《采购管理案例分析》PPT课件

1 2 l如果是我。l八个大类，二十个案例l中外公司，各行各业 3招标供应商质量采购反垄断采购成本控制采购库存和物流采购技术 组织选择供应商采购战略 4 l西门子的分类采购策略l联想集团的采购战略l美国本田的战略采购管理 5 l西门子拥有2500名采购人员，其中一线1500名，分布在256个采购部门。l西门子拥有12万家供应商，其中一类供应商2万家。策略l对供应商的分类： 保证供应合作 有效经营优化市场潜力供应风险获利能力影响 6 l对供应商产品的分类产品类型采购策略采购策略特征典型产品高科技含量、高价值技术合作紧密联系供应商，共担研发经费电力供应设备、CPU冷却系统努力实现标准化和技术转让信息交流最优化支持处理瓶颈材料用量大、标准化优化潜能全球需找供应商印刷电路、稀有金属利用国际信息系统采购人员接受国际化培训高技术含量低价值保证有效率专用的仓储设施特殊的零件、变压器安全库存强调与供应商的良好关系低价值、标准化有效处理 向接管物流的经销商外购塑料制品、化学制品自动订单设置系统减少供应商数量直达生产线或仓库的手续 7 l技术含量是更关键的因素l配合策略：采购营销（提高西门子对供应商的吸引力）l配合策略：采购经理的效率 8 l联想集团2004年年末以12.5亿美元并购IBM的全球个人电脑业务，包括PC的研发、制造、经销和服务。5年的IBM品牌使用权和Think商标的永久保留使用。l IT行业供应链的特点：价格波动风险大、部件更新快、客户差异化明显、供应商具有寡头垄断的特点。l国际采购经香港分转惠阳、上海、北京。l 60%70%的客户为中小型企业和个人，运作模式为安全库存（1-2天）结合订单生产。 9 l提高采购灵活性：准确预测（大量历史数据和多预测体系）、调整快速（几小时内调整涉及几十种产品、几千种物料、几百家供应商的采购计划）l供应商协同：控制采购价格、审核供应商生产线、分析供应商财务状况、在供应商端设立采购平台（上海、香港、深圳、台北） 10 l在过去18年中，美国本田的顾客满意度一直排名第一。l总成本模型： 高度重视成本管理（先定售价，再拆分成本；降低成本的同时，为顾客增加附加值；比供应商更清楚他们的成本） 与供应商共享成本模拟数据（派工程师进驻供应商工厂；对汽车改进则必须到生产线；由24个具有专业产品知识的专家组成成本研究小组） 11 l本田与供应商的商业伙伴关系 投入时间、金钱和努力帮助供应商提高效率；对每一次供应关系改善进行评估；帮助供应商但不收取任何费用；与供应商的沟通带有明确目标l利用供应商进行创新 供应商早起参与本田汽车设计（每次100名嘉宾设计师）；优先供应商（把产品发展作为战略考虑、以科技开发为目标、与本田同步运用新技术）；对竞争对手的汽车拆分并进行比较 12 l诺基亚的采购战略l中国市场的三种采购理念 13 l诺基亚年产手机1.5亿2亿部，每部手机需要零配件几千个，模块数百个。l 2000年开始建立“星网模式”供应链，由30多家国内外著名的移动通信设备配套厂商共同投资兴建。诺基亚节省大量运输成本，库存成本几乎为零。l 2003年建立东莞南信物流中心为诺基亚一家服务，中心由英国空运Exel实施。l星网工业园循环运转拖车收送货；园区包装可循环使用；直通诺基亚的传送带；各相关企业互联的网络l东莞物流中心的供应商直接送配件到生产线；合理划分仓库；保持合理库存水平。 14 l分销：蜂星通信l直供：3家全国分销商，70多家省级分销商l省级直控分销：针对三线城镇市场，诺基亚负责接触终端，省级分销商负责物流和资金流的分销平台。 15 l胜利油田每年采购总量85亿，设计56大类、12万项物资，采购人员9000多人。每年45亿元采购资金要分配给隶属或姻亲关系厂家。l海尔集团利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低成本、精简供应商队伍，清除暗箱操作。l上海通用的 采购上升到企业经营策略的高度，与供应链紧密结合。 16 l TCL对供应商的评估l华为对供应商的改造l IBM的供应商行为准则 17 l TCL评估的对象包括现有供应商和潜在供应商。l对现有供应商每个月做一次调查，针对价格、交货期、进货合格率、质量事故等，12年做一次现场评估。l对新的潜在供应商评估更复杂：设计部分提出需求对潜在供应商调查分析样品报价现场考察小组讨论正式考察小批量供货l合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。l评价中的关键要素是质量，其次是价格。 18 l华为的供应商小华为：反应迅速、注重质量、对价格敏感并保持低调。l华为在供应商眼中的形象：采购专家团和采购人员（买手和里手）规则透明、买卖公平；付款及时l尽量降低在供应链里的人为作用，防止某一个人在链条中权限过大。 19 l IBM供应商的行为准则：禁止强制性劳工；不可雇佣童工（支持合法的学徒计划）；遵守必要的薪酬和福利；工作时间（每周不超过60小时含加班，每周至少休息一天）；不得存在任何歧视；尊重雇员；雇员有集会的自由；保障雇员的健康和安全；以保护环境的方式经营；遵守当地法律；严守商业道德；向雇员灌输道德准则；接受IBM的监督和记录。 20 l一汽大众的零库存l务实的索尼全球物流l美的公司的VMIl雅戈尔的库存 21 l一汽大众的进货零库存：生产车间没有仓库，只有入口 电子看板（生产信息通过网络传给供货方） 准时化（按整车顺序传送配货单，零部件直达工位） 批量供货（对不重要的小零件每月分批量供货12次）l在制品零库存 在制品是万恶之源 生产指令表+混流生产线l无纸化办公 22 l索尼集团年集装箱运量超过16万TEU。l每年与承运人举行一次全球物流洽谈会：如果索尼提供的箱量低于许诺，则索尼赔款，反之，不要回扣。同时只要求承运人提供半年至一年的运价成本。l多批次、少批量的供货方式牛奶传送式。 23 l美的公司为终端经销商安装金算盘进销存软件。l供应商的地理位置有利于实施VMI。l供应商储备3天的货即可，并承担相应的财务费用。l供应商基于web，浏览美的的订单。l年初确定价格，网上随时确定订单签署。l优化前端销售体系：为分销商削减和管理库存。 24 l雅戈尔集团由40家分公司组成、拥有2万多名员工。l雅戈尔拥有160多家分公司，2800多个销售网点，包括专卖店、专柜、特许加盟店等。这样的销售网络是雅戈尔的核心竞争力，但每年的换季使其库存严重积压。l营销网络信息化透明的酒杯l雅戈尔信息化的代表量身定制业务 25 l ECantata国际网络公司网络采购l亚星公司的采购管理 26 l ECantata国际网络公司是中国第一个及最大的在线工业采购网，通过组织在线竞价为买家提供采购服务。l施乐、通用汽车、Master信用卡等不同行业、不同性质应用了在线采购，成本分别下降了83%、90%、68%。l在为Motorola服务中采用了在线逆向竞价，使供应商通过网络看到价格不断下降，在短时间内，价格就降到了传统询价或招投标无法达到的程度，节约成本32%，节约时间80%。 27 l亚星公司是全国100家重点化工企业之一，氯化聚乙烯产量居全国第一、世界第二，公司的成功经验就是购销比价管理。l根据倒推测算成本价格、上年实际采购平均价及上年最后一个月的实际价格为定价基础。l物资采购部门如能完成全年总目标（质量和价格），则给予高额奖金。 28 l比价采购包括： 采购决策民主化：不同采购价格的物资由不同层次的领导审批，但都要由审计处监督；价格内部公开 建立健全管理制度 独立的采购审计 质检处封闭检验质量 采购人员每人一份采购记录，人若换岗，台账保留，以便追责 采购承包责任制 采购管理始于预算，终于结算，避免应收、应付款不必要的滞欠。 29 l上海石化的招标采购l政府采购的争端 30 l中国石化上海石油化工股份有限公司，经营目标是以经济效益为中心，追求企业利润最大化、股东回报最大化和股票市值最大化。l专家评标：专家库分为设备、电气、仪表、材料和化工五大类；评审委员由用户推荐和专家库随机抽样共同产生，用户推荐的专家12名，不超过总数三分之一；评委对供应商的资质、收入、技术水平、生产能力、交货期、招标标的和付款方式进行打分。 31 l自行招标采购以邀请招标为主，逐渐形成了228家成员的资源市场。l三个关键：统一标准进行技术交流；严格制定评标标准；加强招标跟踪，建立质量追究制度。l关键设备采购委托专业招标公司招标，委托专业监造公司对中标人进行全程验收和监造 32 l某市政采中心受到该市教育局的委托，以竞争性谈判方式采购一批教学设备。l采购文件未对供应商提出特别条件，仅要求提供设备正品证明。招标结束后，非中标企业A分别向政采中心、财政局、纪检委、监察局等进行投诉，声明中标企业B不是该采购对象代理商，授权书造假，要求立即查处政采中心“暗箱操作”，并不准公布中标结果，但投诉无效。 33 l投诉无效的原因： 投诉书递送主体不正确 投诉事实不确切 投诉程序不合规定l启示： 熟悉政府采购法 如何运用投诉手段，要依法投诉 深入了解政府采购 政采部门规范行为和服务 34 l榨油企业大豆原料套期保值l buy-and-sell 35 l 2005年，我国现有大豆压榨能力是实际需求的2.6倍，压榨业年均开工率不足40%。而且国际市场大豆价格波动幅度巨大，严重影响榨油行业的正常经营。l大豆期货价格与现货价格的变化趋势基本一致，大豆期货成为比较合理的价格避险工具，现货托底，期货套利。l套期保值的本质是锁定成本和利润，而不是追求巨额利润。 36 l采购前买入套期保值，为后期锁定成本，以期货盈利弥补采购损失。l如果采购下跌时，就卖出套期保值。不仅能保值，还能获得额外利润。l榨油企业参与套期保值要分阶段，不同阶段针对不同现货品种进行，科学选择介入时机，制定科学套期保值介入方案。 37 l DELL公司是2005年美国最大的LCD显示器厂商，出货量2000万台，占全球市场20%，其buy-and-sell模式获益不少。l这种采购模式其实就是收回了显示面板采购权，即戴尔公司凭借其出货量向面板业者议价，然后制定自己的OEM厂家必须购买这些面板。l一般代工厂给予品牌业者的付款天数为30天，而面板厂商给予品牌业者付款天数为60天，品牌业者就赚到了30天的利息收入，而面板库存却由代工厂背负。 38 l代工厂利润主要来自于面板采购、关键零部件采购，以及模具与制造费用三项。但由于buy-and-sell模式使得代工厂毛利率下降至3%。l随着面板业者虚拟垂直整合力量的不断提升，代工业者从垂直结构链整合及关键零组件掌握等环节来赚取材料成本价差的空间受到挤压。但若代工厂想要整合上游，则又必须承担初期因与上游供应商竞争而要不到货的风险。 39 l大超市应对特大暴风雪l家乐福的采购漏洞l三鹿奶粉的问题 40 l 2008年年初一场特大暴风雪袭击华夏大地。同时也切断了沃尔玛、家乐福的供应链。沃尔玛深圳总仓货物堆积如山；家乐福的货柜车堵在了高速路上，两家的门店大面积缺货。l沃尔玛的门店由于都为春节准备了应急库存，缺货现象还不是特别严重。家乐福开辟应急通道，接收延迟到达的货柜。l生鲜货物是最先反应出来的问题，也最容易产生市场恐慌。本地采购不一定能解决天灾带来的问题，而基地采购却能解决一部分问题。 41 l家乐福在中国取得了较快的发展。但也陆续出现了一些不应该有的商品质量问题。l家乐福供应链的两大法宝：本土化供应和向上游供应商要利益。l企业文化本土化、采购本土化、员工本土化。l供应商缴纳费用占营业额的36%；60天结算；把供应商逼到墙角，再给甜头。 42 l本土化供应的漏洞：中国当前商品生产中存在诸多假冒伪劣问题。l向上游供应商要利益的漏洞：这种方法在发展中国家容易成功，供应商损失了利润只能在商品上做手脚。l权力下放的漏洞：门店店长拥有较大权力，体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等方面。这种单店管理模式的优点是一方面有利于快速的市场反应，增加销售额，另一方面有利于和当地政府、供应商形成很好的合作关系。但会造成把关不严。 43 l三鹿奶粉在出现问题后，发表问题报告，说奶粉有毒的原因是奶源有问题。l推论一：三鹿奶粉全部产品都有问题。l推论二：三鹿采购质检玩忽职守。l推论三：中国乳品业一起倒掉。l洋品牌的黄金时代到来。l奶源问题源于拼命压低采购价格。 44 l中国钢铁业应对铁矿石涨价l国际油价“过山车” 45 l中国钢铁企业同意2008年的铁矿石供应向力拓公司支付之多96.5%的涨幅，超过2005年的71.5%。l传统上巴西的淡水河谷会率先进行价格谈判，然后力拓和必和必拓会接受相似的涨幅。但在2008年澳大利亚的铁矿企业对早些时候淡水河谷商定的65%71%置之不理，因为澳大利亚距中国更近，航运成本更低。力拓拿到高出部分只相当于运费差价的10%。 46 l上海宝钢在公布接受涨幅消息后，股价下跌了7.83%，但业内反响良好。分析师认为谈判结果优于预期。宝钢在转天又宣布了兼并韶钢和广钢的计划。l宝钢8月份吨钢提价500元，而新的铁矿合同增加吨钢成本为100元。同期国际市场钢材价格不断走高。虽然中国提高了钢材的出口税，造成出口钢材数量下降，但出口金额却在增加。l中国对钢铁行业的进行干预或条框的难度不断增大。 47 l 2008年受美国三大汽车公司救援方案受挫等影响，国际油价跌至47美元。当年年底欧佩克宣布减产计划，每日减产220万桶，同时，美国市场却暴跌至每桶39.88美元。l投资人罗杰斯在2007年年初预言油价突破100美元，甚至涨到150美元，事实证明他猜中开始，却没说中结局。l 2008年7月11日，油价上攻147.27美元，仅用了5个月就跌回40.5美元。l金融危机渗透到实体经济，资金为避险而撤离商品市场。 48 l回顾所学的内容l指出应用所学内容的方法