企业生产中的常见问题解决方法.ppt

企业管理体系培训教材之十五企 业 生 产 中 常 见 问 题 解 决 方 法 Lu Wei Wen 课 程 说 明 第 一 讲 企 业 生 产 中 的 常 见 问 题 第 二 讲 全 面 分 析 生 产 问 题 的 关 键 第 三 讲 解 决 生 产 问 题 的 基 础 第 四 讲 5S实 务 第 五 讲 记 录 与 归 纳 问 题 的 法 宝 第 六 讲 分 析 问 题 的 方 法 之 一 第 七 讲 分 析 问 题 的 方 法 之 二 （ 上 ） 第 八 讲 分 析 问 题 的 方 法 之 二 （ 下 ） 第 九 讲 改 善 工 序 的 方 法 第 十 讲 解 决 生 产 线 的 浪 费 问 题 第 十 一 讲 解 决 作 业 效 率 与 安 全 问 题 第 十 二 讲 解 决 工 作 教 导 问 题 第 十 三 讲 解 决 影 响 质 量 的 本 质 问 题 第 一 讲 企 业 生 产 中 的 常 见 问 题 生 产 现 场 常 见 问 题作业流程不顺不良品混入设备故障重复返工物品标识不清半成品增加异常未及时发现产能难以增加异常事故重复 常 见 问 题 的 错 误 解 决 方 法 自 检某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得到有效解决。 阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？你 打 算 采 取 什 么 样 的 措 施 呢 ？ 探 寻 生 产 问 题 产 生 的 源 头寻找问题源头的步骤工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。 1.界定在遇到问题时，首先要界定问题。例如，企业在约定的交货期却无法发货和完成对客户的时间承诺。在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。寻找替罪的部门，对寻找问题的根源没有任何的帮助。企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。 2.衡量界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。例如，企业在进行合同评审时，需要在合约审查上花费相当多的时间，寻找足够的参考资料，评估对客户的承诺是否值得信赖。另外，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况等因素密切相关的。经过衡量后，再进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足。 3.分析当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。例如，企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误，相应地造成了企业的生产线上的延误，从而最终导致企业的销售人员对客户所做的承诺的延误。这样，企业在处理问题时，才能更有针对性。因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。 4.改进与控制只有分析真正触动到问题的核心点时，才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划，或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方法。这对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉是非常有利的。在实施了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了。还需要将所做的有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照这种方式运行，同时要求供应商也同样按照这样的方式运行。这样，企业才能出色地控制问题点。 寻找问题的核心流程客户不购买产品的原因未必是产品问题，而是由于客户心目中所期待的需求并没有得到充分的满足。为了争取并满足客户，需要抓住几个核心的流程。 1.客户导向流程对市场进行分析，了解客户的需求和整个市场的需求；其次是根据与客户的合约，具体实施如何去满足客户。公司在进行新产品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努力完成生产任务(包含供应商部分)。当新产品开发完成之后，还需要确认新产品是否达到了设计目标，反馈客户的需求是否真正得到了满足。 2.相关的支持流程相关的支持流程包括：训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管理、物流管理，以及工装设备管理等。u训练与发展是为了确保人员具备必要的工作能力和足够的个人发展机会，充分发挥员工的聪明才智；u信息情报系统的建立，能有效地帮助公司收集数据，为分析决策服务；u设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等流程对产品质量都有比较重要的影响。 3.企业的相关流程企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。企业首先要考虑的是今后的经营和发展方向。根据对市场需求的调查，确定最适合本企业未来发展的方向，进而为这个总体目标付出最大的努力。制订了企业的长远发展计划之后，接下来就要制订企业在近一二年内的经营计划，并根据市场需求的变化，不断地修正经营计划的具体内容，从而使经营计划随时与市场需求保持高度的一致。 小 结在生产现场可能出现的问题包括：作业流程的不顺畅、不良品的混入、安全事故、设备故障以及资金积压等。生产现场的问题如果不能得到有效的解决，最终可能导致企业战略的失败。在解决生产问题时，需要探寻问题产生的根源。管理人员首先需要思考的是分析解决问题的目的，明确所要达到的目的后，才能思考究竟使用什么样的技巧和方法去分析、解决问题。另外，企业还需要对措施实施后的效果进行追踪，并逐步将有用的经验标准化，积累经验，以便于将来出现类似问题时能及时地采取有力的措施。 第2讲 全面分析生产问题的关键明确流程关系u企业组织架构与组织运作的冲突原因u如何解决组织架构与组织运作的冲突u企业持续发展过程中的问题的演变 报 表 的 必 要 性 1.组织架构和权责 1.组织架构和权责不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式各不相同。一般来说，对于制造型的企业，其组织架构大致按照如图21的所示。在组织架构的树状图中，总经理处于最高的位置，一般由公司办公室来专门协助总经理开展工作；往下便是企业的一级主管部门，包括采购部、制造部、财务部和市场部等，其中可以存在多个同样类型的部门；各主管部门之下，还可以细分为各个执行具体任务的科室。企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也是不同的。每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工作任务。例如，制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项； 检验部门的规范书规定了检验工程必须使用的工具，以及产品必须达到的强制标准。 2.组织运作中产生冲突的原因解 决 组 织 运 作 中 的 冲 突 ： 流 程 改 造 与组 织 重 组 什 么 是 流 程 ？流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。 DAMIC流 程 改 善流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分，提高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的收益。流程改善的方法有M方法，其涵义为：u界定核心流程（ ）u分析关键原因（）u评估和监控问题（）u改善问题（）u控制（）。 DAMIC流 程 改 善界定核心问题u流程改造和组织重组时，要思考企业各部门之间的关联性，因此首先要界定核心问题。以流程的观点确认核心的问题点。分析关键原因 u80/20原则表明，绝大部分的问题可能都集中在某几个运作流程，其产生原因也是相对集中的。只要能真正分析出关键原因，排除主要问题后，其它的问题也就容易处理了。 DAMIC流 程 改 善评估和监控问题u界定出核心问题后，应注意追踪核心问题的发展情形，调查问题点究竟是从哪个阶段或哪个部门开始产生的，评估问题的来源。改善解决关键问题u分析得出问题产生的关键原因后，就能有针对性地提出有效的改善措施，将问题所带来的不良影响降低到最低的程度。确保绩效受控u流程的改善是一个长期持续的改善过程，必须加强对流程改善后的监控，用标准化的技巧来确保指标绩效处于最佳的受控状态，进而确保整个运 作流程的流畅。 从流程角度解决组织运作中的冲突实现流程改善和组织重组的具体措施如下：l1.以流程为主轴组建管理架构 2.以部门职责为主轴组建权责从流程角度解决组织运作中的冲突 从流程角度解决组织运作中的冲突 3.以相关规定的合理性来提高效率 从流程角度解决组织运作中的冲突 4.以报表记录的简化减少行政作业 从流程角度解决组织运作中的冲突 5.以衡量指标监控管理架构的有效性 从流程角度解决组织运作中的冲突问题的发现与持续改善 企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧企 业 发 展 过 程 中 的 问 题 的 演 变l企业在成立、发展过程中，不可避免地会常常遇到很多问题。经过分析问题产生的原因，可以发现，企业所遇到的问题主要来源于三个方面： l总体运作流程过程中的问题；生产现场人员的人为失误；企业的基本技术问题。如图210所示。 企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧 1.基本技术问题由于企业基本技术所造成的问题点所占的比例最低。企业的基本技术包含：设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分。一般来说，这方面的问题相应地也自然发生得最少。 2.人为问题大部分问题的产生与人员有直接的关系，因为公司的组织架构都由人来操作，所有的工艺参数也大都由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和操作。因此，由于人为失误造成的问题所占的比例最高。其中，新手最容易出现人为的失误。 3.总体流程运作问题 总体流程运行而造成的问题，其比例虽然低于人为失误所造成的问题比例，然而它对企业效率产生的影响却是最大的。企业中的单个部门运作流程如果不顺畅，很可能会导致整个企业的运行效率低下。因此，流程运作问题是企业需要优先考虑解决的问题。 标准化技巧确保流程有效：程序文件1.什么是程序和程序文件l程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式，它可能以文字的形式记录下来，也可能是约定俗成的标准，并不需要文字记录。所谓程序文件，就是将程序用文字记录下来，作为文件而长期、妥善地保留下来。l企业相关的管理规定是企业的经过标准化的程序文件。在生产管理中，不能违背标准程序文件的要求。 标准化技巧确保流程有效：程序文件2.标准化保证流程的有效性 标 准 化 技 巧 监 控 流 程 运 作 案 例某企业策划部门的一位助理向他的主管经理诉苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花费大量的时间和精力递送大量的数据报表。而且只要订单一旦发生修改，所有的数据报表就又得重新做、重新递送。由于这家企业专门从事食品加工，进入车间都得更换拖鞋。根据这位助理的统计，他每天来来回回递送报表时，仅是更换拖鞋的次数就高达260多次。助理以工作太辛苦为理由，要求经理给他加薪。经理决定陪同这位助理一起递送报表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。经过考察，经理发现这位助理的描述果真基本属实，确实需要花很多时间用于报表的递送。但是，经理同时也发现这位助理每天递送的报表大部分都是没有必要的。如下表所示，当客户的订单发生修改时，这名助理所要完成的工作。 案 例报表名称接受对象分 析处理意见 订 单 本部门 更换掉原始订单，存档保留订单，是为了防止电脑中数据万一丢失的可能 只更新电脑系统中的表单数据存入电脑系统电脑系统从来没有损坏过，表单没有出现丢失的情况出货单位门市部已经有订单原稿取消递送 制造单位制造单位只关心一周之内的订单变动每周送一次总裁办公室总裁从来不看取消递送从表中可以看出，虽然这位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是没有意义的。事实上，很多表单数据都是可以进行合并或取消。因此，他的辛苦工作并不能真正帮助公司增加效益，这位助理完全可以轻轻松松地工作，而且还能达到与以前一样好的工作效果。 【本讲小结】任何一家企业都是由多种部门组成的。企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简单累加。企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要多部门的协同努力，其间只要某一环节出现问题，就可能影响整个企业的效率和效果。企业组织运行出现冲突的原因包括：责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着彼此间的利益冲突，以及表单记录过于繁琐而导致的效率下降。为了彻底解决组织运作中的冲突，需要从流程思考的角度出发，以流程为主轴来组建管理架构，以部门职责为主轴来组建权责，通过合理的规定和报表记录的简化合并，有效地提高企业行政作业的效率， 从而实现企业的流程改善和组织重组。 第3讲 解决生产问题的基础 流 程 改 造 的 概 念 和 目 标 1.流程与流程改造所谓流程，是指以确定的方式发生、导致特定结果的一个或一系列连续的操作。传统的组织以职能部门为中心来开展工作。它有很多好处，如集中专家的力量、劳动分工、专业化发展、引进各领域的最新思想，从而卓有成效地提高效率；但也存在一些不足之处，如组织最关心的中心可能导向老板而不是客户，缺少横向的控制与协调，部门之间的割裂会导致一些徒劳无功的无效工作等。流程改造通过重新设计组织生产、经营的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相应地尽量减 少，从而获得绩效的明显改善。 第3讲 解决生产问题的基础 流 程 改 造 的 目 标 实 现 利 润 增 加 的 两 种 途 径 &流 程 改 造 的 切 入 点 1.思考战略战术的重要性当人们进行流程改善时，首先需要思考公司的战略战术的重要性以及战略战术的恰当运用问题。战略决定了公司的运行方向：工程设计或制造的导向，也可能是以降低成本为手段来抢占更多的市场份额。如果公司希望快速成长为一家集团性的大型企业，那么市场占有率就是公司最主要的经营方向。战略的成功需要战术上的强有力的支持。流程改造的切入点之一就是寻找最薄弱的战术环节。如果企业在物流、供应商的开发、人才培养等方面比较薄弱，或是制造部门本身的制造效率比较差，就需要针对这些最薄弱的环节，找出十分有 效的改善措施。 2.思考对顾客的影响程度 对于一般公司来说，整个公司运作的目的就是希望争取产品能最大限度地让客户的需求得到满足，能尽可能多地争取到客户的订单，并且保证客户能很爽快地付款。因此，流程改造的第二个切入点就是思考各个流程对顾客的影响程度如何。一般来说，对顾客的影响程度越大的流程就是公司应该优先考虑重点改善的流程。因为，公司为流程改造所做的一切努力，并不仅仅是单纯为了提升公司各部门的行政效率，更重要的是要提升广大客户对公司所有产品和售后服务的满意度。一旦客户的满意度能大幅度地得到提升，客户就会比较爽快地付款，并且即使在公司面临 提高产品售价的压力的情况下，客户还会考虑持续购买公司的产品和售后服务。 3.思考公司组织运作中的跨部门的程度流程改造的第三个切入点就是思考公司组织运作中的跨部门的复杂程度。有些事情本身的运作流程是单一部门的，只由该部门独自处理即可完成，而不需要太多复杂的思考；有些运作流程则相对比较复杂，会涉及到多个部门。例如，对于新产品开发的运作流程，就牵涉到多个部门之间的协作：业务部门需要了解市场的需求，并将市场的需求转换给工程部门，工程部门根据市场需求的指导而成功地开发出能使顾客喜爱的新产品；工程部门在开发过程中，需要思考采用材料的标准，这就需要咨询采购部门，还需要咨询制造部门是否具有设备和能力来生产这样的产品。另外，还 会涉及到检测部门的检验等一系列的过程。 3.思考公司组织运作中的跨部门的程度例如，设备保养流程中的涉及跨部门的程度就比较简单，可能只与设备部门有关。当出现比较重大的维修事件时，将由设备部门来实现；设备的日常保养部分通常由生产单位来协助完成。因此设备保养流程最多只涉及到两个部门。 4.寻找重点问题（80/20原则和分析）寻找重点问题是流程改造的另一个切入点。根据80/20原则可以知道，绝大部分问题可能集中在某几个运作流程或某几个部门。当这些部门将各自的问题解决完毕之后，大部分的问题也将相应地随之而被排除掉，其余剩下的细枝末节的部分自然也就迎刃而解了。因此，花费必要的时间用于寻找流程中出现差错的重点是一项很重要的工作。通过的分析，通常可以先识别核心流程，然后拟定一系列的衡量指标，根据衡量指标来判断出现异常的部分。那么，出现异常最严重的部分就是人们所要寻找的重点问 题。 5.思考产生限制的潜在原因在寻找流程改造的切入点时还需要思考产生限制的潜在原因。公司期望在战略指导下的成长发展，希望公司的每个部门内部人员的管理水平都有效地得到提升。但是，效果的实现往往会受到各种潜在因素的限制。如果公司的管理规范规定不清楚，或工作人员对自身工作的职务职责了解得不清楚，都将会导致公司教育训练的需求计划没有办法展开，从而限制了员工个人的成长。员工成长受到限制又相应地将会影响整个企业的发展。那么，思考清楚产生这种限制 的根本原因就是改善流程的最重要的切入点。 6.了解差异的根源（验证）当人们已经找到流程改造的切入点时，还必须进一步地了解差异的根源。根据企业过去所做过的一些流程重组或改善，按照所得的循环的资料，比较彼此之间的差异所在。过去的流程改造经验应是一笔值得十分重视的财富。根据已有的资料，分析曾经所做过的改善工作，判断筛选出真正有效的改善措施及其适用的场合，评估改善后所带来的效益。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展开新一轮的流程改善。通常，人们通过效果与效率的衡量来控管每一次的流程重 组或流程改善。 衡量流程改善有效性的标准l流程改善后，还能明显地提高生产线的生产效率，具体表现为：重复返工的现象减少，既能节约成本， 又能加速产品的生产。另外，流程得到有效改善后，新产品的开发周期也能够大大地缩短。 流程改造的具体步骤 1.革新观念 2.确认客户的需求 3.了解现状 4.寻找核心流程 5.重新设计流程 6.流程重组后组织和权责的重新调整 7.监控和再改善 流程改造的具体步骤 6.流 程 重 组 后 组 织 和 权 责 的 重 新 调 整 流程改造的具体步骤 7.监控和再改善l流程的改善是一个长期持续的过程，没有哪个流程经过一次改善之后就可以确保不会再出现任何新的问题。实际上，客户对产品的需求不断在变化和提高之中，产品生产对流程的需求必然也相应地在随之发生改变。l因此，流程改善后并不是改善工作的终止。必须加强对改善后的流程的监控，从而发现新的问题，为下一轮的改善工作积累资料。 【本讲小结】流程改造是解决企业生产问题过程中最重要的环节。所谓流程，是指以确定的方式发生、导致特定结果的一个或一系列连续的操作。流程改造的思路就是组织可以以流程为中心来开展工作。流程改造是一种改进的哲理。流程改造通过重新设计组织生产、经营的流程，使流程中的增值部分增加，不增值部分减少，从而获得绩效的卓有成效的改善。流程改造最直接的目的就是追求尽可能大的销售利润和经济效益。公司寻找流程改造的切入点时，需要思考战略战术的重要性，思考改造对客户的影响程度，考虑公司运作中跨部门的程度以及寻找差异产生的根源等。在具体进行流程改造中，需要遵循一定的步骤：革新观念、确认客户 的需求、了解流程的现状、寻找核心流程和流程的重新设计以及组织架构的重新调整。 处理异常的第一步-发现异常在工作安排的时候，我们经常在工厂里面推行5S，5S几乎是任何一间公司推行的一个活动。什么叫做管理干部的工作？ 5S的真正目的就在于发现异常，因为管理干部处理异常问题的第一步是必须能够发现异常，5S要做的事情是先把正常的事情规划好，只有发现异常才能让管理干部去解决异常问题。 5S是一个非常重要的工具，它是让你去发现异常的问题点是在哪里，当你能够发现异常问题点的时候，你才有办法去贡献你的工作能力，5S本身在规划的时候，并不是只规划制造的部分，还包含我们的管理效率的部分。 所谓5S就是安排正常，发现异常。如果你没有先规划正常，你永远不会有发现异常的一天。第四节 5S实务 第5讲 记录与归纳问题的法宝 为 什 么 需 要 记 录 问 题企业需要具备随时记录生产现场出现问题的良好习惯，及时将发现的不合理的事情记录下来。针对记录的问题，组织有关人员详细分析问题产生的原因，从而为有效地解决这些问题打下坚实的基础。 1.什么是备忘录备忘录是指将日常性工作中突然想到的方案、概念甚至灵感都及时地记录下来，从而为更好地帮助进一步深入开展下一阶段的管理工作打下坚实的基础 . 2.3U改善备忘录的具体内容改善备忘录的概念出现，正是为了帮助管理人员在发现生产现场的异常现象时，及时、有效地将问题记录下来进行分析、处理。3改善备忘录需要记录的异常问题包括以下三大类： 改善备忘录包括三大类不合理的现象例如，将检验完毕的产品封装在包装盒中送到仓库。为了察看包装盒中的产品是否封装正确，又将封装打开。这显然是不合理的，需要记录下来进行改进。实际上，只需对部门产品包装进行抽样检查就行了。不均匀的地方例如，在生产线中往往有很多人过于繁忙，而有的人却闲得无事可做；有些设备非常紧张，而另有些设备却长期闲置。这些是属于资源分配不均匀的地方，需要及时地记录这些问题，寻找调试均匀的方法。不节省的环节 例如，目前的运作方式下固定的产生废料。材料送去冲料时，只有一个冲孔，但是预留的位置却很大，这部分材料应该加以充分利用。使用备忘录记录这些问题，请模具设计部门适时修改模具，就能节省下很多贵重的原材料。 51方法异常情况记录下来后，就要立即或尽快地逐项考查，从中找出问题和产生问题的原因，寻找改善的方法。通常采用51法对记录的内容进行分析研究。5W1H现状为什么改善目的（Why）干的目的有无必要性理由是否充分对象（What）干什么为什么要作这个能否干别的 地点（Where）在何处干为什么在此处干能否换个更好的地点时间（When）在何时干为什么在这时干能否换个更好的时间人员（Who）由谁干为什么由他干能否换别人干更好方法（How）用什么办法干为什么这样干能否有更好的办法表5151分析表 优先关注点优先关注的地方包括：人多的地方、人员闲置严重的地方，以及人机配合的地方等。 改善备忘录的应用及范例 改善备忘录的填写改善备忘录包含的主要内容序号内容填写说明1编号按照管理人员的个人习惯和企业的生产习惯编订文件的号码2所属单位名称发生问题点的单位名称3姓名问题点发现人和记录主管的姓名4作业内容观察特定的运作流程，发现不合理的地方5工程要点描述流程运作的情形，可以用拍照的方式记录下来6工程名称出现问题的工程或者工序 7 3U内容将出现的问题点按照3U内容分类8日期发现问题点的时间9问题点描述按照5W1H的内容，具体描述问题点10问题点略图简单画出问题点的图画11提出改善方案的时间记录提出解决问题的具体方案的时间12改善方案内容详细描述改善方案的内容和实施事项13简易图形根据改善方案，画出简易图形14改善要点提炼出改善方案的要点15成果进行改善后的成果16金额改善带来的资金影响17与提案的关系填写部门与改善方案的关联性 【案例】某企业是一家模具工厂。过去该厂在家庭作坊式生产的年代，生产线的图纸都是用手工绘制或电脑打印出来就发送到生产现场。这导致了图纸的管理十分混乱，当客户的要求发生变更时，原来的图纸却没有回收。为了彻底解决这一问题，在该企业进行持续改善时，开始要求文件管理部门对每张图纸都分门别类地进行编号、列出清单、注明开始时间和实际完成的日期等。但是，开始实施一段时间后，发现现场的图纸还是没有编码以及清单等。原来，图纸打印出来后，由于生产现场临时等着急用，图纸又直接先送到了生产现场。生产现场的人员找不到文件管理部门的文秘管事，无法及时指导图纸的编号，自然也就无法列出清单。这些问题让该企业苦恼不已。如何解决？ 实际上，让文件管理部门来对图纸进行编码确实不合理，应该制订一套公司的图纸编码规则，文件的编码、发放以及回收都由生产现场来完成。 第6讲 分析问题的方法之一 七大手法 改善问题的一般流程 第7讲 分析问题的方法之二 手法与8团队