工程管理建筑施工资料

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综合一体化管理体系之工程项目管理篇尹应军资源管理沟通管理分包管理施工现场管理工程进度管理项目策划管理工程项目管理2009年月 1、职能2、工作流程3、管控要点4、内审要点5、其它（如原则、思路、问题等） 4 公司工程管理部项目策划办法检查与考核分子公司工程管理部门审核策划书资源配置检查与考核项目部编制策划书报审、修订动态调整审批策划书组织公司层面策划会议组织策划会落实执行 2009年月 5项目策划原则分级管理全面覆盖覆盖率： 100% 公司（四者之一）： 5亿元国内项目；海外项目；新领域；技术难度高、风险大的项目。分（子）公司：其它项目 2009年月 6 中标通知书项目部编制策划方案（一个月内）项目策划会修订、完善策划方案分（子）公司审批报公司工程管理部备案（一周内）项目部组织实施分（子）公司管理的项目策划工作流程图中标通知书分（子）公司、公司直管项目部编制策划方案（一个月内）项目策划会修订、完善策划方案项目部组织实施公司工程管理部审批公司管理的项目策划工作流程图 2009年月 7 管理模式选择：矩阵式、直线职能式、事业部式等组织模式，专业化运作、多项目集中管理、片区管理等模式；选择不当会造成组织混乱，职责不清，管理水平不高；项目班子搭建：精简高效，搭配不当，会造成管理失控，政令不畅关键资源配置：资金、技术人员、设备、物资配置不合理，难以满足施工要求，或者资源浪费，尽量内部共享分包商选择：合格分包商名录范围内；选择不当，会造成现场施工失控，质量、安全、进度等隐患多风险评估及对策：评估不全面或对策不当，会造成风险损失项目策划管控要点 2009年月 8 项目策划内审要点审核要点内审依据前期条件调查：现场施工条件，资源行情，市场风险等。管理手册、项目策划管理办法、施工现场综合管理考核标准策划书：内容全面（重点是管理模式，人员、关键设备、大宗物资采购、资金、分包商选择、风险评估）；重大单项有专项策划方案，如铁路梁场等；措施有针对性，且审批及时。策划会：会议召开及时，有纪要执行效果：是否按照策划书的大框架组织实施，并进行动态调整。月报、年报：统计截止当月 28日，当年 12月31日；报表齐全 2009年月 92009年月 2008年 4月成立资源配置处，公司工程管理部归口管理项目策划，开始启动；2008年 7月 29日召开 “ 广州凤凰大桥项目策划会 “ ，逐步推广2008年 8月 6日颁发 “ 二航工管 2008413号 ” 文，逐步规范2008年，综合覆盖率 67%； 2009年二季度，综合覆盖率 100%项目策划管理现状 2009年 7月颁行项目策划管理办法，形成内部标准 102009年月历次项目策划会议 112009年月注意区别：项目策划是项目管理的纲领性文件，施工组织设计是技术大纲，编写时两者应有区别投入不足：专业人才不足，组织机构不够健全，部门职能划分尚未明确报送不及时：文件材料报送、反馈慢，备案不及时内部资源共享率不高：内部资源信息调查不够全面，部分项目没有优先采用内部资源项目策划管理存在问题策划质量不高：针对性不强，指导性不足的弊端存在，动态管理明显缺乏 122009年月公司工程管理部施工项目管理办法组织季度会议检查与考核分子公司工程管理部门审核计划组织季度会议资源配置检查与考核项目部编制计划报审、修订落实执行动态调整审批计划组织月、周会议 132009年月右图摘自管理手册中的进度管理工作流程图；工程进度以公司信息平台上的数据为准；目前实施过程中半月报已取消，月报统计报表只需电子版即可。 142009年月新开工项目权限配置：进场一个月内报新签项目登记表，并申请权限配置，进入工程信息系统平台进度计划编制：总进度网络图，各层次进度计划，要符合现场施工条件，资源配置要合理进度控制：提出控制目标，落实到责任人，并下达协作队伍；跟踪分析进度统计数据，适时进行动态调整，相应资源配置也随之调整；调度会，分析偏差，提出改进措施并落实进度统计：每月月底前全面统计上报公司；以公司工程信息平台数据为准；积累进度索赔基础资料收尾阶段进度控制：进度索赔，完工结算，移交工程进度管控要点 152009年月工程进度管理内审要点审核要点内审依据进度控制体系：总目标进行层层分解，进度控制组织机构完善，人员落实到位，职责划分明确管理手册、施工项目管理办法、施工现场综合管理考核标准总进度计划：内容全面，有网络图，能抓住关键线路；资源配置合理；审批记录齐全；实行动态调整其它各层次计划：年、季、月、周计划齐全，工作量准确，有措施；有分包商提供的进度计划生产会议：按时召开进度分析会、调度会，会议记录齐全，提出整改措施执行效果：现场进度是否符合计划要求，计划与实际完成偏差是否大，是否有进度投诉月报、年报：统计截止当月 25日，录入信息平台 162009年月进度计划编排的严肃性和科学性有待加强。如二公司编制的二季度生产计划明显偏低，实际完成超出计划近 70%，失去了计划指导生产的应有作用。 09年下半年的产值预测中，部分单位统计的数据出现严重错误，很难相信依据这些错误的数据能作出正确的决策。信息系统平台种产值录入率情况有了较大改善，但非工程性公司仍未录入。 172009年月公司工程管理部施工现场综合管理考核标准年度总结年终抽检考核分子公司工程管理部门现场管控季度自评汇总年度检评督促整改项目部考评登记注册季度自评落实整改季度小结 182009年月进驻现场现场管理考评注册登记（一个月内）施工现场管理季度自评（项目部）施工现场管理年终抽检（公司）施工现场管理季度检评（分、子公司）整改整改，验证审阅，小结审阅，小结年度总结整改 192009年月注册登记：登记不全将造成项目管理缺失自评：项目部季度自评覆盖率 100%；不及时，发现不了问题，则现场管理有隐患检评：分、子公司检评覆盖率 100%，否则管理有漏项抽检：公司进行年终抽检，加强考核评比，促进施工现场管理水平提高整改及验证：消除隐患，不断超越，持续提高施工现场管理管控要点 202009年月施工现场管理内审要点审核要点内审依据组织机构：机构健全，部门设置完备；人员配备齐全，职责划分明确；工作场所和设施满足要求管理手册、施工现场综合管理考核标准管理办法：建章立制针对性强，有指导意义；审批、报备及时工作计划：有计划，有措施，针对性强实施记录：记录齐全，管理规范动态控制与调整：现场管理实行动态控制，相应措施也进行调整，并及时报批现场实施效果：文明施工（现场布置合理，图牌标齐全）；环保合规（便道畅通无尘，固、气、液无污染）；外形外观质量合格报表：每季度的下个月 10日前报送电子版 212009年月修订后修订前序号修订后考评内容分值序号修订前考评内容分值1 施工组织管理 150分 1 施工组织管理 260分2 技术与质量管理 150分 2 施工进度管理 100分3 安全与环境管理 150分 3 工程质量管理 180分4 合同与成本管理 100分 4 职业安全健康管理 180分5 进度管理 100分 5 合同及成本管理 100分6 设备管理 100分 6 施工环境管理 100分7 物资管理 100分 7 文明施工管理 80分8 信息化管理 50分总计 1000分9 信用评价管理 50分10 文明施工管理 50分总计 1000分考评内容及分值修订前后对比表 222009年月考评频次考评等级组织专项考评一级、二级、合格、不合格现场每半年组织一次考评可与质量安全督察、铁路信用评价、内审结合一级、二级、三级、不合格现场每年组织一次考评考评方式考评对象铁路、海外项目未包括纳入铁路、海外项目旧版：新版： 232009年月存在问题中小项目、全分包项目现场管理未受重视现场考评有流于形式的趋势海外项目现场管控难度大对策：所有项目都经考评，确保现场考评覆盖率 100%对策：宣贯新版考评标准；组织片区相互学习，共同提高；加强考核评比对策：年终抽检适当抽取海外项目 242009年月宁波明州大桥项目部施工组织大项得分不足 80%居然自评为一级施工现场；福鼎芦竹滚装码头项目部在 9大项得分均不足 80%的情形下自评为一级施工现场；二七长江大桥项目部报表中的编制说明全盘照抄鄂东大桥项目部的说明，如 “ 进度管理 ” 项说明中居然 “ 完成了合同总量的 80%，主塔已封顶，边跨箱梁浇筑完成，滩桥箱梁完成了左幅四跨和右幅两跨，引桥下构全部完工 ” 等；太原漪汾桥改造项目部自评表中各大项得分全部为满分。 252009年月公司工程管理部审批监测计划建立与重点项目部沟通渠道检查评价分子公司工程管理部门监测计划报批年度统计分析建立与项目部的沟通渠道检查评价项目部沟通策划书信息收集传递上报调查表落实整改半年、年度统计分析与项目相关方沟通提出监测计划分子公司工程管理部门 262009年月 272009年月沟通管理管控要点沟通策划：由项目经理组织实施，确定沟通要达到的目标，明确沟通对象、内容、方式、途径内外部关系沟通：公司、分（子）公司、项目部建立沟通渠道；项目部内部部门、协作队伍、发包人、监理、设计、供货方建立沟通渠道；项目部与政府机关、金融组织、税务部门、环境单位等建立沟通渠道顾客满意度监测：年初提出计划，半年度和年终分别收集整理，进行统计分析，寻求解决方案；控制投诉检查、评价和调整：在施工项目运行不同阶段，沟通重点动态变化，应评价改进效果，并提交管理评审，实现持续改进 ; 信用评价工作信用评价：信用评价过程中与业主、建管部门保持沟通 282009年月沟通管理内审要点审核要点内审依据沟通策划：策划书内容全面，对象和目的明确，有计划地实施管理手册、施工项目管理办法、施工现场综合管理考核标准内外部关系沟通：与各相关方建立了联系，有会议纪录、往来传真文件等解决冲突：顾客投诉解决情况，信用评价结果如何顾客满意度监测：有计划，有调查，有反馈检查评价与调整：有检查结果记录，评价分析资料齐全，调整措施有效归档：信息收集后采用计算机处理，并形成完整的档案资料 292009年月顾客满意度调查统计分析结果单位名称 2009年上半年得分 2008年得分两个评价期差值备注公司 8.607 8.433 +0.174二公司 8.077 8.166 -0.089三公司 8.784 8.798 -0.014四分公司 9.018 8.817 +0.201五分公司 8.847 8.354 +0.493六分公司 8.558 8.086 +0.472水工分公司于三季度调查 8.940深圳分公司于三季度调查 7.823西南分公司 7.514 7.256 +0.258 302009年月公司工程管理部参与评审完工评价汇总评价结果共享分子公司工程管理部门参与评审过程评价审核完工评价审核分包监督项目部分包合同评审分包过程评价分包商管理过程评价汇总分包完工评价 312009年月 322009年月分包商管理管控要点分包合同管理：合同评审； 500万元以上的公司授权办理， 50-500万元之间的分（子）公司办理， 50万元的项目部办理分包过程管理：项目部对分包商的施工进行监控管理，公司、分（子）公司定期、不定期检查分包商评价：项目部每季度组织分包过程评价，提出处置办法；公司工程管理部每年 7-8月份与合同部组织分包商管理检查；完工后项目部组织完工评价，工程管理部汇总移交给合同部更新名录：更新分包商资源库，公司、分（子）公司每年定期发布合格分包商名录 332009年月分包商管理内审要点审核要点内审依据合同评审：评审记录齐全，管理手册、施工项目管理办法、施工现场综合管理考核标准合同管理：主合同及附件齐全完备，合同签订权限合规，报批手续齐全分包商管理：有定期现场检查记录，有整改通知及验证记录，检查结果能与分包商评价结果对应分包商评价：过程评价按季度进行，完工评价及时报送，评价资料齐全并录入工程信息系统综合一体化管理体系之船机设备管理篇尹应军 1、职能2、工作流程3、管理思路4、管控要点5、内审要点 362009年月公司工程管理部船机设备管理办法节能减排管理星级制考核分子公司工程管理部门编写设备更新实施计划设备资产管理中小型设备招标采购、星级制考核项目部船机设备使用计划设备使用记录、维修保养节能降耗大型设备招标采购、监造船机设备资产管理成本核算 372009年月船机设备工作流程包括设备供方工作流程、设备配置工作流程、设备购置和建造工作流程、设备租赁工作流程、设备维修和改造工作流程、设备使用工作流程、星级制考核工作流程、机损事故工作流程、设备报废和让售工作流程、资产账务工作流程等，具体见管理手册 382009年月船机设备管理思路统一领导，分级管理全过程全效益管理全过程管理：设备的招标采购、监造、使用、维养、更新、报废让售管理；效益管理：原值 50万元以上的单机核算；船机设备完好率 90%（ 80%）以上，利用率 75%（ 70%）以上；节能降耗管理公司：核心设备管理；其它设备购置、更新、让售、租赁、资产管理权限；分（子）公司：非核心设备管理；权限范围内购置、更新、让售、租赁及资产管理；项目部：小型设备，租赁设备等 392009年月船机设备管理管控要点设备配置管理：配置计划上报权限；自购、租赁方案经济型分析；优先采用内部资源；大型设备由公司集中招标采购，设计评审；公司成立核心设备监造管理小组；设备更新改造应按规划进行设备使用管理：设备调度使用确保使用率，维修保养确保完好率；设备成本核算；设备事故处理 “ 四不放过 ”原则节能减排管理：制定节能减排计划和指标；重点能耗设备检查和分析记录；宣传工作设备星级制考核：设备操作人员每月自评，分（子）公司每季度组织考评、互评；分（子）公司半年总结奖励三星级（含三星级）以下的项目部和设备；公司年终抽检，评出四星级以上的项目部和设备 402009年月船机设备管理内审要点审核要点内审依据管理责任制：有项目设备管理实施细则；有设备管理部门，职能明确，人员齐全；技术规程有效，操作人员持证上岗管理手册、施工现场综合管理考核标准记录齐全：分类建立台账；购置审批手续齐全设备使用计划及实施：有使用计划，并按计划实施；进场验收，退场结算及时；分包队伍设备按合同条款进场验收，资料完整；进场设备性能符合要求星级制执行：有星级制考核小组和实施细则；操作人员有自评记录；考核小组考评记录；存在问题整改及时并反馈 412009年月船机设备管理内审要点审核要点内审依据设备使用和维养：有维养计划并报批，定人定岗；船机设备利用率 75%（ 70以上），完好率 90%（ 80%）以上管理手册、施工现场综合管理考核标准费用核算：开工一个月内编制费用核算办法，测算成本；原值 50万元以上的设备单机核算；核算记录齐全节能减排：有计划，有指标；重点能耗设备检查和分析记录齐全；宣传工作有成效；完成上级下达的指标 422009年月综合一体化管理体系之物资管理篇尹应军 1、物资机构定位2、物资内审要点3、物资工作重点三级部门和二级单位的综合定位相关方综合定位公司工管部战略规划，研究政策，制定制度，搭建平台，信息系统，绩效考核，钻研业务，普及知识，专业培训分 (子 )公司物资部门贯彻精神，执行制度，过程管控，服务项目，问题处理，内部协调，上传下达，专业指导，队伍培养项目 /预制厂物资部门周密计划，错峰订货，自采类，保障生产，严格验收，合理使用，充分回收，基础数据，及时核算物流公司挖掘资源，分析行情，供应类，分片经营，物流配送，保供服务，兼顾外销，打造联盟供方物流分公司(分中心 ) 周转材料，回收仓储，翻新保养，改造利用，内外租赁，盘活资产，加工贸易，供应类，吸引卫星供方1、物资机构定位 2009年月45 2、物资内审重点细化物资管理制度，落实岗位责任制；严格执行采购程序，强化物资集中采购；加强现场物资管理，降低物资损耗；施行全面预算管理，控制物资成本。 2009年月46 2、物资内审重点2.1 执行各项规章制度，部门职能健全，人员配备合理。 2.2 物资计划填写规范，审批有效，报送及时。2.3 物资采购做到适时、适质、适量、适价、适供方，主要物资集中采购，结算支付规范。2.4 物资验收准备充分，把关严格，措施得当。 2.5 布局合理，保管科学，标识有效，盘点及时。2.6 限额发料控制消耗，监督使用堵塞漏洞。 2.7 充分利用废旧物资，材料处理符合规定。 2.8 周转材料统筹管理，正确使用，真实反映成本。 2.9 施行全面预算管理，物资核算规范，账目清晰，档案资料妥善管理。 2009年月47 2.1.1 根据管理手册和相关规章制度，结合项目实际，制定全面具体、符合性和预见性强的物资管理实施细则。2.1.2 部门职能定位准确、内容全面，岗位设置合理、符合原则。2.1.3 物资人员配备合理、分工明确，岗位职责落实到人。2.1.4 物资管理中发现的问题得以及时纠正并采取预防措施。2.1.5 懂材料、市场、工程和管理，物资管理水平及队伍整体素质高。2、物资内审重点2.1 执行各项规章制度，部门职能健全，人员配备合理。 2009年月48 2.2.1 物资总计划、进度计划、分部分项计划、措施用料计划齐全，变更计划调整及时。2.2.2 集中采购的物资计划上报及时并得到批复。2.2.3 物资计划内容详尽，填写规范，必要时附图纸，编制、复核和审批等手续齐全有效。2.2.4 针对分包商的工程用料，制定了专用的供应计划 (甲供 )或控制计划 (甲控 )。2.2.5 物资部门对工程材料计划进行了验算，采取购、借、租、改、代、制等方式平衡需求计划。 2、物资内审重点2.2 物资计划填写规范，审批有效，报送及时。 2009年月49 2.3.1 全面参与项目前期策划，市场资源行情调查充分，供应方案合理，调查报告详尽。2.3.2 对新供方了解深入，推荐及时，资料全面；在合格供方名录中选择供方；客观评价供方。2.3.3 按照规定组织集中采购、招议标采购或询价采购，手续完备、资料齐全。2.3.4 采购、租赁、加工等合同会签务实，按规定上报，条款严密并得到严格执行。2.3.5 把握市场机遇，适时组织批量采购，效果明显。2.3.6 入库、对账、结算、报销规范及时，采购日记记录详细并得到财务签认。2.3.7 合理使用采购资金，建立结算支付流水账，合同、发票和收款单位一致。2.3.8 采购物资质量合格，确保生产供应，保持合理库存；无劣质材料、停工待料和积压浪费。 2、物资内审重点2.3 物资采购做到适时、适质、适量、适价、适供方，主要物资集中采购，结算支付规范。 2009年月50 2.4.1 验收依据齐全有效，场地设施、装卸设备、苫垫物品准备充分。2.4.2 计量器具定期校验，验收方式合理，能有效防范验收漏洞。2.4.3 验收数字准确，单据规范，台账详尽，资料齐全。2.4.4 自耗和分包材料取样报检符合标准规范。2.4.5 验收问题发现及时，处理得当。 2、物资内审重点2.4 物资验收准备充分，把关严格，措施得当。2009年月 51 2.5.1 仓库、堆场、料棚布局合理，安全设施齐全。2.5.2 根据不同材料性质和现场环境，科学保管，防范物资质量损失和数量损耗，防止污染环境。2.5.3 库容场貌整洁有序，料卡料牌标识醒目，信息更新及时有效。2.5.4 坚持日清月结，永续盘点和定期盘点相结合，做到账、卡、物、资金四相符。 2、物资内审重点2.5 布局合理，保管科学，标识有效，盘点及时。2009年月 52 2.6.1 发放范畴界定明确，限制额度计算精确，价格方式阐述准确，其制定或调整得到审批。2.6.2 发料做到分斤破两，实时反映累计数量并核对发料额度。2.6.3 分包商专兼职领料员明确，员工领料手续规范。2.6.4 监督使用，杜绝浪费，定期分析，堵塞漏洞，现场无浪费。2.6.5 及时出账或列转材料费用，参与分包结算和支付。 2、物资内审重点2.6 限额发料控制消耗，监督使用堵塞漏洞。2009年月 53 2.7.1 建账监管待回收和已回收物资、借用工具用具和周转材料，执行报损报失赔偿制度。2.7.2 充分利用回收物资，修旧利废。2.7.3 废旧物资退库入账，上报审批后集中处理。2.7.4 废旧物资处理全过程得到公开监督。 2、物资内审重点2.7 充分利用废旧物资，材料处理符合规定。2009年月 54 2.9.1 按规定及时编制和修订材料成本预控指标，施行全面预算管理。2.9.2 物资财务核算口径一致，每月核对物资动态金额，做到分毫不差。2.9.3 定期核算钢筋、水泥、砂石等原材料消耗量，及时发现、分析和解决问题。2.9.4 原始单据凭证、基础数据台账、材料账簿报表和相关档案资料齐全、清晰、真实、有效。2.9.5 各类报表和数据资料做到及时、准确、真实、全面。2.9.6 熟练应用办公软件，物资分类准确，新材料反馈及时。2.9.7 物资资料妥善归档，便于查找，交接记录详尽。 2、物资内审重点2.9 施行全面预算管理，物资核算规范，账目清晰，档案资料妥善管理。2009年月 55 1、物资岗位设置违背原则，人员配备不足。2、集中采购计划未上报，缺总计划和分部分项计划。3、发现无计划采购，规避集中采购，采购价格明显偏高，材料采购不入账，发票直接报销等现象。4、验收问题发现不及时，造成重大质量问题、产生巨大量差或严重影响信用评价。5、物资发料严重超耗。6、废旧物资回笼资金未全额上缴财务。7、擅自采购、租赁、处理周转材料。8、物资核算不及时，问题处理未奏效，导致材料成本失控。发生下列严重问题，对应内审项目不合格： 2、物资内审重点 2009年月56 3、物资工作重点钢筋集中采购目标是由企业发展战略规划、业主监理指挥部管控要求、生产分包管理模式和市场资源行情等条件所决定的，主要为如下五项：目标内容适时分析行情走势，择机错峰采购适质选择合适品牌，确保钢筋质量，必要时提出定制要求适量根据进度、库存、资金和资源，确定最佳订货批量适价合理低价，互利互惠，供应流畅适供方择优挑选供方，积极培育内部市场，提升物流公司竞争力2009年月 3、物资工作重点相关方内部外部生产厂钢筋生产厂家供应商物流公司，物流分公司（中心）市场流通商家采购方项目部，预制厂项目分包商，市场钢筋需求单位招标人分（子）公司，物资管理部门组织实施管理方公司，工程管理部物资管理处牵头负责相关方分类：2009年月58 相关方内部外部生产厂品质稳定，资源保障，批量优惠供应商挖掘潜力，内部分工，物流配送，直供项目，加强服务，信息共享诚信经营，积极投标，履行承诺，确保供应，材质对应采购方执行判标结果，周密计划，错峰订货，提供方便，及时支付确保资金安全，合同加以约束招标人项目前期策划，组织招 (议 )标，协调利益，处理问题管理方制定政策，跟踪进展，全程监督，绩效考核，维护信息系统职能定位：3、物资工作重点2009年月 59 3、物资工作重点钢筋集中采购流程图管理方招标人供应商/生产厂采购方开始项目前期策划跟踪划定厂家范围推荐邀标单位落实付款条件审批落实资源编制投标文件投标邀请评标邀请跟踪审核申请计划补充邀标单位编制招标文件制定评标办法编制申请计划开标/评标/判标缴投标保证金投标参与参与结束全程监督绩效考核签订合同协议错峰采购结算/支付/报表合同资料收集/归档/上报统一渠道直供项目2009年月60 612009年月 3、物资工作重点组织 2009年物资工作相关会议 3、物资工作重点周转材料管理是一个多目标的管理系统，其管理目标是由企业的发展战略规划、生产及经营管理总目标和具体实施要求所决定的，主要为如下四项：目标内容保证生产需要合理储备，调配资源，满足生产需要，保证生产进度减少资金占用合理调配，提高在用率，降低在库率，降低流动资金占用量降低项目成本周密计划，提高周转次数，降低摊销率，从而降低项目成本扩大再生产能力延长使用寿命，实现资产保值增值，积累优良资产充实经营实力2009年月 3、物资工作重点大类小类品种举例特点A类产品型金属周转材料贝雷片、万能杆件及附件，钢板桩资源有限价格昂贵B.1类产品型金属周转材料脚手管架、组合钢模、钢轨及附件供应充足周转灵活B.2类钢材列转类周转材料型钢、钢管、钢板用途广泛B.3类加工型金属周转材料异形钢模、挂篮、护筒、料斗、导管、牛腿、桁架、导梁、门架及附件专用性强C.1类竹木周转材料枕木、胶合板、复合板、木模板、跳板低值易耗 C.2类橡胶周转材料橡胶充气芯模使用面窄C.3类其他周转材料集装箱、油罐、粗电缆（单芯截面积 35mm2铜芯）、贵重工具用具（单价 800元）易损易糟注：对于没有列举的品种，可根据分类和特点划分。2009年月63 3、物资工作重点A类周转材料 :为满足内外市场对 A类周转材料的需求，出租方在新购或补货前，应充分调查市场行情，深入了解资源渠道，客观评价供方能力。不论金额大小，其新购和补货都必须在采购交易中心平台上组织集中招标采购。合同须上报到对口管理方审批、备案。作为企业的优良资产，出租方应提前做好验收准备，仔细核对产品资料，准确计量材料数量，组织必要检验试验。B、 C类周转材料 :B、 C类周转材料金额达到 500万元以上和 50万元以上的新购和补货，必须分别在对应的采购交易中心平台上组织集中招标采购， 50万元以下的由项目部自行询价比价。合同须上报到对口管理方审批、备案。2009年月64 谢谢！

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