《全面预算管理》PPT课件

全面预算管理 &整合“ 四流”，创造“ 一 流”！ 主要讨论两 个问题 What：全面预算管理的理论解读 How ：全面预算管理的系统设计 一、全面预算管理的理论定位 为什么要推行全面预算管理？ 中国有多少企业？ 中国有多少一流企业？ 中国有多少世界一流企业？ 中国有多少世界一流的竞争性企业？ 为什么缺乏一流竞争性企业？ 国企：一只半眼睛看政府，半只眼睛 看市场。 民企：家族化。 我们的“软肋”： 市场反应迟钝或混乱 制度的匮乏或虚设 。 没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场。 市场环境： 进入了“世界杯”，规则严明，强手如 林。 “羊圈”打开了，必须与“狼”共舞。 出路何在？ 强身健体，修炼内功！ 全面预算管理就是修炼内功的一剂良方。 什么是预算 预算不是会计师为会计目的准备的会计 工具，而是为确保集团战略目标实现的 组织手段 。 预算是帮助管理者进行规划和控制的工 具，旨在尽早发现经营和财务方面的问 题，以及时采取措施避免或纠正问题。 1、关于公司治理的重要文书。 2、是与企业发展战略相配合的战略保障体系。 3、是与整合企业实物流、资金流和信息流要 求相一致的、 优化企业资源配置的 整合性管 理系统。是与日常经营、管理过程相渗透的 行为规范与标准体系。 4、 是全面 、 系统的控制体系 。 全面预算管理体系 首先、全面预算管理是公 司治理的重要基础性文书， 是企业内部关于权限、责 任的具体制度 。 著名公司治理专家钱颖一认为： 公司治理涉及到三方面内容： 一是公司控制权的配置与行使； 二是对董事会、经理和员工的监控以及 对他们的绩效评价； 三是激励方案的设计和推行。 公司治理本质上是一种协调权 责利关系的制度装置 一是企业与股东的权责利关系，包 括权力机构、决策机构、执行机构 和监督机构的界定和权责的明确。 二是企业内部各管理阶层之间的权 责利关系，包括企业内部各部门及 各相关成员的权责界定和明晰 。 全面预算是公司治理的第三层次 “ 法律”文书 全面预算是公司治理在企业内部 的细化 第二、全面预算管理是与企 业发展战略相配合的战略保 障体系 战略、计划、预算 目标是你打算做什么，战略是你怎样完 成目标，计划是怎样执行战略，预算是 计划实施中关于组织、资源的具体安排。 公司的终极目标是唯一的，即：价值最 大化。它反过来统驭战略、计划、预算。 预算是对战略的保障 只有在公司的相关人员知道让他们干什 么，并且知道他们应该怎样做的情况下， 战略才能够执行。 战略必须转换成管理人员日常的经营决 策和行为。 基础分析 预算制定 预算实施与评价 SW OT 分 析 公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算 预 算 实 施 预 算 考 评 经 营 计 划 预算对战略的保障： 预算目标的定位和预算模 式的选择必须以企业战略 为依据！ 第三、全面预算管理是全 面整合企业 “ 四流 ” 、优 化资源配置的经营管理制 度， 是企业日常管理过程 中的行为规范与标准体系 。 全面预算 全面预算管理： 对 业务流、资金流、信 息流、人力资源流的系统整合。 预算 会计 内控 全面预算项目 全程预算控制 全员预算规则 没有业务没有预算 没有预算没有业务 客观反映及时反馈 业务制度化 流程规范化 权责明确化 明确各自的岗位、责任、权力、 利益， 将员工的作业内容、作业程 序和方法、作业要求、业绩指标及 考核标准予以规范 。 告诉员工什么可为，什么不可为， 从而具备自我约束和自我完善的机 制 第四、全面预算管理是集 规划、控制、考评于一体 的系统化管理。 功能之一 -规划 “ 防火” OR “ 救火” ，您的企 业是怎样做的？ 冰球教练说： 好的冰球手滑到冰球的位置；伟大 的冰球手则滑到冰球将到达的位置！ 管理学家说： 你得到的是你所期望得到的 ! 预算管理的功能之一就是迫使管理者思 想超前，即对市场的可能变化情况作出 预测和准备，认真考虑完成目标的方法， 使企业目标和政策与企业资源有效对接。 预算是指引我们到达目的地的地图。 规划中的沟通和协调 预算编制，是上下、左右沟通、协调的 过程和结果：大家知道要做什么。 预算实施，少不了沟通尤其是协调：大 家知道怎么做才最好。预算使本部门与 其他部门及整个企业的关系具体化。 功能之二 -控制 预算确定了明确的目标和责任，从而为 控制提供了明确的依据 通过预算执行过程的反馈，可以了解执 行过程中存在的问题及原因，进行过程 控制和改善 通过预算执行结果的分析，可以客观考 评结果的好坏及其原因，实现有效的反 馈控制 控制中的激励与约束 制度上：自我激励和约束 竞争优势 资源配置效率 决策与执行 效率 人的积极性 /创造性 /责任感 利 益驱动 行为上：授权、参与，团队利益与个人 利益彼此依存互动。 对美国 400家大型公司的调查 行 业 运用预算方法公司所占百分比 商业银行 98% 各种金融、财务机构 93 各种服务机构 100 医疗机构 100 人寿保险公司 96 大型生产制造公司 100 中型生产制造公司 98 批发商与零售商 97 交通运输企业 94 公共事业公司 96 党的号召： 国有大中型企业建立现代企业 制度和加强管理的基本规范 （ 试行 ） （三十九）建立全面预算管理制度。以现 金流量为重点，对生产经营各个环节实施 预算编制、执行、分析、考核，严格限制 无预算资金支出，最大限度减少资金占用 ，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支 出实行责任人限额审批制，限额以上资金 支出实行集体审议联签制。 概况： 来自企业工委的数据：平均增效 20。 二、系统构建全面预算管理 预算管理循环 企 业 战 略 薪 酬 计 划 预算目标 预算编制 预算监控 预算考评 六个关键环节 &（一）预算管理的组织安排 &（二）预算管理的模式选择 &（三）预算目标的确定 &（四）预算编制：责任落实、资源配置 &（五）预算执行过程的控制 &（六）预算考评：预算执行结果的评判 （ 一） 预算管理的组织安排 层级导向的组织安排 组织结构的重整首先应该符合层级导向。 战略层、经营层和作业层的预算权限、 重点均不同。 战略层 -企业整体、中长期预算， 不同发展阶段的战略定位、投资决策等。 经营层 -战略目标的具体落实，全 面预算。 作业层 -全面预算的细化，各业务 （职能）预算。 流程导向的组织安排 职能部门的权责整合 业务流程的价值化再造：以市场为导向， 以价值为核心。围绕需要哪些作业、如 何提升价值，使业务流程得以持续改善。 重构的两种方式 创新式：功能分析 -作业分析 - -资源分析，组织重构。 过渡式：作业分析，岗位职责界定。 明确预算管理组织和 预算执行组织 预算决策机构 预算组织机构 预算监控机构 预算编制执行机构 股东大会 董事会 预算委员会 总公司预算办公司 子公司预算 工作小组 财务部、企划部、 审计部、人事部等 投资中心 利润中心 成本费用中心 预算 责任 组织 预算管理组织体系 投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 费用中心 预算执行组织的层级构成： （ 二） 预算管理模式的选择 模式的选择 战略：战略定位决定预算管理的重点和 核心。 组织：组织结构决定预算管理的主体和 目标确定。 文化：集权 or分权文化决定预算流程和 责任落实等。 关于资本预算 资本预算即对拟议的资本支出项目及其 投融资所作的规划。 包含三个主要阶段： 项目识别 项目评价 投融资预算及其监控。 项目识别 该项目将要做什么？ 该项目将能做什么？ 该项目不应做什么？ 难度最大的一步 。应识别项目相关的收 入、成本、现金流量的问题，及其对企 业整体资源的配置问题。 项目评价 即决策分析或选优。首先应对投资项目 相关的收入、成本、现金流量进行具体 预测，然后运用专门的方法对其进行决 策分析或项目选优。 财务评价方法包括： NPV、 IRR等。 进行财务评价应注意的问题 决策变量的分析： 现金流量：独立项目的现金流量（边际）； 协同效应的现金流量（增量）。 折现率：必要报酬率（投资与筹资分离原则， 站在投资人立场）；风险因素的考虑：企业 风险系数 OR项目风险系数？ 决策方法的比较： IRR再投资利率的假设（不变）；技术问题： 内插法问题，多个 IRR问题等 投融资预算及其监控 确定项目支出总额，且规划现金流出的时间分 布。 确定相应的融资预算：何时融资、融资多少、 融资方式。 资本预算运行过程的监控 ： 从时间与金额上监控资本付现支出，使实际发生的 资本支出总额不超过原来预算的时间与数量范围， 以保证预算的严肃性； 对资本支出动用资金的审核，保证资金不挪作他用； 从工程质量上对已经发生的购建项目进行控制，使 其在不损害质量的前提下保证资本支出的节约。 以成本预算为核心的预算管理模式 成本内涵：决策成本、执行成本 管理重点：成本动因、价值 核心环节：目标成本的设定 -分解 - -达成 运行关键：功能分析 -作业分析 - -成本分析 控制理念：全程观、系统观 关于成本 成本视点的拓展 成本管理的发展 成本核算流程 ？影响成本信息质量的关键环节是什么 ？ 直接成本 生产间接成本 非生产性间接成本 成本对象 成本中心 生产性成本中心 辅助性成本中心 直接与收入配比 分配 分配 分配 成本习性 传统：是指成本总额与业务量之间的依 存关系，分为变动成本、固定成本和混 合成本三类。 拓展：成本习性是指成本的量变特征， 可归为变动和固定两大类。其依据是成 本动因，多为变动成本。 相关成本 相关成本是与某决策方案直接相关的成 本，具体指因某项特定决策而引起的成 本增加或收益减少；反之即无关成本。 案例一 某企业接到一份 20000件 A产品的订单，其生产能力尚 有剩余，剩余工时约为 15万小时，但企业付全薪以保 留工人，人工费为 5元 / 小时。与 A产品相关的资料还 有：单位产品装配工时为 4小时；由 4个 X零件和 3个 Y零 件组成； X零件系企业通用，仅保有少量库存，其帐面 单价 4元，重置单价 5元，可变现净值 3元； Y零件尚有 多余存量 10万件，正欲降价处理，其帐面单价 10元， 重置单价 11元，可变现净值 8元。此外，该企业的变动 间接费用分配率为每工时 2元，固定费用预算总额为 356万元，但若生产 A则另需租用设备一台，因而增加 固定费用 20万元 。 ? A产品的最低可接受单价是多少 案例二 长峰集团下属某科研部门，从 86年起进行医 疗器械碎石机的研制，当时因所研制产品的 技术领先，其全自动激光定位使系统准确度 达世界领先水平，从而市场前景可观。然而 因种种原因，产品至 93年才定型，面市时成 本价达 130万元。而同类产品的售价为 60万元 左右。 该产品的成本构成如下：材料、人工、制造 费等设备制造成本约 30万元，前期研制摊销 的成本约 100万元。 集团被迫放弃了该产品！？ 相关成本的识别 区分增量成本与非增量成本； 正确认识机会成本、沉没成本、重置成 本、剩余资源成本等。 成本视点及其拓展 成本动因 全生命周期成本 价值工程、成本企划 成本管理的发展轨迹 维持性管理 改善性管理 革新性管理 维持性管理： 点状，旨在消除无效作业 特征：降低负效果 目标：不比过去更坏 着眼点：通过预算、标准等，尽可能消 除过程中的无效作业（无效成本）。 区分增值作业和非增值作业 增值作业：是对顾客价值和满意度有贡献或 符合组织需要的作业 ， 比如 ， 产品设计 、 直 接人工加工 、 直接材料投入 、 机器 、 产品交 付等 。 非增值作业：即对顾客价值没有贡献的作业， 如调整准备、移动、修理、检查及储存等。 无效作业：即不仅对顾客价值没有贡献而且 对企业价值产生负面影响的作业，如：差错、 停工、无意义的文件或报告、过度的检查或 包装等。 改善性管理： 线状：旨在作业流程，即作业链 特征：创造正效益 目标：比过去更好 着眼点：通过作业链分析，再造作业流 程 作业有效是否等于作业链有效？ 革新性管理： 网状：旨在组织、资源、作业全方位重整 特征：零基 目标：怎样才最好 着眼点：企业运行系统的再设计，既再造流程， 又整合资源。 过程：功能分析作业分析资源分析成本 关注战略、战术两层面的成本动因 作业成本动因分析 不论企业采用那一种竞争战略（差异化 战略还是低成本、低价格战略）都需要 对成本进行控制，这就需要了解成本是 如何发生的以及如何把成本降低到最低 限度。 战术性成本动因 战术性成本动因可归为资源动因和作业 动因两类 。 资源动因是指资源消耗量与作业量之间的 关系 ， 是将资源成本分配到作业中心的标 准 。 作业动因则是指产品生产与作业量之间的 关系 ， 是将作业中心的成本分配到最终成 本对象的标准 。 战略成本动因：结构性成 本动因和执行性成本动因 结构性成本动因：通过“ 选择”，而 决定企业的“ 成本定位”。属基础经 济结构层面的 战略性选择 ，由此而决定 配置的优化问题。 执行性成本动因：是选择后的“ 强 化”，属针对业绩目标对成本态势的 战 略性强化 ，由此而解决绩效的提高问题。 （ 三）预算目标的定位 &目标确定与分解： 博弈的结果！ （ 四）预算编制： &责任具体化的过程 &资源配置的过程 预算编制制度安排： &谁来编： 谁干事谁编预算，干什么事编 什么预算 &怎么编：预算编制程序的安排 &编什么：预算内容体系的逻辑关系 &如何编好：预算编制方法的选择 （五） 预算执行过程的控制 预算执行过程控制制度的要点 预算监控主体：谁来控制 预算监控重点：控制什么 预算监控方法：如何控制 信息反馈、报告：依何控制 执行中关键问题解决： 预算调整问题 内部转移价格问题 （ 六）预算考评： 思考两个关键问题 奖惩制度安排问题 预算考评与薪酬计划对接问题 谢 谢 ！ 个人见解，仅供参考