现代财务的职能与组织

培 训 内 容l更好地理解财务管理应起的作用以及如何实现这些作用l介绍基本的财务概念l学会如何阅读财务报表l介绍预算工作的基本目的和流程l成本的概念及组成，降低成本的几个细节 现代财务的职能与组织 现代企业的财务管理体系介绍财 务 会 计 提 供 信 息企 业 外 部 用 户 管 理 会 计财 务 管 理信 息信 息记 录 直 接 管 理 企 业 内 部 用 户信 息 股东财富最大化目 的目 的其 他 信 息 和 方 法其 他 信 息 和 方 法传 统 财 务 会 计 主 要 服 务 于 企 业 外 部 用 户 ， 它 通 过 向 管 理 会 计 和 财 务 管 理 部门 提 供 所 需 信 息 间 接 地 起 到 对 企 业 内 部 管 理 的 作 用 。 而 财 务 管 理 是 对 企 业资 金 运 动 全 过 程 的 直 接 管 理 ， 管 理 会 计 是 会 计 与 管 理 的 直 接 结 合 。 整 个 财务 、 会 计 体 系 以 实 现 股 东 财 富 最 大 化 为 目 标 财务的二大分支以传统会计为主要内容，通过一 定的程序和方法，将企业生产经营中大量 的、日常的业务数据，经过记录、分类和汇 总，编制会计报表，向企业外部与企业有利 害关系的集团和个人提供反映企业经营成果 和财务状况及其变动情况的会计报表。 制作凭证、应收应付、固定资产、编制报表 ：利用财务会计提供的会计信息及其他生产经营活动中的有关资料，运用数学、统计学等方面的一系列技术和方法，向企业内部各级经营管理人员提供用于短期和长期经营决策、制定计划、指导和控制企业生产经营活动的信息的对内报告会计。 管理会计主要工作l对产品线（或产品）的盈利分析，考察是否继续增加产量还是减少产量甚至停掉；零部件、服务等是自产还是外包更好；生产单位产品的边际利润是多少？l对客户、销售渠道、市场区域等盈利分析，来确定营销策略；l新产品开发，在保证公司预期利润前提下，如何设计新产品，控制新产品目标成本；l 在现有产品生产中如何逐步降低材料、人工等资源消耗成本，逐步改进生产，降低制造成本； l 如何设计一个良好的企业成本控制系统，逐步达到行业业绩最佳水平。如何消除非增值的作业（活动），改进营销、生产、服务等业务流程；l产品、客户、销售渠道等的总成本（包括从研发、设计到生产制造、销售、配送、售后服务等价值链、供应链的全过程的成本总和）是多少？产品从全生命周期与价值链流程考虑如何精确的报价与定价；l如何从战略高度来降低总成本，而不仅仅是制造成本，因为现在销售与分销配送阶段的成本也是很高的，还有各种管理费用，这些也是需大力降低成本的环节。l 用数字说话，公司哪一部门的业绩最好，哪一部门最差，如何改进部门业绩等等管理会计应用业务 现代管理流程化的企业中的财务职能远远不只是个企业的记帐员，财务管理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能新 产 品 开 发 采购 生 产 仓储 分 销 最 终 客 户 投 资 回 报分 析 、 预测 投 资 收益产 品 成 本估 价制 定 项 目的 财 务 计划 采 购 统 计从 财 务 角度 对 供 应商 进 行 分析 生 产 成 本分 析产 品 成 本分 析工 序 成 本分 析 库 存 分 析ABC库 存 管理最 佳 库 存决 策 渠 道 分 析客 户 分 析利 润 敏 感性 分 析 (销价 ， 销 售量 ， 变 动成 本 ， 固定 成 本 ） 细 分 市 场分 析市 场 占 有率 分 析客 户 服 务分 析财 务 管 理 会 计 分 析 职 能 财务的基本功能和管理功能会 计 帐 务 处 理l 营 销 预 算 、 管 理 费 用 、制 造 费 用 预 算 与 实 际发 生 的 费 用 的 对 比l 个 人 开 支 帐 目l 采 购 帐 目 （ 应 付 款 ） l 顾 客 帐 目 （ 应 收 款 ） l 公 司 间 帐 目l 固 定 资 产 帐 目l 资 产 负 债 表 + 损 益表 财 务 管 理 和 内 部 控 制l 财 务 管 理 功 能 是 对 资金 运 动 全 过 程 的 直 接管 理 ， 涉 及 筹 资 管 理 、投 资 管 理 、 股 利 分 配等 项 内 容l 保 持 良 好 的 财 务 记 录l 确 保 安 全 有 效 的 内 部控 制l 保 证 我 们 的 处 理 方 法与 系 统 能 对 瞬 息 万 变的 商 场 作 出 及 时 的 反应 商 务 上 的 领 导 作 用l 协 助 制 定 目 标 决 策l 从 财 务 角 度 出 发 /分 析商 业 运 作l 协 助 制 定 商 业 决 策 、战 略 规 划 与 竞 争 分 析l 通 过 管 理 公 司 的 财 务事 务 来 得 到 最 理 想 的长 期 利 润 、 现 金 流 和投 资 回 报 有代表性的财务部门组织结构会 计 部财 务 部 现金管理筹资投资管理信用与风险管理 财 务 副 总 总帐报表会计应收应付会计 固定资产会计 税收会计 成本费用会计 预算分析会计 l营销预算、管理费用预算与实际发生的费用的对比l个人开支帐目l采购帐目（应付款） l顾客帐目 （应收款）l公司间帐目l固定资产帐目l资产负债表 + 损益表会计职能 l长期融资l短期现金管理l管理汇兑风险l管理利率风险l给供应商付款资金管理职能 l保护公司财产l改进政策 / 系统 / 流程l 检查运作和效率l 提出改进意见l 提供咨询服务内部控制职能 l最大程度地降低整个企业所需缴纳的税金（在合法的前提下）l针对近期发生的亏损确保减免税收l通过构建恰当的企业结构来降低公司收购与兼并的成本l降低税后的融资成本税务职能 l参与制定业务目标l总公司l分支机构l分类别/品牌l中期财务计划l业务计划/公司计划l提高业绩l利润预测l总分析表l基准比较l成本(市场支持活动/销售、研发和管理/含运输费的总成本) l投资建议/评估项目l新产品投入l资产投资l竞争分析财务分析职能总部 l财务支持整个产品供应过程（生产、包装、运输）l职能l产品成本会计与分析l固定资产管理l库存管理（原料与产成品）l运输成本会计与分析财务分析职能供应链 l财务机构支持从接单、送货、到货帐单的过程以及销售项目分析l职能l应收帐款管理与资信控制l项目分析l具有战略意义的零售商的顾客经营效益分析l改进分销商内部程序的影响分析财务分析职能销售 财 务 分 析计 划 和 滚 动 预 测成 本 和 收 益 管 理基 于 作 业 的 管 理 /计 划 /成 本付 款 历 史 和 信 用 风 险 分 析财 务 报 表 分 析 n 营 运 资 本 管 理n 现 金 流 量 分 析财 务 市 场 和 投 资 分 析 客 户 分 析销 售 计 划客 户 利 润 分 析客 户 分 析n 客 户 行 为 模 式n 客 户 生 命 周 期 价 值n 客 户 评 分n 客 户 类 型市 场 ， 销 售 和 服 务 分 析 供 应 链 分 析制 造 成 本 计 划价 值 链 分 析 和 模 拟制 造 和 采 购 成 本 供 应 商 分 析运 输 商 分 析运 输 成 本 分 析仓 储 成 本 分 析 财务分析由一系列的分析工作组成 基本财务概念的介绍 l会计年度l净销售收入l总生产成本l销售、研发、管理费用l销售毛利l营业利润l净利润你需要了解的一些专业术语 一个会计期包括12个连续的月份。在每个会计期的最后将进行关帐，并计算是亏损还是盈利l有些公司的财务年度是从7月1日 到6月30日l有些财务年度都与阳历年度一样财政年度 净销售收入 n 原 材 料n 包 装 材 料n 直 接 生 产 费 用 （ 水 、 电 、 人 工 等 ）n 总 厂 房 设 备 费 用 分 摊n 运 输 /送 货n 非 生 产 性 开 支 如 生 产 管 理 费 用含运费的总生产成本 n 销 售n 研 发n 管 理 费 用销售、研发、管理费用 销 售 利 润 率举 例 ： 如 果 某 公 司 销 售 利 润 1千 万 ， 销 售 额 1亿 ， 它 的 利 润 率 是： 利 润 / 销 售 额 = 10M / 100M = 10%可 以 在 税 前 或 税 后 计 算 , 通 常 指 税 前销售利润率 营 业 利 润是 净 销 售 收 入 -销 售 税 金 及 附 加 -销 售 折 扣 +其 他 业 务 利 润-销 售 费 用 -管 理 费 用 -财 务 费 用净 利 润是 营 业 利 润 加 减 投 资 收 益 、 补 贴 收 入 、 营 业 外 收 支 及 扣除 所 得 税 后 的 利 润 $营业利润、净利润 I.假设你生产和销售整篮装的礼物（每篮包括一条巧克力、一盒饼干和一包糖果）你以单价0.5元购入篮子，2元购入一条巧克力，4元购入一盒饼干，3元购入一包糖果，并且平均每篮装饰材料花费1元。你雇佣5人进行包装，每人每天支付5元。他们一天能够包装100篮。你给产品的定价是20元每篮。你每篮的利润是多少？（所有的成本平摊至每篮）练习一 利润/每篮售价20.00产品成本10.50篮子0.5巧克力2.00饼干4.00糖果3.0+装饰材料1.0劳动力0.25 5人5元(每人)/100件产品广告0.20海报成本20元/100件产品利润9.05利润总值($) 905.0利润9.05（每篮）总数100个答案 基本财务报表的介绍 财务报表的种类l反映资产状况l资产负债表、现金流量表l反映损益状况l利润表l反映损耗状况l成本与费用类报表l反映控制状况l预算与分析类报表 三大报表是什么？l资产负债表l反映企业的资产、负债和股东权益水平的表单l损益表l反映企业经营的结果是否盈利的表单l现金流量表 l反映企业的现金流动情况和基本现金情况的水平 财务报表概述财 务 报 表资 产 负 债 表 损 益 表 现 金 流 量 表 资产负债所有者权益财 务 状 况 经 营 成 果 现 金 流 量收入成本费用利润现金流入现金流出 资 产 负 债 表损 益 表 现 金 流 量 表 净利润通过利润分配形成留存收益和应付利润分别进入资产负债表的权益和负债净利润经过现金性和非现金性相关调整，得出经营性现金净流量现金净流量反映资产负债表中货币资金的变化情况财务报表之间的关系 财务报表概述理 解 企 业 财 务 报 表 能 够 帮 助 我 们 了 解 企 业 以 前 、 现 在 和 未 来 的 发展 状 况 准 确 分 析 企 业 目 前 存 在 的 困 难 采 取 有 效 的 措 施 ， 去 解 决 企 业 所面 临 的 难 题 预 测 经 营 决 策 将 会 给 企 业 带 来 何种 财 务 上 的 影 响 资产负债表流动资产其他资产流动负债长期负债所有者权益（净资产）资 产 负 债 表 结 构资产 债权人股东资 产 = 负 债 + 所 有 者 权 益资 金 的 占 用 资 金 的 来 源 固定资产长期投资 资产负债表流动资产长期投资固定资产其他资产流动负债长期负债所有者权益（净资产）资 产 负 债 表 结 构资产 债权人股东资 产 = 负 债 + 所 有 者 权 益资 金 的 占 用 资 金 的 来 源 利润表概述 利 润 表 又 称 损 益 表 ， 是 用 来 解 释 企 业 的利 润 是 如 何 产 生 的 。 利 润 表 记 载 企 业 在 一 定 时 期 内 收 入 、 成本 费 用 和 非 经 营 性 的 损 益 ， 从 中 可 以 看出 企 业 产 生 的 净 利 润 （ 或 净 亏 损 ） 。 利 润 = 收 入 成 本 费 用损 益 表 遵 循 的 会 计 等 式 ： 现金流量表概述 反 映 在 一 定 会 计 期 间 内 企 业 现 金 和 现 金等 价 物 流 入 和 流 出 的 报 表 ， 体 现 了 企 业资 产 的 流 动 性 企 业 的 血 液 ， 贯 穿 企 业 经 营 的 全 过 程 中 以 收 付 实 现 制 作 为 记 录 原 则 现 金 净 流 量 = 现 金 流 入 现 金 流 出现 金 流 量 表 遵 循 的 会 计 等 式 ： 净 利 润企业健康发展企业面临关闭经营性现金流企业经营困难企业经营困难企业运营正常，自身能够产生经营现金流入，企业的实现长期发展所需的资源能够得到保障。企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补充自身的现金不足。企业应加强内部管理，特别是对流动资金的管理，如存货管理、应收帐款管理，充分利用商业信用延迟付款期。企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，能够确保生产销售的正常进行，应重点提高产品的盈利能力，如降低成本，提高产品价格，加大市场投入以提升销量。企业自身失去造血的机能，持续亏损，经营恶化，又得不到外部资金的补充，将面临破产清算的局面。 预算工作的基本目的和流程 l企业要求领导者制定能实现财务目标的商业计划和预算计划 - 对于大公司而言是实现利润目标不可缺少的计划手段 - 了解商务决策的财务影响的关键手段-促使管理者针对有限的资源进行选择-在短期利润管理中，明确容易进行管理的事项l股东期望利润和现金收入的增长，良好的计划必不可少 - 他们依靠公司年复一年稳定的增长l需要做出最优的现金投资或是借贷的决定 l在发放贷款给公司前，债权人要求借款方提供完好的财务规划l为制定商务决策提供数据为什么公司要进行预算规划？ l预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排l细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划l预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范l预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照 l预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象预算的概念及作用 预 算 是 关 于 企 业 在 一定 的 时 期 内 （ 一 般 为一 年 或 一 个 既 定 的 期内 ） 经 营 、 财 务 等方 面 的 总 体 业 务 管 理预 测结 合 企 业 战 略 来 设 计 预 算预 算 编 制 以 公 司 的 发 展 战 略 目 标和 公 司 在 各 具 体 方 面 的 基 本 策 略为 编 制 原 则 ， 以 良 好 的 组 织 架 构自 上 而 下 、 自 下 而 上 相 结 合 的 方式 、 明 确 的 职 责 分 工 和 权 限 划 分以 及 完 善 的 工 作 流 程 为 基 础设 计 分 配 资 源 的 程 序企 业 内 部 在 资 源 分 配 上 的 竞 争是 不 可 避 免 的 ， 企 业 必 须 设 计资 源 分 配 的 程 序 以 支 持 企 业 的主 要 战 略 设 计 有 弹 性 的 预 算设 计 有 弹 性 的 预 算 ， 并 及 时 对差 异 进 行 分 析 调 整 ， 从 而 使 企业 能 够 更 好 的 对 市 场 的 的 变 动作 出 迅 速 的 反 应 ， 但 一 般 不 频 繁 调 整 预 算 ， 并 应 解 释 调 整 的原 因 降 低 预 算 的 复 杂 度 和 周 期降 低 预 算 的 繁 杂 度 和 周 期 将 大大 降 低 预 算 制 订 所 需 的 时 间 和成 本 ， 并 降 低 对 企 业 正 常 经 营所 造 成 的 影 响 协 调 与 绩 效 考 评 的 关 系预 算 的 执 行 情 况 通 过 绩 效 考 核体 系 中 的 相 应 指 标 来 反 映 ， 预算 的 执 行 情 况 将 会 纳 入 绩 效 管理 体 系 ， 但 单 纯 实 现 企 业 预 算目 标 并 不 一 定 实 现 企 业 效 益 的最 大 化 ， 所 以 应 以 企 业 绩 效 考评 指 标 表 现 的 最 优 化 为 目 标 ， 实 现 预 算 目 标 是 第 二 位 的 目 标结 合 成 本 控 制 来 设 计 预 算精 确 的 成 本 信 息 是 预 算 的 基 础 ，大 量 精 确 的 容 易 获 得 的 成 本 信 息将 大 大 提 高 预 算 的 准 确 性 和 预 算制 订 的 速 度 年度计划和预算的特点 市 场 环 境 战 略 流 程 和 KPI目 标 /考 核 指 标执 行 措 施 (业 务 流 程 、 成 本、 利 益 、 主 要 绩 效考 核 指 标 、 负 责 人)业 务 管 理 战 略 控 制主 要 流 程业 绩 考 核 指 标战 略业 务 计划(3 5年)预 算(1年 ) 目 标 数 据差 异 分 析 未 来 3个季 度 的 滚动 预 测 根 据 商 业 环 境 和 内 部 的 能 力 制 定公 司 战 略将 战 略 细 化 到 目 标 和 考 核 指 标为 实 现 战 略 目 标 和 考 核 指 标 确 认必 须 执 行 措 施 包 括 业 务 流 程 、 相应 的 成 本 费 用 、 主 要 的 负 责 部 门根 据 确 认 的 执 行 措 施 编 制 预 算执 行将 确 认 的 主 要 的 行 动 及 相 应 的 业绩 考 核 指 标 作 为 目 标 数 据 ， 并 与前 述 制 定 的 战 略 目 标 和 考 核 指 标进 行 对 比 修 正对 预 算 执 行 情 况 按 月 进 行 检 查 ，并 将 目 标 数 据 和 实 践 数 据 进 行 差 异 分 析 找 到 问 题 的 原 因 从 而 加 以改 进 1 12345 6723 45 6 7 年度计划与预算的管理体系框架 时 间每 年 11月中 旬 各 部 门根 据 公 司 年 度 经 营 计 划 ,制定 /修 改 预 算 指 导 原 则 召 开 各 部 门 预 算 规 划会 议 ,讨 论 /平 衡 预 算审 批 通 过 ？否 根 据 指 导 原 则 和 公 司经 营 目 标 ， 平 衡 各 部门 财 务 预 算 ， 制 定 公司 预 算 草 案 根 据 预 算 制 定 指 导 原 则 和 经 营目 标 ,制 定 本 部 门 财 务 预 算汇 总 调 整 后 的 各 部 门预 算 汇 总 结 合 目 标 和 平 衡 结 果 ，调 整 /修 改 本 部 门 财 务 预算 财 务 部公 司 决 策 层开 始 A是 年 度 销 售 目 标 ， 销售 计 划 和 预 算 编 制的 制 定年 度 销 售 目标 ,销 售 计 划审 批 汇 总 本 年 度 到 目 前 为 止各 部 门 预 算 执 行 情 况各 部 门 预 算执 行 情 况通 过不 通 过 12 34 56 7 8910 年度计划与预算制定的工作流程 时 间 审 核 、 平 衡 、 批 准 /驳回 每 月 预 算 计 划 更 新 根 据 需 要 提 出 预 算 计 划 更改 需 求批 准 ？ 是 A 结 束否 每 月 实 际 执 行与 预 算 对 比每 年 12月底 各 部 门财 务 部公 司 决 策 层 最 终 确 定 各 部 门 年 度预 算 ,并 通 知 各 部 门 预 算 执 行 预 算 更 改 ,并 通 知 相 关 部 门执 行 更 改 后 的 预 算通 知 相 关 部 门 执行 原 预 算 11 1213 141516 1718 各相关部门提供以下信息：l销售计划l根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测l价格预测l公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测l产品成本计算l根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成 l间接费用计划l营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算 计划与预算的信息来源 l 周期性的差异分析l标准成本和差异l预算和实际情况l预测和实际情况l 关键是要理解驱动力l时机/季节性l商业环境和消费者我们如何管理好预算？ l建议第一步是实施年度计划与预算:l比方说, 每年回顾5年计划l第一年成为预算 加入更多细节l由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据l短期内可以使用电子数据表l在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调l由财务部门进行对计划与预算的关键回顾 l持续计划与预测l组织要有随市场条件变化而变化的灵活性l组织预测行 动(根 据 要 求 )回 顾(月 度 )预 测(月 度 /季 度 ) 结 果(月 度 )计 划 回 顾(季 度 )持续计划与预测 生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策年 度 计 划年 度 预 算 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12生 产 计 划销 售 计 划 （ 3个 月 的 实 际 +9个 月 的 预 测 滚 动 ） （ 18个 月 的 持 续 滚 动 计 划 ） （ 18个 月 的 持 续 滚 动 计 划 ） 差 异 分 析将 来 预 测 数 据 年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合 采 购 物 流 部 预 算( 包 括 采 购 预 算 )生 产 部 生 产 计 划和 材 料 预 算销 售 部 销 售 预 算市 场 部 市 场 计 划财 务 部 预 算 编 制 原 则财 务 部 预 算 汇 总总 裁 办 召 开 预 算 会董 事 会 召 开 预 算 会 人 力 资 源 预 算各 部 门 人 员 需 求 培 训 中 心 预 算各 部 门 培 训 需 求各 部 门 电 脑 需 求各 部 门 费 用 预 算 网 络 工 程 预 算 客 户 服 务 预 算信 息 部 预 算 11 月 中 旬11月 中 旬11月 30 日12 月 5 日12 月 10 日12 月 10 日 12 月 1012 月 10 日12 月 25日12 月 28 日12 月 15 日12月 20日总 预 算 批 准 下 达12 月 30 日 示 例 预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表制 定 销 售 计 划 预算编制编制方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。 优点：保证总部利益和集团战略发展需要； 缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任提高子公司的主动性，体现分权管理；可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖 掘子公司的潜能，提高积极性； 缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。 全面预算的内容业务预算： . 销售预算 . 销售部 . 生产预算 . 生产部 . 采购预算 . 采购部 . 费用预算 . 相关部门资本预算： . 董事会/投资部筹资预算： . 董事会/财务部 财务预算： . 现金预算 . 财务部 . 报表预算 . 财务部 预算编制编制流程图预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算销售费用预算管理费用预算 产品成本预算筹资预算利润表预算 现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算经营目标 成本的概念和组成,降低成本的几个细节 成本的概念l是企业在生产过程中生产的各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等）、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳要发生的各种耗费，这些耗费称为生产费用，即成本。 研 发 成 本产 品 、 服 务 和 流 程设 计 成 本生 产 成 本直 接 成 本间 接 成 本 营 销 成 本分 销 成 本客 户 服 务 成 本固 定 成 本可 变 成 本总 成 本单 位 成 本 总成本费用生产成本管理费用财务费用营业费用行政管理费用研究开发费用其他管理费用直接材料直接人工制造费用燃料和动力生产工人工资及福利费原材料辅助材料折旧费修理费其他制造费用营销费用配送费用其他销售费用 降低成本的几个细节 如何理解降低成本的意义l成本管理的三个阶段：事前计划、事中控制、事后分析l降低成本=增加利润 利润=收入-成本 增加利润方法二个：增加收入和降低成本 成本降低对利润的影响原产品降低成本后变化定价100元100元不变成本90元81元降低10%利润10元19元增加近两倍 利润率10%近20%增长率近100% l低成本创造竞争优势l降低成本的准备工作 1。列出成本清单 2。了解每一项成本的全部 3。找出不知道的成本l让降低成本深入人心 一分钱、一滴水、一度电、一颗螺丝钉 强化员工成本意识，在员工心中树立成本、节约、效益、竞争的市场观念 就这样降低生产成本l降低产品单位平均的材料投入量 重新设计、工艺改进等l降低材料在转化为成品过程中所消耗的能源或劳动力1。降低理论所需工时（主要针对有产品的结构规格、设计方面采取降低对策，主要是以研发设计部门为中心）2。通过制造加工设备、装置的合理化、高速化以及工艺改进来提高产品加工速度（以技改及生产工程部为中心）3。减少准备时间 A.夹具、工具配置的合理化、自动化 B.材料搬运的合理化、自动化4。减少其他非加工时间 A.排除因作业错误而重做的时间 B.缩短因机械故障而停止作业的时间 5.降低部门制造费用（人员减少、修理费、水电气等） l做好生产成本核算的工作 生产成本分为原料成本、人工成本、间接成本l制定成本标准 指标分解、制定预算、制定定额。并促进控制标准的实现。l对成本形成过程进行监督 1。材料的控制 首先，生产人员要按图纸、工艺等要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废；其次设备管理员要按工艺规程监督设备维修和使用情况，符合要求才能开工生产；再次，材料管理员要按品种、规格对材料实行限额发料，严格执行领料、补料、退料制度；然后，生产调度员要控制生产批量、合理下料、投料；最后，生产核算员负责班组材料费的控制，收集资料，分析原因，并提出改进措施。另外还要对残料进行控制，对可利用的残料应视同好料，妥善保管；不可再利用残料应尽快清扫出现场。 2。工资的控制 生产管理人员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织进行调整，对工资薪金、津贴进行监督和控制，并分析偏差存在的原因；生产调度员监督车间作业计划的合理安排，以实现合理投产和派工，避免窝工和停工等。 3。制造费用的控制 对有定额制造费用的要按定额控制，对没有定额的要按各项费用预算进行控制。l纠正偏差 对成本差异发生的原因进行分析，确定责任者，并提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异，一般要经过提出问题，讨论和决策、确定方案实施的方法及执行部门和人员 降低日常管理成本l先斩后奏的逆向思维 不必在削减成本时过于小心，也不必非要有绝对把握之后才削减成本。不妨先做一个逆向思维：“除非绝对必要，否则就先去掉这一成本再说”。l把支出的程序复杂化 如果说公司规定在每项成本支出前一定要与穆总取得联系，并征得同意后才能方可支出，哪怕是补充办公用品这种小事 结果=如果不是必须的费用，没人会硬着头皮找穆总要这笔钱，因为大家都不想在领导那里留下大手大脚的印象。 所以说手续越复杂，那么降低成本的可能性越大。一定要坚持用仔细与挑剔的眼光看待每一项支出，并尽可能地拒绝下属的要求。 l不放过细节开支 没有什么成本是可以忽略不计的，要让员工知道你不仅关心大钱，也关心小钱，那么你传达的节约成本的信息员工就会认真对待。坚持，每一项成本都有其价值。l节省开支的主管会受人尊敬 不用担心激烈的手段会失去支持。 削减成本，增中利润，是一种对意志力要求很强的行为，做好了尊敬你的人会更多。l让员工养成节俭的习惯 习惯未养成时难受，养成了会自觉缩减成本 l通过改变不良习惯降低成本 1。节约从一张打印纸做起 2。停止无谓的文件流动 3。消除系统损耗，可以提高企业利润、服务水平以 及工作效率（系统损耗就是指在企业系统、规则和指导方针建立起来以后，没有将它们持续贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异） 4。避免无效会议 5。减少外出聚会 l如何从细节入手降低成本 1。做好开支预算（不能单纯按去年数字上增加相应百分比） 2。绝不可忽略小开支及节约成本的小方法降低差旅费 真的需要出差吗？电子邮件和远程电话会议 高效安排差旅时间 住宿搭配及选址严格审查报销单家具 公司总能找到没人用的办公桌、椅子等 办公用品消费 如果砍掉40%，也能很轻易的扛住电话和传真 检查长话记录，减少传真时间纸张双面利用，高效复印（利于复印机缩小比例功能将两页复印在一页上）电脑真的有用吗把钱花在刀刃上（这笔钱花出去有什么效果？由谁花？怎么确保效果？达不到效果追究谁的责任？）刻薄地审核你的资本支出随时随地节约能源（购买节能的设备、合理使用生产设备、在照明上节约能源、降低空调的能耗） 2021-4-23 多 谢 各 位 莅 临 ！