新产品研发流程优化与研发项目

新产品研发流程优化新产品研发流程优化与研发项目管理与研发项目管理课程描述课程描述课程背景：当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。培训收益培训收益培训收益：了解如何正确地制定新产品研发战略；学习选择正确的新产品项目的技术和方法；探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；学习如何建立新产品研发项目管理体系；掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；新产品研发的项目模板与工具介绍；分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。讲师介绍讲师介绍讲师介绍：张永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）研发管理资深顾问教育背景及曾任职务：=教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业 和 某生物医疗设备公司。=曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等工作经验：实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。课程大纲课程大纲课程内容：一、研发管理业界最佳模式及案例分析1、“微笑曲线”的含义2、做正确的事情（市场管理体系）3、正确地做事（开发流程与项目管理体系）4、找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）5、术语解释（平台技术产品、样品商品、项目产品、项目管理的领域、流程项目管理）6、技术开发与产品开发相分离7、商业决策同技术评审相分离8、产品成功的标准是什么？9、新产品开发流程与研发项目管理的关系10、案例分析：我的项目为什么会失败二、产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式3、成功的产品开发团队具备的典型特征4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解第四部分、企业薪酬体系设计a工资级别设计（用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，现场送给学员一个分十七步的张守春薪酬设计软件，指导学员按步骤设计出符合企业实际的新的薪酬体系）一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定两级工资的级差的计算公式是什么根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么利用“张守春薪酬设计软件”，使用本企业事先需要准备出的2030个岗位，涉及本公司的各个部门和高中低各层级，以及这些岗位目前的工资，以及市场价格，指导学员利用本企业这些数据，使用软件，设计出企业的各级别工资标准和市场曲线等等，包括级差、级幅度、重叠度等概念和计算设定。最后得到一个本企业可用的薪酬标准和制度体系。并且比较现有人员工资与新体系的差异，找出其中需要调整的个体。薪酬结构的构成的讲解，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路，与“3E”理念的差异和优势和共性各是什么薪酬体系常见错误割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩，该如何对它进行改造岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡，该如何该改造假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7、实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作8、演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？三、产品开发的结构化流程1、产品开发流程优化的方法论（Design Flow）2、开发流程需要结构化的征兆3、开发流程优化的“七步成诗”4、产品开发流程如何结构化：分层分级a)结构化流程的层次划分b)业界的产品开发流程架构示例c)业界的产品开发详细流程示例d)业界的产品开发子流程示例e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例5、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a)结构化的时机b)结构化的程度c)结构化容易陷入两个极端d)结构化如何与企业实际情况相融合8、研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审1、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2、产品开发中业务决策的意义3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”4、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5、业务决策团队的角色构成与职责定义6、产品开发中决策评审点的设置7、各业务决策点的评审要素8、产品开发中业务决策支撑9、业务计划实例讲解10、项目任务书实例讲解11、项目管理办公室（PMO）12、如何建立高效的业务决策机制13、实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作14、产品开发过程中的技术评审有哪些？15、如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化16、实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作五、项目的立项管理1、研讨：目前立项时遇到的问题2、项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？3、项目立项时要避免“师出无名”-项目任务书4、项目立项时应关注“四项基本原则”a)市场可行性b)技术可行性c)商业模式-如何赚到钱？d)风险管理：定性描述六、研发项目的计划控制1、研发项目的计划模板如何制定？2、咨询项目演示：计划模板同流程的关系3、项目计划控制中常见问题和解决办法4、项目的分层实施与分层监控5、监控计划a)监控点设置原则b)监控计划总揽图c)监控计划一览表七、研发项目的风险管理【时间地点】本课程全年循环开课，近期课程时间：时间地点：2012年09月15-16日深圳时间地点：2012年09月22-23日上海时间地点：2012年10月20-21日深圳时间地点：2012年10月27-28日上海时间地点：2012年11月24-25日深圳时间地点：2012年12月01-02日上海时间地点：2012年12月29-30日深圳【参加对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人。【培训费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)课程主办：深圳市华晟企业管理咨询有限公司 全国招生：0755-86222415（提前报名优惠）课程经理：135-1093-6819（24小时）敖先生（官方报名）QQ在线：476304896（课程在线咨询）