《全面预算管理》PPT课件.pptx

全 面 预 算 管 理 的 作 用不 同 阶 段 预 算 的 管 理 重 点战略地图及 预 算编制方 法战 略 及 预 算 目 标 分 解 方 法 预 算 是 货 币 化 的 经 营 计 划 ， 是 具 体 化 的 战 略 计 划 。 它 以 数 字 的形 式 反 映 企 业 未 来 一 段 时 间 所 有 的 行 动 计 划 及 其 目 标 值 ， 是 企 业 进行 资 源 分 配 和 绩 效 计 量 的 重 要 工 具 。 全 面 预 算 是 指 企 业 为 一 定 期 间 （ 一 般 为 一 年 或 一 个 既 定 期 间 ）的 经 营 活 动 、 投 资 活 动 、 财 务 活 动 等 作 出 的 预 算 安 排 。 全 面 预 算 作为 一 种 全 方 位 、 全 过 程 、 全 员 参 与 预 算 编 制 与 实 施 的 管 理 模 式 ， 凭借 其 计 划 、 协 调 、 控 制 、 激 励 、 评 价 等 综 合 管 理 功 能 ， 整 合 和 优 化企 业 资 源 的 配 置 ， 提 升 企 业 运 行 效 率 ， 成 为 促 进 企 业 实 现 发 展 战 略的 重 要 抓 手 。 真 正 的 全 面 预 算 要 做 到 ： 事 前 有 计 划 、 事 中 有 控 制 、事 后 能 考 评 、 追 溯 。 正 如 美 国 著 名 管 理 学 家 戴 维 奥 利 所 指 出 的 那 样 ： 全 面 预 算 管理 是 为 数 不 多 的 几 个 能 把 组 织 的 所 有 关 键 问 题 融 合 于 一 个 体 系 之 中的 管 理 控 制 方 法 之 一 。1. 预算与全面预算管理 关于战略计划 战 略 计 划 是 一 个 公 司 长 期 发 展 的 规 划 ： 即 在 未 来 的 年 度 里 公 司将 达 到 什 么 目 标 、 需 要 做 哪 些 工 作 、 以 及 应 如 何 发 展 。1、 战 略 计 划 的 特 点 ： 时 间 跨 度 通 常 3 5年2、 战 略 计 划 要 解 决 的 主 要 问 题 ： （ 1） 公 司 的 真 正 使 命 是 什 么 ？ （ 2） 公 司 的 最 终 目 标 是 什 么 ？ （ 3） 公 司 未 来 发 展 前 景 如 何 ？ （ 4） 为 达 到 公 司 目 标 我 们 应 该 做 什 么 ？ 主 题 ： 公 司 战 略 计 划 主 要 解 决 做 什 么 的 问 题 提 示 ： 一 个 不 讲 战 略 的 公 司 是 没 有 方 向 的 、 漫 无 目 的 地 经 营 。 公司年度经营计划 公 司 年 度 经 营 计 划 是 企 业 根 据 战 略 计 划 既 定 的 战 略 目 标 和 不 断变 化 的 市 场 ， 在 给 定 的 资 源 条 件 下 制 定 的 年 度 经 营 方 案 。 它 是 企 业各 级 管 理 者 日 常 运 作 和 决 策 的 目 标 和 指 南 ， 也 是 股 东 或 决 策 层 对 企业 监 控 和 评 价 的 依 据 。1、 特 点 ： 时 间 跨 度 1年 ；2、 年 度 经 营 计 划 要 解 决 的 主 要 问 题 ： （ 1） 确 定 年 度 目 标 （ 2） 规 划 年 度 活 动 （ 3） 确 定 经 营 对 策主 题 ： 年 度 决 策 企 业 年 度 经 营 目 标 确 定 的 依 据 ： （ 1） 企 业 战 略 计 划 （ 2） 组 织 机 构 及 岗 位 职 责 （ 职 位 说 明 书 ） （ 3） 市 场 标 准 ： 经 营 目 标 的 提 出 者 投 资 人 经 营 者 经 营 目 标 的 提 出 依 据 市 场 平 均 利 润 水 平 （ 4） 内 部 标 准 ： 历 史 水 平 ； 未 来 潜 力 。 公司年度经营计划 预算是如何开启管理之门的？1、战略目标SMART化： S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-based（时限性） 1）具体的（收入、利润、市场份额）- 战略与预算互为因果 2）可衡量：货币化、数字化的年度活动方案 3）可实现的：在市场分析、财务分析的基础上制定 4）资源保障的：效益最优的方案选择 5）有时限的：年度预算、中长期预算2、战略目标分解：将公司战略目标分解为每个员工的目标、任务，使得员工目标与部门目标、公司目标一致，各方面形成合力促进公司的发展。3、绩效管理的依据：绩效所考核的是目标完成情况，预算为绩效管理制定了目标。避 免大锅饭，起到奖勤罚懒的目的，可以激发员工的工作热情，提高工作主动性、积极性。4、部门协作：任务分解+资源优化配置，使部门间职责清晰、相互依存、目标明确，追求共赢和公司利益最大化更符合所有部门的利益。5、为财务分析提供了对比依据，可以及时发现偏差。 预 算 填 补 了 管 理 的 最 后 一 块 拼 图内部风险控制预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施 战略实施工具预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和重要工具 资源优化配置预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益制约和激励预算有利于实现制约和激励 预算体系规划未来 整合资源 内部沟通强化控制提升绩效指导考核 治理体系预 算 的 功 能 与 作 用管理平台 把 复 杂 的 事 情 简 单 化 ： 把 简 单 的 事 情 标 准 化 ； 把 标 准 的 事 情 表 格 化 ； 把 表 格 的 事 情 流 程 化 ； 把 流 程 的 事 情 软 件 化 ； 把 软 件 的 事 情 图 形 化 ； 指 标 数 量 化 、 控 制 精 细 化 、 考 核 数 据 化 、 分 配 公 开 化 全面预算管理可以使企业实现： TitleAdd your text聚焦现在 关注细节放眼未来 全面预算管理的作用 全 面 预 算 的 “ 全 方 位 ” ， 体 现 在 企 业 的 一 切 经 济 活 动 ， 包 括 经 营 、 投 资 、 财 务 等 各 项 活 动 ， 企 业 的 人 、 财 、 物 各 个 方 面， 供 、 产 、 销 各 个 环 节 ， 都 必 须 纳 入 预 算 管 理 。 因 此 ， 全 面 预算 是 由 经 营 预 算 （ 也 称 业 务 预 算 ） 、 投 资 预 算 、 筹 资 预 算 、 财 务预 算 等 一 系 列 预 算 组 成 的 相 互 衔 接 和 勾 稽 的 综 合 预 算 体 系 。 全 面预 算 的 “ 全 过 程 ” ， 体 现 在 企 业 组 织 各 项 经 济 活 动 的 事 前 、 事 中和 事 后 都 必 须 纳 入 预 算 管 理 ， 即 全 面 预 算 不 仅 限 于 预 算 编 制 、 分解 和 下 达 ， 而 是 由 预 算 编 制 、 执 行 、 分 析 、 调 整 、 考 核 、 奖 惩 等一 系 列 环 节 所 组 成 的 管 理 活 动 。 全 面 预 算 的 “ 全 员 ” 参 与 ， 指 企业 内 部 各 部 门 、 各 单 位 、 各 岗 位 ， 上 至 最 高 负 责 人 ， 下 至 各 部 门负 责 人 、 各 岗 位 员 工 都 必 须 参 与 预 算 编 制 与 实 施 。1.1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式 全 面 预 算 的 本 质 是 企 业 内 部 管 理 控 制 的 一 项 工 具 ， 即 预 算本 身 不 是 最 终 目 标 ， 而 是 为 实 现 企 业 目 标 所 采 用 的 管 理 与 控 制手 段 ， 从 而 有 效 控 制 企 业 风 险 。 全 面 预 算 的 制 定 和 实 施 过 程 ，就 是 企 业 不 断 用 量 化 的 工 具 ， 使 自 身 所 处 的 经 营 环 境 与 拥 有 的资 源 和 企 业 的 发 展 目 标 保 持 动 态 平 衡 的 过 程 ， 也 是 企 业 在 此 过程 中 所 面 临 的 各 种 风 险 的 识 别 、 预 测 、 评 估 与 控 制 过 程 。 风 险 ， 就 是 生 产 目 的 与 劳 动 成 果 之 间 的 不 确 定 性 。1.2 企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施 “ 三 分 战 略 、 七 分 执 行 ” ， 企 业 战 略 制 定 得 再 好 ，如 果 得 不 到 有 效 实 施 ， 终 不 能 将 美 好 蓝 图 和 “ 愿 景 ” 转变 为 现 实 ， 甚 至 可 能 因 实 际 运 营 背 离 战 略 目 标 而 导 致 经营 失 败 。 通 过 实 施 全 面 预 算 ， 将 根 据 发 展 战 略 制 定 的 年度 经 营 目 标 进 行 分 解 、 落 实 ， 可 以 使 企 业 的 长 期 战 略 规划 和 年 度 具 体 行 动 方 案 紧 密 结 合 ， 从 而 实 现 “ 化 战 略 为行 动 ” ， 确 保 企 业 发 展 目 标 的 实 现 。1.3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 全 面 预 算 是 为 数 不 多 的 能 够 将 企 业 的 资 金 流 、 实 物 流 、业 务 流 、 信 息 流 、 人 力 流 等 相 整 合 的 管 理 控 制 方 法 之 一 。全 面 预 算 以 经 营 目 标 为 起 点 ， 以 提 高 投 入 产 出 比 为 目 的 ，其 编 制 和 执 行 过 程 就 是 将 企 业 有 限 的 资 源 加 以 整 合 ， 协 调分 配 到 能 够 提 高 企 业 经 营 效 率 效 果 的 业 务 、 活 动 、 环 节 中去 ， 从 而 实 现 企 业 资 源 的 优 化 配 置 ， 增 强 资 源 的 价 值 创 造能 力 ， 提 高 企 业 经 济 效 益 。1.4 有利于企业优化资源配置、提高经济效益 全 面 预 算 可 以 将 企 业 各 层 级 之 间 、 各 部 门 之 间 、 各 责 任单 位 之 间 的 权 、 责 、 利 关 系 予 以 规 范 化 、 明 细 化 、 具 体 化 、可 度 量 化 ， 从 而 实 现 出 资 者 对 经 营 者 的 有 效 制 约 ， 以 及 经 营者 对 企 业 经 营 活 动 、 企 业 员 工 的 有 效 计 划 、 控 制 和 管 理 。 通 过 全 面 预 算 的 编 制 ， 企 业 可 以 规 范 内 部 各 个 利 益 主 体对 企 业 及 管 理 层 具 体 的 约 定 投 入 、 约 定 绩 效 、 约 定 授 权 、 约定 利 益 ； 通 过 全 面 预 算 的 执 行 及 监 控 ， 可 以 真 实 反 馈 内 部 各个 利 益 主 体 的 实 际 投 入 产 出 及 其 对 企 业 的 影 响 并 加 以 制 约 ；通 过 对 全 面 预 算 执 行 结 果 的 考 核 ， 可 以 检 查 契 约 的 履 行 情 况并 实 施 相 应 的 奖 惩 ， 从 而 调 动 和 激 励 员 工 的 积 极 性 ， 最 终 实现 企 业 目 标 。1.5 有利于实现制约和激励，达到责权利的统一 预算管理重点强调有效利用资本强调提高市场占有率强调成本控制过程强调控制现金 企 业 在 其 生 命 周 期 的 各 个 阶 段 具 有 不 同 的 管 理 特 征 ， 因 此 在 不 同 的 生命 周 期 阶 段 ， 其 目 标 的 价 值 取 向 也 有 所 差 别 。 预 算 管 理 模 式 的 选 择 取 决 于 企业 的 财 务 目 标 ， 故 企 业 必 须 根 据 生 命 周 期 的 管 理 特 征 和 目 标 的 价 值 取 向 来 选择 合 理 的 预 算 管 理 模 式 。2. 企业发展不同阶段的预算管理重点 2.1 预算是管理的基础 反 馈修 正2.1 预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具 随 着 现 代 信 息 技 术 的 发 展 ， 越 来 越 多 的 企 业 已 经 意 识 到 拥有 一 个 有 效 的 信 息 化 管 理 系 统 将 对 提 升 企 业 的 管 理 水 平 起 到 极大 的 促 进 作 用 。 信 息 化 管 理 系 统 可 以 使 企 业 系 统 的 、 高 效 的 利用 各 种 信 息 ， 使 企 业 内 部 的 信 息 使 用 效 率 达 到 最 高 。 从 信 息 化管 理 系 统 中 可 以 了 解 到 企 业 过 去 发 生 了 什 么 、 现 在 正 在 做 什 么 、将 来 可 能 会 发 生 什 么 。 通 过 推 进 全 面 预 算 管 理 ， 可 以 加 快 企 业 全 面 信 息 化 管 理 。 同 时 ， 预 算 管 理 需 要 大 数 据 量 的 测 算 、 核 算 、 对 比 、 分 析 、 考核 ， 没 有 一 个 高 效 的 管 理 系 统 （ ERP、 OA） 作 为 工 具 ， 预 算 管理 也 是 难 以 落 地 的 。 工 欲 善 其 事 必 先 利 其 器 管理系统与预算管理的相互作用 OKR（ Objectives and Key Results） 即 目 标 与 关 键 成 果 法 ， 是 一 套 明 确 和 跟 踪 目 标 及 其 完 成情 况 的 管 理 工 具 和 方 法 ， 由 英 特 尔 公 司 发 明 。OKR的 主 要 目 标 是 明 确 公 司 和 团 队 的 “ 目 标 ” 以 及 明 确 每 个 目 标 达 成 的 可 衡 量 的 “ 关 键 结果 ” 。ABC(Activity Based Costing)成 本 法 又 称 作 业 成 本 分 析 法 、 作 业 成 本 核 （ 计 ） 算 法 。作 业 成 本 法 的 指 导 思 想 是 ： “ 成 本 对 象 消 耗 作 业 ， 作 业 消 耗 资 源 ” 。 作 业 成 本 法 把 直 接 成本 和 间 接 成 本 （ 包 括 期 间 费 用 ） 作 为 产 品 （ 服 务 ） 消 耗 作 业 的 成 本 同 等 地 对 待 ， 拓 宽 了 成本 的 计 算 范 围 ， 使 计 算 出 来 的 产 品 （ 服 务 ） 成 本 更 准 确 真 实 。平 衡 计 分 卡 (The Balanced ScoreCard， 简 称 BSC） 就 是 根 据 企 业 组 织 的 战 略 要 求 而 精 心 设 计的 指 标 体 系 。 按 照 卡 普 兰 和 诺 顿 的 观 点 ， “ 平 衡 计 分 卡 是 一 种 绩 效 管 理 的 工 具 。 它 将 企 业战 略 目 标 逐 层 分 解 转 化 为 各 种 具 体 的 相 互 平 衡 的 绩 效 考 核 指 标 体 系 ， 并 对 这 些 指 标 的 实 现状 况 进 行 不 同 时 段 的 考 核 ， 从 而 为 企 业 战 略 目 标 的 完 成 建 立 起 可 靠 的 执 行 基 础 ” 。关 键 绩 效 指 标 (KPI： Key Performance Indicator) 是 把 企 业 的 战 略 目 标 分 解 为 可 操 作 的 工 作 目 标 的 工 具 ， 是 用 于 衡 量 工 作 人 员 工 作 绩 效 表 现 的 量 化 指 标 。 KPI法 符 合 一 个 重 要 的 管 理原 理 -“二 八 原 理 ” ： 即 8 0 %的 工 作 任 务 是 由 2 0 %的 关 键 行 为 完 成 的 。 因 此 ， 必 须 抓 住 2 0 %的关 键 行 为 ， 对 之 进 行 分 析 和 衡 量 ， 这 样 就 能 抓 住 业 绩 评 价 的 重 心 。 2.2 战略地图与平衡积分卡BSC 战 略 地 图 (Strategy Map) 战 略 地 图 是 在 平 衡 计 分 卡 的 基 础 上 发 展 来 的 。 地 图 的 核 心 内 容 包括 ： 企 业 通 过 运 用 人 力 成 本 、 信 息 资 本 和 组 织 资 本 等 无 形 资 产 （ 学 习 与 成 长 ） ， 才 能 创新 和 建 立 战 略 优 势 和 效 率 （ 内 部 流 程 ） ， 进 而 使 公 司 把 特 定 价 值 带 给 市 场 （ 客 户 ） ， 从而 实 现 股 东 价 值 （ 财 务 ） 。 战略地图是诠释战略的，预算是让战略落地的。因此，战略地图的编制过程就是预算的编制过程。 PEST分析波特五种力量分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析 雷达图麦肯锡7 S分析 SWOT分析SPACE评估矩阵波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理 平衡计分卡BSC战略地图全面预算管理战 略 分 析 工 具 战 略 制 订 与 选 择 工 具 战 略 实 施 与 控 制 工 具绩效考核 第一步：宏观环境分析PEST 、 自 身 分 析 SWOT3. 战略地图及预算编制路线图 3. 战略地图及预算编制路线图第一步：宏观环境分析PEST 、 自 身 分 析 SWOT进 攻 防 御升 级 调 整 第二步：标杆企业分析3. 战略地图及预算编制路线图 第三步：内部能力、 资 源分析3. 战略地图及预算编制路线图 企 业 价 值 链分析 n关 键 成 功 要 素 n所 要 求 的 关 键 能 力 与 资 源n客户管理能力，市场营销能力n所在区域的市场状况人才资源客户关系区域优势后续服务 n服务的质量和态度n人员的能力、经验及创造性n能 力 分 析 n强n弱品牌、资质 n工程业绩、产品可靠性等n关键核心技术技术水平n生产的效率、运作的成本项目管理能力n与政府主管部门的关系行政资源 3. 战略地图及预算编制路线图第三步：内部能力、 资 源分析 第四步：梳理战略重点 在上述讨论分析的基础上，罗列战略重点，如某公司的战略重点有：多渠道提升销售量；保持一定利润水平；控制成本费用；搭建C2C高效运营平台；打造一流的研发能力；打造客户导向、创新、速度三大组织能力；搭建战略人力资 源管理体系；营造基于战略的文化氛围等。 根据前面的分析，把适合公司未来1-3年发展的战略重点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。3. 战略地图及预算编制路线图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企 业区别于其他企业的竞争差异点，找出与众不同的竞争策略，把它们呈现在战略地图上。然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改善，最后落实到人员的管理上。第五步：形成战略地图3. 战略地图及预算编制路线图 第六步：战略举措分解 战略地图明晰以后，开始做战略举措分解。 就 是 在 明确 每 个 部 门 的 工 作 职 责 、 优 化 每 个 岗 位 工 作 流 程 、 确 定 各岗 位 工 作 结 果 质 量 标 准 后 ，针对战略目标，确 定每个部门该做哪些重点工作，一个部门一个部门地进行分解。 3. 战略地图及预算编制路线图层面(BSC)/战略目标/战略举措/实 施 部 门 /衡量指标(KPI) 年 度 经 营 计 划 目 标 设 定 要 领 ： 5W2H原 则（ 1） Want （ 要 做 什 么 ） 目 标 是 什 么（ 2） Why (为 什 么 要 做 ) 目 标 是 不 是 有 力 支 撑 部 门 目 标（ 3） When (何 时 去 做 ， 何 时 结 束 ) 目 标 时 限（ 4） Were （ 在 何 地 做 ） 在 哪 里 完 成（ 5） Who (有 谁 去 做 ) 目 标 责 任 人 是 谁（ 6） How (如 何 做 ) 目 标 执 行 手 段 ， 关 键 措 施 是 什 么（ 7） How much (做 到 什 么 程 度 ， 需 要 多 大 代 价 ) 需 要 做 到 什 么 程 度 ， 需 要 什 么 资 源 支 持 ， 会 有 什 么 风 险 或 障 碍第六步：战略举措分解 W H应 用 案 例 ： 实 际 运 用 时 可 简 化 为 ； 要 素 要 素 内 容 项 目 经 理 目 标 （ 示 范 ）目 标 是 什 么 （ 目 标 ） 靶 子 造 价 业 务达 到 什 么 程 度 （ 标 准 ） 质 、 量 、 状 态 销 售 额 800万 、 回 款 700万、 毛 利 160万怎 么 办 （ 措 施 ） 为 达 成 目 标 采 取 的 措 施 开 拓 重 点 区 域 、 关 注 重 点客 户什 么 时 候 完 成 目 标 （ 时 限 ） 期 限 日 期 表 10月 上 旬 确 定 销 售 策 略 四季 度 突 破 重 点 区 域是 否 很 好 完 成 了 （ KPI） 效 果 评 估 销 售 额 完 成 率 、 回 款 率 、销 售 利 润 率第六步：战略举措分解 预 算 分 解 的 放 大 效 应 ： 全 面 预 算 涵 盖 了 公 司 运 营 的 方 方 面面 ， 由 于 管 理 者 的 精 力 是 有 限 的 ， 我 们 需 要 把 我 们 的 注 意 力 放到 我 们 关 注 的 核 心 指 标 上 。 预 算 分 解 过 程 也 是 目 标 分 解 和 寻 找达 成 总 目 标 关 键 影 响 因 素 的 过 程 。 要 针 对 各 责 任 中 心 的 预 算 目标 进 行 逐 一 分 析 跟 进 ， 把 工 作 主 要 精 力 放 在 年 度 核 心 指 标 的 达成 及 管 控 上 。 各 执 行 单 位 目 标一 级 预 算 方 案集 团 年 度 经营 计 划 集 团 战 略 方 向 战 略 传 递 核 心 业 绩 指 标 KPI 4. 预算分解-目的是目标管理 下 属 公 司 财 务 预 算责 任 中 心 经 营 计 划责 任 中 心 经 营 指 标 及 策 略集 团 年 度 经 营 计 划 目 标集 团 战 略 规 划营销计划 生产计划 招聘计划 薪资方案 - 计划 利润预算 资本性支出预算 资金预算集 团 财 务 预 算4. 预算分解-目的是目标管理 长 期 战 略 规 划营 销 计 划生 产 计 划期 末 存 货 预 算 市 场 费 用 预 算直 接 人 工 预 算 营 运 、 公 司 费 用 预 算物 料 消 耗 预 算 当 期 实 施 方 案成 本 预 算4. 预算分解-目的是目标管理