冲突管理的基本策略

冲突管理的基本方略.冲突管理的5种基本方略冲突管理或冲突解决的方略模式已有多种，应用最广的通用方略模式是美国行为科学家托马斯(Khomas)用二维空间描述的冲突模式，见图85所示。（关怀自己）（关怀她人） 武断 竞争 合伙 妥协 回避 迁就 不武断 不合伙 合伙图5托马斯冲突管理模式托马斯模式中的横坐标维度“关怀她人”表达冲突主体在追求自身利益过程中与对方的合伙限度,也就是其试图使她人的关怀点得到满足的限度;纵坐标维度“关怀自己”表达冲 突主体在追求自己利益过程中的武断限度,也就是其试图使自己的关怀点得到满足或坚持己见的限度。托马斯以冲突主体的潜在行为意向为基本,通过这样的纵、横坐标轴,定义了如图所示的冲突行为的二维空间,并组合形成了通用的5种冲突管理基本方略。 冲突管理的5种基本方略及其体现形式如下。 (1）竞争方略(强制方略）竞争方略又被称为强制方略,是一种“我赢你输”,武断而不合伙的冲突管理方略。奉行这种方略者，往往只图满足自身目的和利益却忽视她方的目的和利益,常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力,迫使对方退让、放弃或失败来解决冲突问题。这种方略难以使对方心悦诚服,较少解决冲突佳法,但在冲突主体实力悬殊或应付危机时较为有效。竞争方略的常用体现情形有: 产生“赢一输”局势; 敌对争斗; 迫使对方认输; 运用权力等优势以达到自身目的。 竞争方略常常发生或常被使用于如下场合：冲突各方中有一方具有压倒性力量；冲突发展在将来没有很大的利害关系;冲突中获胜的成本很高,赢的“赌注”很大;冲突一方独断专行，另一方则悲观而为;冲突各方的利益彼此独立,难以找到共赢或相容部分；冲突一方或多方坚持不合伙立场。竞争方略也涉及了诉讼与仲裁方式。 任何主体在决定与否采用竞争战略时,应当认真权衡实行此方略之成本与利益,谨慎回答这样几种问题：自身有无足够实力保证一定能赢?输的概率有多大?输的成果是什么?此方略与否导致最但愿的结局?此方略导致的结局与否能以更缓和的方略、更节省的时间或更低的成本获得?该领域的竞争与否会导致其她领域的竞争?对自身损害也许有多大？ （2)回避方略 回避方略是指既不合伙又不武断，既不满足自身利益又不满足对方利益的冲突管理方略。奉行这一方略者忽视双方之间的差别和矛盾对立,或者保持中立姿态，试图将自己置身事外,任凭冲突事态自然发展，回避冲突的紧张和挫折局面，以“退避三舍”，“难得糊涂”的方式解决冲突问题。回避方略可以避免冲突问题扩大化。当冲突主体互相依赖性很低时,还可避免冲突或减少冲突的悲观成果；但当冲突双方互相依赖性很强时，回避则会影响工作,减少绩效，并也许会忽视某些重要的见解、意见和机会,招致对手的受挫、非议和影响冲突的解决,故拟长期使用回避方略时,务必三思而后行。 回避方略的常用体现情形有: 忽视冲突并但愿冲突消失; 以缓慢的程序节奏来平抑冲突; 思考问题，该问题不作为重要考虑对象或将此问题束之高阁; 以保密手段或言行控制来避免正面冲突; 以官僚制度的政策规则作为解决冲突的方式措施。 回避方略会导致冲突各方进入僵局或僵局成果，因此也有人称之为回避僵局措施。回避方略常被使用或常常发生在如下场合:冲突主体中没有一方有足够力量去解决问题;与冲突主体自身利益不相干或输赢价值很低;冲突一方或多方不关怀、不合伙；彼此缺少信任、沟通不良、过度情绪化等,不适合解决冲突。 个人、群体或组织在决定与否采用回避方略时,一方面,应当检讨避免冲突的理由何在:是由于不相信可以达到解决冲突的合同？还是缺少互相依赖的利益，缺少对问题的关怀?或者是由于缺少冲突解决的知识,惧怕对立对抗等。另一方面,应当判断实行回避方略对冲突问题解决的建设性（生产性）影响和破坏性影响后果。再次,应根据不同状况和目的需要实行不同层次回避方略:“不予注意”式回避故意回避或忽视冲突存在,“冷却”冲突或寄但愿于到一定期候冲突自行消失。“中立”式回避第一层次的回避,指的是对冲突保持“中立”立场,限制互相作用,减少摩擦,或不表达见解与言行的做法。分开或“隔离”型回避第二层次的回避,指的是冲突双方虽存在利益冲突,但工作任务已明确划分，双方互相关系有限;为了避免公开冲突或冲突的发展破坏，一方采用与冲突对方“隔离”或冻结互动关系，独自向其她方面追寻利益的做法。“撤退”式回避第三层次的回避,指的是当己方实力远逊于对方,冲突失败的概率很高时；为了避免招致新的失败，保证继续生存而采用的积极“撤退”、避让的做法。 (3)合伙方略 合伙方略指的是在高度合伙精神和武断的状况下,尽量地满足冲突主体各方利益的冲突管理方略模式。奉行这种方略者必须既考虑自己关怀点满足的限度,又考虑使她人关怀点得到满足的限度;尽量地扩大合伙利益，追求冲突解决的“双赢”局面。合伙方略的基本观点（或基本前提)是:冲突是双方不可避免的共同问题；冲突双方相信彼此平等,应有平等待遇;双方充足沟通，信任对方,理解冲突情景；每一方都积极理解对方的需求和观点,寻找“双赢”方案。 合伙方略的常用体现情形有: 解决问题的姿态； 正视差别并进行思想与信息的交流； 谋求整合性解决方式; 寻找“双赢”的局面； 把冲突问题看做是一种挑战。 合伙方略常常被使用或常常发生于如下场合：冲突双方不参与权力斗争;双方将来的正面关系很重要,将来成果的赌注很高；双方都是独立的问题解决者；冲突各方力量对等或利益互相依赖。 合伙方略旨在达到冲突各方的需求,而采用合伙、协商,谋求新的资源和机会,扩大选择范畴,“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。相比之下,妥协方略则局限于对固定资源,眼见的利益进行划分。实行合伙解决问题的方略一般应经由:检查解决问题的程序与愿望；研讨需求和利害关系；定义问题；拟定与评估备选方案;选择各方可以接受的方案;拟定执行措施及监控程序等6个环节。 （4)迁就方略（克制方略) 迁就方略又被称为克制方略或迎和方略,指的是一种高度合伙且武断限度较低(不坚持己见),当事者重要考虑对方的利益、规定,或屈从对方意愿,压制或牺牲自己的利益及意愿的冲突管理方略。一般的迁就方略奉行者要么旨在从长远角度出发换取对方的合伙，要么是不得不屈从于对手的势力和意愿。迁就方略的常用体现情形有:退让或让步； 屈服或顺从； 赞扬、恭维对方; 乐意改善关系,提供协助。 迁就方略的核心是迎合对别人或其她群体的利益让步,或将己方需求的利益让予她人(她方)。此方略常被使用的场合为:各自利益极端互相依赖,必须牺牲某些利益去维持正面关系；力量过于悬殊,但愿以让步换取维持自身利益或在将来其她问题上的合伙;己方缺少使用其她方略解决冲突的能力;己方对冲突成果的盼望值低或低度投资,采用悲观的或踌躇不决的态度。这其中有着正面和负面两类理由。 (5)妥协方略 妥协实质上是一种交易，也有人称之为谈判方略。妥协方略指的是一种合伙性和武断性均处在中间状态,适度（居中)的满足自己的关怀点和满足她人关怀点，通过一系列的谈判、让步，避免陷人僵局，“讨价还价”的部分满足双方规定和利益的冲突管理方略。妥协方略是一种被人们广泛使用的解决冲突方式,它反映理解决冲突问题的实利主义态度，有助于改善和保持冲突双方的协和关系。特别在促成双方一致的愿望时十分有效。奉行此方略时,应在满足对方最小盼望的同步作出让步，冲突双方应当互相信任并保持灵活应变的态度,着重要避免满足短期利益在前，牺牲长远利益在后的妥协方案或妥协方略的悲观影响。 妥协方略的常用体现情形有： 谈判; 谋求交易； 寻找满意或可接受的解决方案。 妥协方略也许发生或常常使用于如下场合:冲突双方无一方有能力包赢，从而决定按各方所见的有限资源和利益来分派（成果);双方将来的利益有一定的互相依赖性和相容性,有某些合伙、磋商或互换的余地；双方实力相称,任何一方都不能逼迫或压服对方；双方各自独立，互不信任,无法共同解决问题,但赢的赌注较多。 妥协中的讨价还价技巧有4个层级:一是不做实际承诺,但表白灵活的立场；二是做很少让步,但须等对方作出反映之后才会有实际进展;三是提供双方都能接受的具体交易条件;四是非正式地暗示对方的让步将有所报答。2.冲突管理方略的有效性 上述5种冲突管理方略若从冲突双方互相间的得失权衡来看,竞争为彼失己得,合伙为各有所得，妥协为各有得失,回避为各无所得，迁就为彼得己失。因此不少人觉得，合伙方略的有效性最高。固然，何者更为有效,人们的观点并不一致,且受到每个人基本哲学的影响。事实上,影响冲突管理方略有效性的因素诸多,每一种方略的有效性必须放到具体冲突的情形、环境、情节、矛盾、资源等实际状况中去考察，具体问题、具体解决、具体比较更能精确地阐明问题。也有人提出,当运用某一方略解决特定冲突问题时，如果它可以使组织效益的奉献,社会需要和效益，组织成员的精神需要和伦理道德需要都得到满足,那么就可以说，此时的冲突管理方略是有效的。5种冲突管理方略的有效情境和无效情境见表81所示。表81 冲突管理基本方略的有效性 方略方式 有效的情境 无效的情境 合伙方式 总是很复杂: 为了得到更好的解决措施,双方的结合是有必要的; 为了成功的实行,另方承当一定的义务是必须的; 时间上容许彻底解决问题； 一方不也许单独解决问题; 为理解决共同的问题,需要运用双方拥有 的资源 问题或任务很简朴; 规定迅速作出决策; 另一方不关怀最后的成果; 另一方没有解决问题的技巧 迁就方式 你相信自己是错的; 问题对另一方更为重要; 你乐意放弃某些利益以从另一方获取一定 的将来收益； 你是从处在弱势的角度出发解决问题; 维持双方的关系非常重要 问题对你很重要; 你相信自己是对的； 另一方错误的或不道德的 竞争方式 问题很琐碎; 必须尽快作出决策; 有必要征服执己见的下属； 对你来说，另一方作出的不受欢迎的决策 成本太高; 下属缺少作出技术性决策的能力; 问题对你很重要 问题很复杂; 问题对你并不重要; 双方实力相称； 定要立即作出决策; 下属的能力很强 回避方式 琐碎的问题; 与另一方进行对抗的潜在破坏性超过了问题得到解决的收益； 需要一定的“冷解决”的时间 问题对你很重要; 作出决策是你的责任；双方都不乐意迟延,问题必 须立即解决 妥协方式 双方的目的都是排她的； 双方的实力相称; 双方之间不也许达到一致; 结合方式或逼迫方式都不也许成功； 需要一种解决问题的临时方案 一方更有实力; 问题复杂到需要通过“解决问题”的方式来解决