《项目成本管理》PPT课件

1 第 6讲 项目成本管理 胡建兵 2 内容简介 6.1 项目成本管理定义 6.2 资源计划 6.3 成本估算 6.4 成本预算 6.5 成本控制 最后，小结、习题和案例讨论 3 项目管理的整体框架 启动 计划 实施 控制 收尾 范围 任务书 范围计划 范围界定 范围核实 范围变更 控制 时间 活动定义 活动排序 进度控制 活动时间估 计 进度计划编 制 成本 资源计划 成本估算 成本控制成本预算 质量 质量计划编 制 质量保证 质量控制 采购 采购计划 合同管理 合同收 尾 询价计划 询价 供方选择 沟通 信息计划编 制 信息传播 执行报告 信息计 划编制 人力 组织计划 团队建设人员配置 整体 项目计划编 制 项目执行 整体变更 控制 4 6.1 项目成本管理的定义 项目成本：完成项目活动所需资源的成本 项目成本管理的目标：确保在预算范围内完成 项目 包括： 资源计划 成本估算 成本预算 成本控制 5 6.2 资源计划 确定为完成项目各活动需什么资源（人、设备、 材料）和这些资源的数量。资源计划必然与成 本估计紧密相关 6 6.3 成本估算 成本估算：指对完成项目的各项活动所需的 费用进行估算 估计方法： 1. 类比估计：自上而下的估计法 2. 参数建模：软件研制的模型涉及 13个独立参数因子， 每个因子有 57子因子 3. 累计估计：自下而上估计法 7 成本估算示例 8 成本估算准确度 估算类型 估算准确度 适用阶段 类似说法 量级估算 - 25 +75 % 概念与启动阶 段 / 可行性研究 概念估算 / 可 行性估算 预算估算 - 10 + 2 5 % 计划编制阶段 自上而下的估 算 / 类比估算 确定性估算 - 5 + 10% 计划编制阶段 详细估算 /WBS 估算 / 控制估 算 9 6.4 成本预算 定义： 成本预算是把估算的总成本分配到各 个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行 情况 项目进度： 为了将成本分配到时间区间，进 度信息是不可缺少的（例见 P140，表 6.1） 基准成本： 利用 S曲线（累计费用曲线）优化 项目计划和降低总费用现值 10 项目成本预算表 11 12 13 “ 香蕉型 ” 曲线 14 6.5 成本控制 修改后的成本估计： 修改原有成本数据并通知与项目 有关的涉及方。 预算更新： 预算修改是对原基准成本的更改，这些数 字通常在范围改变时作修改的。 纠正措施： 指采取措施使项目执行情况回到项目计划 1. 基准成本 2. 执行情况 3. 改变的要求 4. 成本管理计 划 输入 1. 成本变更控 制系统 2. 执行情况评 估 3. 原计划修改 4. 项目管理软 件 工具和方法 1. 修改后的成 本估计 2. 预算更新 3. 纠正措施 4. 经验总结 输出 15 挣值 T 16 挣值 PV（计划值）： 计划工作的预算成本 EV（挣值）： 已完成工作的预算成本 AC（实际成本）： 已完成工作的实际成本 成本偏差 CV=EV PV 成本绩效指数 CPI= EV PV 进度偏差 SV=EV AC 进度绩效指数 SPI=EV AC 计算实例 17 用挣值管理项目实例（ 1 2） 挣值用于项目管理可以非常直观、快捷地反映出项目实施过程中的问题， 下面以项目管理的实例来说明如何利用 EV技术对项目进行“异常”管理。 首先从“众多”项目中找出“异常”项目，可以通过 CPI和 SPI两项指标进 行过滤，重点是检查两项指标均不为 1的项目，与 1的偏差越大，则越表明 项目问题越大。我们按 CPI排序，可以看到如下的项目列表情况。从列表中 可以看出前面这些项目的 CPI指数偏差非常大，我们就从这几个项目入手来 分析一下存在的问题。 首先从第一个项目的 CPI数值看， CPI指标为 85，说明项目的成本节约了 8500%，一个项目能达到如此的绩效，是不可思议的，显然这种情况是不 可能出现的。只能说明两个问题，一是项目计划不切合实际，二是项目汇 报存在严重的虚假。 18 用挣值管理项目实例（ 2 2） 我们再进一步分析项目的详细执行情况。从下面的详细执行情况可以初 步检查这个项目的问题。从该项目总体计划的执行情况看，该总体计划的 计划人天为 180天，共从事 9项项目工作，其中第三项工作的计划人天为 170 天，但完成该项工作仅用了两个人天。这就找到了这个项目指标极度异常 的原因。首先，从总体计划的角度看，这样的总体计划显然存在明显的问 题，一项工作的人天比重就占到了整个项目的 95%以上。其次，既然这项 工作的计划人天为 170天，怎么可能在 2天就完成这项工作。当然，项目的 具体问题还需要针对这个项目的实际情况具体分析，但很显然 EV为我们快 速定位项目问题找到了一条快捷、迅速的方法，是我们得力的项目管控工 具。 19 小结 项目成本管理定义 资源计划 成本估算 成本预算 成本控制 20 样例：软件项目的成本管理 链接 21 习题（讨论） P.143-144 T.3 在 神秘的人月 一书中，曾担任 IBM公司操作系统项目经 理的 F.Brooks，从大量的软件开发实践中得出了另一条结论： “向一个已经拖延的项目追加开发人员，可能使它完成得更晚”。 许多文献称之为 Brooks定律。这里 Brooks说明了“时间与人员 不能线性互换”这一原则。 对上述两个定律的合理解释是，当开 发人员以算术级数增长时，人员之间的通信将以几何级数增长， 从而可能导致“得不偿失”的结果。一般说来，由 N个开发人员 组成的小组要完成既定的工作，相互之间的通信路径总数为 C2N=N(N-1)/2，而通信是需要时间的。所以，当新的开发人员 加入项目组之后，原有的开发人员必须向新来的成员详细讲解某 个活动或工作包的来龙去脉。由于信息系统开发具有较强的个人 风格，所以交流沟通的时间更容易拉长，而后来者还不一定能达 到原来开发人员的工作质量。 T.5 22 案例讨论 P.144, 要求： 小组先讨论，形成书面文稿或 PPT（ 25分钟） 代表发言（ 5分钟） 小组评价