预算管理知识-928 全面预算管理

全面预算管理 & 一流的企业管理，是业务流、资金 流、人力资源流、信息流的高效和 统一 & 整合 “ 四流 ” ，创造 “ 一流 ” ！ 主要讨论 三个问题 如何定位全面预算管理 如何系统构架全面预算管理 成功实施全面预算管理的先决条 件 一、全面预算管理的理论定位 为什么要推行全面预算管理？ 我们面临的市场环境： 技艺尚未成熟，侥幸进入世界杯。 羊圈打开了，羊、狼、虎共处。 我国企业管理现状 制度的匮乏或虚设。尤其是权责不明晰， 权责利不对等 没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场 市场反应迟钝或混乱 功能之一 -规划 “ 防火 ” OR “ 救火 ” ，您怎 样做？ 冰球巨星韦恩的教练说： 好的冰球手滑到冰球的位置；伟大的 冰球手则滑到冰球将到达的位置。 ITT（荷兰最大的电讯运营商） 公司任职 近 20年的 CEO Harold Geneen说： “ 你 得到的是你所期望得到的 ” 。这也是很 多管理学家的格言。 预算管理的功能之一就是迫使管理者思 想超前，即对市场的可能变化情况作出 预测和准备，认真考虑完成目标的方法， 使企业目标和政策与企业资源有效对接。 预算是指引我们到达目的地的地图。 功能之二 -控制 预算确定了明确的目标，从而为控制提 供了明确的依据 通过预算执行过程的反馈，可以了解执 行过程中存在的问题及原因，进行过程 控制 通过预算执行结果的分析，可以考评结 果的好坏及其原因，实现有效的反馈控 制 功能之三 -沟通和协调 预算编制，是上下、左右沟通、协调的 过程和结果：大家知道要做什么。 预算实施，少不了沟通尤其是协调：大 家知道怎么做才最好。预算使本部门与 其他部门及整个企业的关系具体化。如： 采购必须与生产需求协调，生产又需与 销售协调，财务部则需根据销售预算和 采购预算安排现金预算等。 功能之四 -激励与约束 目标明确，奖惩分明：根据清晰明确的 预算目标，职员能知道组织对他们的希 望和要求，从而具备自我激励和约束。 充分参与，激励下属追求目标实现。 对美国 400家大型公司的调查 行 业 运用预算方法公司所占百分比 商业银行 98% 各种金融、财务机构 93 各种服务机构 100 医疗机构 100 人寿保险公司 96 大型生产制造公司 100 中型生产制造公司 98 批发商与零售商 97 交通运输企业 94 公共事业公司 96 其他 83 党的号召： 国有大中型企业建立现代企业 制度和加强管理的基本规范 （ 试行 ） （三十九）建立全面预算管理制度。以现金 流量为重点，对生产经营各个环节实施预算 编制、执行、分析、考核，严格限制无预算 资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿 还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任 人限额审批制，限额以上资金支出实行集体 审议联签制。 山东华乐 山东华乐集团以 7万元固定资产和 30名员工起 家，发展为以棉纺织业为主的国家大型二档企 业。自 1988年实行预算管理，当年实现利税 240万元，比 87年增长 60； 89年实现利税 550万元，比 88年又几乎翻番；此后十多年， 销售收入、利税连年以 34和 40的平均涨幅 稳步递增。 1999年实现销售收入 2.3亿元，利 润 1836万元，且创出万锭利税 700万元的全国 领先水平。 新兴铸管 中国新兴铸管股份有限公司自 1994年开 始推行预算管理，收到可喜效果：在全 国 57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管 的规模居第 29位，其利润总额 94年居第 五位， 95年居第四位；人均利润 94年居 第二位， 95年始连续多年居第一位 。 2001年每股收益 0.8（摊薄 0.62）元，每 股净资产 3.24元。 宝钢集团 宝钢集团通过实施以现金流量为核心的 预算管理，仅 96年一年银行日平均存款 额减少约 3亿元，节约利息支出达 3000多 万元。 宝钢现在的目标是成为世界一流钢铁企 业，为此正构建以价值为核心的全面预 算管理体系。 保证了集团战略的实现； 成员企业有了经营责任和效益观念； 初步建立起有效维护出资人利益的约束机制； 规范了企业管理，不再就预算指标进行一对一谈判， 争投资、争项目的情况得到有效控制； 加强了对外投资、对外借款、对外担保、银行债务的 控制，有效地控制了企业财务风险。 中石化： 公司法 规定 审议批准公司年度财务预算、决算方案， 决定投资计划的权力在 股东大会 ； 制订公司的年度财务预算、决算方案的 权力在 董事会 ； 公司经理 的职权是组织实施公司年度经 营计划、财务预算和投资计划等 由总经理 (经理 ) 最终决定的企业占 3.3%； 由董事会最终决定的企业占 30%； 由专门的预算机构最终决定的企业占 16.7%； 还 有 11.7%的企业由财务部门对预算最终决 定。 我国现实： 我国全面预算管理的内容和比例（对 58家国有大中型企业的调查） 全面预算管理 内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例 利润预算 100 100 100 100 71 93 生产成本预算 100 89 67 57 59 管理费用预算 100 100 100 89 86 96 财务费用预算 82 89 100 74 29 79 销售量预算 55 89 67 74 14 67 资本支出预算 64 78 33 47 43 59 存货预算 73 67 47 50 应收账款预算 55 67 67 47 0 48 现金余绌预算 55 39 33 21 29 36 应付账款预算 45 28 0 32 0 28 资料来源： 中国财经报 ， 2001.1.18 我国施行全面预算管理存在的缺陷 预算组织的乏力 ：董事会未能对预算管理统一组织领导，从 而影响预算管理的严肃性、统一性和有效性。 预算制度的失灵 ：与预算管理相关的管理制度没有体系化， 孤立存在；目标的下达、业绩考评等均没有与公司预算管理 对接。 预算的目标、重点、程序、方法的不足 ：目标不具体，重点 不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：预算内容没有 细化。预算责任没有落实。 预算监控的软弱 ：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算 管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据 依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没 有发挥。 具体表现： 缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进 展状况进行细化，在年内的经营可能偏离公司的整体发展 目标 各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门经过努力可 以达到的目标 各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划 缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突 预算流于形式，各部门的经营目标在执行过程中没有相应 的工具进行监控和考察其进展状况，部门绩效考核缺乏基 础和比较对象 不能基于的市场因素不断的调整 根本原因： 对全面预算管理缺乏正确 的认知 ！ 什么是预算 预算不是会计师为会计目的准备的会计 工具，而是为确保集团战略目标实现的 组织手段 。 预算是帮助管理者进行计划和控制的工 具，旨在尽早发现经营和财务方面的问 题，以及时采取措施避免或纠正问题。 1、以法人治理结构为基础，进一步提升公司治理 能力。 2、与企业发展战略相配合的战略保障体系 战略、决策支持与保障，战略、决策再评估与修正 3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一 致的、 优化企业资源配置的 经营指标体系 4、 与日常经营 、 管理过程相渗透的行为规范与标 准体系 5、 与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 全面预算管理体系 首先、全面预算管理是公司治 理的重要基础性文书，是企业 内部关于权限、责任的具体制 度 。 公司治理本质上是一种协调权 责利关系的制度装置 一是企业与股东的权责利关系，包 括权力机构、决策机构、执行机构 和监督机构的界定和权责的明确。 二是企业内部各管理阶层之间的权 责利关系，包括企业内部各部门及 各相关成员的权责界定和明晰 。 公司法 属于最高层次的法 规性契约，由国家原则性地规 范了公司的各主要利益主体对 公司的义务、权利和应得利益， 是适用于所有公司的、高度概 括抽象的制度。 公司章程 属于中间层次的 法规性契约，由企业最高领 导层概括性地描述了本公司 的基本组织与经营的基本方 针、政策、目标，是公司经 营运作的基本规范。 全面预算是公司治理的第三层次 “ 法律 ” 文书 全面预算是公司治理在企业内部的 细化 第二、全面预算管理是与企 业发展战略相配合的战略保 障体系；而非传统意义上的 计划管理。 与企业发展战略相配合的战 略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价 SW OT 分 析 公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算 预 算 实 施 预 算 考 评 总公司战略规划 委员会会议 总公司审查批准 子公司讨论通过 制定 3年规划与设定 第 1年的预算目标 汇总战略规划 制定或修订 战略规划 各子公司 审查战略方向 签订业绩合同 业绩反馈 1 2月 战略研究： 职能部门 子公司 战略项目 战略小组 战略意图 3 4月 5 6月 9 10月 4 5月 7 9月 10 12月 年底 1月 年度预算循环 公司战略 战略规划流程 每年滚动 经营 资本计划 业务系统 资本预算流程 完成公司 经营预算 制定关键 业绩指标 制定资本 预算 签订业绩 合同并根 据目标评 估业绩， 实施薪酬 计划 全面预算流程 全年循环 业绩管理流程 全年循环 全面预算管理是企业战略实施 的重要保障。 全面预算管理的实施使得战略得以分阶段实 现 。 全面预算管理运用价值管理的手段，使企业 内部资源达到高效整合，同时将企业价值 与各级组织的具体目标、岗位职责相联系， 使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强 。 预算目标的定位和预算模式 的选择必须以企业战略为依 据！ 第三、全面预算管理是全面 整合企业 “ 四流 ” 、优化资 源配置的经营管理制度， 是 企业日常管理过程中的行为 规范与标准体系 ；而非单纯 的控制支出的财务工具。 全面预算 全面预算管理： 对 业务流、资金流、信 息流、人力资源流的系统整合。 预算管理 会计反映 监督 内部控制 全面预算项目 全程预算控制 全员预算规则 没有业务没有预算 没有预算没有业务 客观反映及时反馈 业务制度化 流程规范化 权责明确化 明确各自的岗位、责任、权力、利益， 将员工的作业内容、作业程序和方法、 作业要求、业绩指标及考核标准予以 规范 。 告诉员工什么可为，什么不可为，从 而具备自我约束和自我完善的机制 第四、全面预算管理是集规 划、控制、考评于一体的系 统化管理，绝非简单预测结 果的数量化表现。 全面预算是对预测结果提出的 应对策略，是事前对各种可能的 状况作出的预期和准备，以使企 业目标和政策与企业资源有效对 接的超前思想的结果，是指引我 们到达目的地的地图。 全面预算监控即实时进行企业 内外部环境及企业的内部资源综 合协调，以实现企业整体目标最 优的过程。 全面预算考评则通过综合分析评 价各个组织成员的行为结果、各 种资源的效益状况和各种环境对 结果与状况的影响程度，严格奖 惩，并进一步完善、优化企业目 标。 可见： 预算既是一个控制过程，同时也是一个 管理决策过程。 预算不是一种被动的财务数据，而是一 种主动的管理行为。 预算管理强调过程控制，同时也关注结 果考核。 结果考核与过程控制同等重要 。 等于 “ 制度规则 ” “ 经营目标 ” “ 经营责任 ” “ 奖惩依据 ” 全面预算 不等于 “ 财务预算 ” 管理层与员工看到的期望结果 高管层通过预算管 理能达到的境界是： 放风筝、弹钢琴、 鸣喇叭、动手术。 （ do the things right） 员工通过预算管理 能达到的境界是： 我必须做我该做的， 我必须得我该得的。 (do the right things) 二、系统构建全面预算管理 预算管理循环 企 业 战 略 薪 酬 计 划 预算目标 预算编制 预算监控 预算考评 七个关键环节 & （一）预算管理模式的战略选择 & （二）组织的重新整合 & （三）预算目标的定位 & （四）预算编制：目标的具体化 & （五）预算执行过程中的监控 & （六）预算反馈系统的构建 & （七）预算考评：预算执行结果的评判 （ 一）预算管理模式的 战略选择 企业内外环境 全 面 预 算 管 理 集中型 分散型 折中型 预算编制 程序 自上而下 自下而上 自上而下提出预算目标 、 自下而上汇总分部预算 、 自上而下下达预算 母公司作 用及预算 管理组织 编制并下达预算 监督预算执行 考核管理效果； 董事会及预算管理 委员会 审批分部预算 结果考核； 董事会及下属投 资管理委员会 母公司预算目标 确定经营优先领域 协调并审批分部预算 保持对预算执行的日常监控 强化预算结果考核； 董事会及下属预算委员会 预算重点 全面综合预算 资本竞价 资本预算 资本预算 获准的重点业务的预算 适用对象 及范例 产品单一型企业集 团 、 子公司的经营 职责明确而单一 。 资本型控股集团 公司 产业型的企业集团 ， 母公司具有 控制力 。 预 算 管 理 模 式 的 选 择 战略规划型 财务控制型 战略控制型 集团管理 模式 预算模式 / 项目 （二）预算管理的组织重构 层级导向 组织结构的重整首先应该符合层级导向。战略 层、经营层和作业层的预算权限、重点均不同。 战略层 -股东大会和董事会：企业整体、 中长期预算，不同发展阶段的战略定位、投资 决策等。 经营层 -公司经理：战略目标的具体落 实，全面预算。 作业层 -作业中心：全面预算的细化， 各业务（职能）预算。 流程导向 作业层面的预算就是一种流程导向的预 算。它以顾客需求为起点，把业务流程 中的各项作业用价值链连接起来，通过 对需要哪些作业、如何完成作业的分析， 及时剔除非增值作业，使业务流程得到 及时持续的改进 重构的两种方式 创新式：功能分析 -作业分析 - -资源分析，组织重构。 过渡式：作业分析，岗位职责界定。 明确预算管理组织和 预算执行组织 谁是预算管理的决策机构？ 预算管理委员会 设在财务部门， 财务总监负责 设在总经办，由 总经理负责 设在董事会，由 董事长负责 预算决策机构 预算组织机构 预算监控机构 预算编制执行机构 股东大会 董事会 预算委员会 总公司预算办公司 子公司预算 工作小组 财务部、企划部、 审计部、人事部等 投资中心 利润中心 成本费用中心 预算 执行 机构 预算管理的组织体系 财务部门 劳资部门 生产管理部门 计划部门 集团公司预算委员会办公室 财务部门 生产管理部门 计划部门 劳资部门 企业预算委员会办公室 企业各级执行部门 企业预算委员会 ( 企业主要领导 ) 集团公司预算委员会 (管理层主要领导) 预算管理委员会的主要权责： 1、 提出公司预算总目标 、 总方针 2、 提出预算组织工作的改进方案 3、 审查公司重大项目预算 、 年度预算 4、 协调公司预算冲突 5、 审核预算修正方案 6、 审定预算奖惩办法 预算办公室的主要权责 负责预算管理委员会日常工作 根据各责任中心提供的预算资料平衡 资金总量 编制利润预算 、 资本预算等综合预算 负责审批预算的实施 、 监控 、 分析和 考核工作 定期向预算管理委员会报告工作 利 润 中 心 参股子公司 全资子公司 控股子公司 业务部 控股孙公司 总公司 总公司职能部门 费用中心 投资中心 （ 三）预算目标的定位 & 目标确定与分解： 博弈的结果！ 预算目标确立的基本原则 战略性：不可“ 近视” 可行性：摸底 激励性：摸高 科学性：不可“ 三拍” 什么样的目标最优？ 研究表明：预算难易程度和员工努力 程度呈抛物线状。好的目标应该是多 数管理者在多数时间里均能达到的目 标。 多数人可达成目标的好处： 提高管理者实现预算目标的责任心 使管理者对预算保持信心 降低组织的控制成本 减少管理者操纵目标值或逆向选择的风 险 提高收益或经营成果预测的准确性 增强预算作为规划和协调工具的作用 总目标确定的相关因素 总公司发展战略 预期市场变动 宏观政策变动 主要竞争对手业绩表现 总公司上年实际业绩及其增长率 。 董事会的期望：公司战略 经理们的期望： “ 宽打窄用 ” 尽可能多在占用各种资源 完成尽可能低的预算目标 确定预算目标的方式、方法 集权与分权相结合 内部与外部相结合 理想与现实相结合 集团发展 战略 集团要求的销售 收入和目标利润 各板块战 略目标 各板块预 期可实现 的收入与 目标 集团预期可实现的 收入与目标利润 战略分析 三年规划 汇总加集团管理费用 集团目标 利润与经 营规模 投资者期望是总目标确定的底线 根据投资者（股东）期望投资收 益率，及各种准备和积累（法定 分配程序和分配比例），倒挤经 营利润额目标。 确定分目标的原则 强调同一的要求。 正视个体的差异。 预算目标的具体分解依据 分解依据有两条： （ 1）现实资源（财务与非财务） （ 2）下属管理能力及讨价还价能力 1.现实资源：基础与预算目标 分解 先进行组织定位与组织再 造 -目标定位 于责权利三结合，消除不增值作业与组 织。 责任中心的建立，明晰责任与权利，基 于各组织的作业质、量分析。 对不同责任中心（责任预算中心）分别 采用不同的方法进行目标的确定与分解 预算目标的具体分解：基于资 源 组织资源包括： （ 1）财务资源（总资产或净资产） （ 2）人力资源 （ 3）其他因素（区域优势、经营环境、 特有权利、战略导向等） 权数 权数 贷 款 净 资 产 欠 总 公 司 款 目标利润 （息税前利润 ,EBIT) 财务资本 目标利润 无形资产 目标利润 财务资本 占用额 必要报酬率 人数 目标人均 利润 扣除不良资产 基于资源的目标分解方法 1.以财务资源为主（ 70），其他资源为辅 （ 30）； 2.不论是利润目标还是收入目标，均按资源占 用比重来确定。 注意：以资源为基础所确定的目标只是总 部对下属组织目标确定的基准 “ 判断 数 ” ，它并不等于最终所确定的目标。 下属组织最终目标需要结合讨价还价机 制。 如何让参与者说真话？ 目标体系设计案例 指标体系 主指标 辅助指标 修正指标 否决指标 营 业 利 润 利 润 净 现 金 率 营 业 收 入 不 良 资 产 处 理 率 成 本 费 用 收 益 率 流 动 资 产 周 转 率 市 场 占 有 率 预 算 准 确 率 特 别 责 任 事 项 西门子 预算控制指标 EVA ROCE Net Cash Balance EBIT Assets EBIT ROCE NO TO GM Cost A/R 集团 区域集团 营运公司 业务部门 目标指标体系：平衡记分卡 FINANCE PERSPECTIVE 财务视角 要使股东满意 ,应达成什么财务目标 ? 投资报酬率、剩余收益和 EVA CUSTOMER PERSPECTIVE 客户视角 要达成财务目标 ,应怎样满足客户需求 ? CS、忠诚度、市场占有率 PROCESS PERSPECTIVE 流程视角 要使客户满意，应在业务流程上如何卓越？ 品质、响应速度、成本、物流和新产品实现 LEARNING PERSPECTIVE 学习视角 要流程卓越，组织 /员工应如何学习 /创新？ 人力资本、学习型组织和信息系统 愿景 （ VISION） 战略 （ STRATEGY） 客户服务 学习和创新 财务状况 运营流程 平衡记分卡的 四类核心指标 指标 目标 策略 指标 （ 四）预算编制： & 目标具体化的过程 & 预算编制程序的选择 & 预算内容体系的安排 & 预算编制方法的选择 & 正确处理预测与预算的关系 预算编制的简要流程： 预算管理委员会 各一级责任中心 各二级及以下责任中心 预 算 目 标 下 达 预 算 草 案 编 制 上 报 预 算 执 行 下 达 预 算 目 标 下 达 预 算 草 案 编 制 上 报 预 算 执 行 下 达 归口管理部门 （审核、排序） “两下一上 ” 集团公司总部 各成员企业 每年 10月 上旬总部编制 次年预算框架， 经集团公司预 算委员会讨论 通过后，下达 预算利润控制 目标； 11月份企业根据 下达目标及自身情 况编制预算并上报； 12月初逐户审核 企业上报预算，结 合企业情况进行个 别调整， 12月下旬 正式下达次年预算 利润指标； 某集团的预算编制流程 年度预算编制时间节点 7-8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 预算办公室：准备预算大纲和预算编制大纲 预算委员会：审核预算大纲和预算编制大纲 预算办公室：部署计划大纲和预算编制大纲 归口管理部门：布置专业预算编制工作 预算责任部门：编制部门预算和专项预算（草案），并上报预算 办公室和归口管理部门 预算办公室：审核分预算并不定期进行协调，编制损益预算 归口管理部门：审核部门预算和专项预算（草案），编制专业预 算并报预算办公室 预算责任部门：编制部门预算和专项预算（草案），并上报预算 办公室和归口管理部门 预算委员会：听取预算草案汇报 预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制总预算预案 归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算预案 预算责任部门：修改预算草案，编制部门和专项预算 预算委员会：审定预算预案 预算办公室：预算印制，并下发给各部门 贡献毛益预算 现金流量 预算 预算目标 销售预算 投资预算 采购预 算 变动 性 经 营 费 用 主 营 业 务 税 金 及 附 加 管理费 用 财务费 用 筹资预 算 大修 理预 算 预计损益 表 零 星 固 定 资 产 及 低 值 易 耗 品 购 置 预 算 营 业 外 收 支 预 算 其他 业务 收支 预算 目标利润 销售预算 库存预算 生产预算 采购预算 设备预算 人员预算 费用预算 成本预算 现金预算 资产预算 损益预算 销售起点型预算 : 生产预算 库存预算 销售预算 采购预算 设备预算 人员预算 费用预算 成本预算 现金预算 资产预算 损益预算 生产起点型预算 传统预算编制方法 定期的、增减量的、无弹性 的固定预算。 警惕传统预算方法的缺陷 呆板僵化 迎头痛击 戴高帽 期末狂欢 其他预算编制方法 弹性预算：与实际执行对接 零基预算：与资源对接 滚动预算：与持续经营对接 弹性预算 选择合适业务量，确定预算期间波动的可能范围 分析各种成本性态 确定总成本、固定成本和业务量之间的数量关系 根据上述关系确定不同业务量上水平的总成本预算 根据总成本预算编制不同业务量下的相应预算 项目 预算 实际 预算差异 销售数量 9000 7000 2000 销售收入 279000 217000 62000U 变动成本 196200 158270 37930F 其中：变动制造费 189000 151270 37730F 变动销售费 5400 5000 400F 变动管理费 1800 2000 200U 贡献毛益 82800 58730 24070U 固定成本 70000 70300 300U 其中：固定制造费 37000 37300 300U 固定销售及管理费 33000 33000 净利润 12800 （ 11570） 24370U 弹性预算：固定预算与实际结 果的桥梁（表一） 项目 单位预算 弹性预算 销售数量 7000 8000 9000 销售收入 31.00 217000 248000 279000 变动成本 21.80 152600 174400 196200 其中：变动制造费 21.00 147000 168000 189000 变动销售费 0.60 4200 4800 5400 变动管理费 0.20 1400 1600 1800 贡献毛益 9.20 64400 73600 82800 固定成本 70000 70000 70000 70000 其中：固定制造费 37000 37000 37000 37000 固定销售及管理费 33000 33000 33000 33000 净利润 （ 5600） 3600 12800 弹性预算：固定预算与实际结 果的桥梁（表二） 项目 本期实际 效益差异 = - 弹性预算 销量差异 = - 固定预算 销售数量 7000 7000 2000 9000 销售收入 217000 217000 62000U 279000 变动成本 158270 5670U 152600 43600F 196200 贡献毛益 58730 5670U 64400 18400U 82800 固定成本 70300 300U 70000 70000 净利润 （ 11570） 5970U (5600) 18400U 12800 弹性预算：固定预算与实际结 果的桥梁（表三） 零基预算 确定决策单位 制定一揽子决策 确定优先级 分配资源，落实预算 好钢用在刀刃上！ 滚动预算：长计划，短安排 2001预算（一） 第一季度 二季度 三季度 四季度 1月 2月 3月 总数 总数 总数 2001预算（二） 第二季度 二季度 三季度 一季度 4月 5月 6月 总数 总数 总数 差异分析 第一季度实际 第二季度预测 正确区分预测与预算！ （五） 预算执行过程中的监控 预算监控的主要问题 预算监控主体 预算监控重点 预算监控方法 预算调整的意义 预算调整的制度安排 预算监控主体 财务部 结算中心 审计部 企划部 人事部 资金计划 中心、监 控中心、 融资中心 、预算资 料处理反 馈中心 资金结 算 、 调 节 、 监 控中心 预算 数据 验证 、监 督中 心 全年总 体经营 目标研 制、目 标分解 、考评 组织中 心 员工综 合考评 、奖惩 组织中 心 预算监控重点 业务流 （传统） ： 进 -价格、质量、数 量；销 -数量、价格；产（存） -成 本、质量、数量； （现代）： 时间、服务、买 卖方合作关系等。 资金流 ： 有无预算？流入、流出的数量、速 度、配合度等。 权责履行： 是否履行职责？有无越权行为等。 预算监控主要方式 ： 按预算指标分项授权 预算审批权限（以费用为例） 预算 内容 项目 金额审批权限分级 部门经理 主管副总 总经理 董事长 预算委员会 费用 开支 业务招待费 广告费 技术开发费 公用工程维修 公用绿化费 咨询费 会议费 一次性劳保费 其他开支 预算监控主要方式 ： 内部牵制与资金监控 资金监控度的把握 ？ 所有预算外新增借款的审批权限全部上收集团公司； 所有预算外投资的审批权限全部上收集团公司； 所有预算外大额资金运作的审批权限全部上收集团 公司； 所有对外担保的审批权限全部上收集团公司； 某集团预算执行控制措施 凡未签署 投资回报承诺书 的企业投资，集团公司一 律不予办理拨款； 完善 资金授权管理制度 ，严格按照资金分级授权审 批额度办理预算外资金的审批事宜； 预算执行控制 措施 各级领导 下级单位预算 执行情况 费用超预算 本单位 预算执行情况 。 根据预算执行情况，及时发送预警信息。 重视预算控制的预警功能： 预算应否调整？ 没有谁喜欢改变。如果有，也就是尿湿了的 小孩。 没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更 危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远 是坚定的，而支持者总是比较温和的。 马基雅维里 “The only person who likes change is a wet baby” 相关制度安排 : 预算调整的条件 预算调整权限的落实 预算调整程序 预算调整的具体方式 预算调整的频率和幅度 预算调整的条件 下列情况发生时，应该对业已制订的预算指标进行调整： （ 一 ） 市场环境发生重大变化 （ 二 ） 国家相关政策发生重大变化 （ 三 ） 总公司内部调整 （ 四 ） 突发事件 （ 五 ） 预算委员会认为应该调整的其他事项 预算调整权限的落实 据某调查显示： 预算调整权集中在总经理层次，选择率 为 42.1%， 总会计师，选择率为 29.8%， 财务部门（ 28.1%） 计划部门 (24.6%)。 董事会和董事长参与预算调整的比例非 常少。 公 司 主 管 领 导 预算委员会 预算单位 预算工作组 申请预算调整 下达预算调整通知书 呈 交 预 算 调 整 申 请 表 上 报 预 算 调 整 申 请 批 准 预 算 调 整 预算调整程序例示： （ 六）信息反馈系统的构建 定期报告制度的基本要求 ： 内容的系统性：分层分级；系统完整。 提起来成串，放下去成片 。 资料的相关性：可控、重要。 报告的及时性：根据成本效益原则分别 安排不同内容的报告频度。 形式的灵活性 ：正式、非正式报告。 报告的目的在于加强过程控制，而不是 完成填表 。 某利润中心预算报告例示： 责任中心及预算项目 预算数 实际数 差异及原因 A.经营部门可控利润 1.部门净收入额 2.部门可控变动成本 3.部门可控费用 4.部门可控利润 EBIT=1-2-3 B.职能管理部门费用 5.财务部门 6.人事部门 7.市场推广部门 8.总经办等 C.企业整体经营利润 A-B-未分配利润 * *注：未分摊利息两种处理办法（ 1）纳入 EBIT中心，要以其资产占用核定为前提； （ 2）全部作为企业总部费用，不计入各 EBIT中心。 某集团企业预算报告的制度安排 日报制度： 生产经营日报表 资金收支和银行存款日报表 产品销售发运日报表 例会制度： 每日例会，即生产经营安排会和 5S管理现场会 每周例会，即生产经营调度会 半月例会，即生产经营分析会 每月例会，即资金调度平衡会 预算执行及反馈中一个关键问题 内部转移价格 一个实例： 贝尔核心实验室是 AT&T公司的一个研究 机构，其文书工作由公司的文书服务部 门提供有偿服务，文书服务的内部转移 价格采用完全成本法（人工加管理成本： 场地、设备、税收等），一页文件的转 移价格可能高达 50美元。于是享受高额 薪金的研究人员开始自己处理所需文件。 结果文书服务部门的成本并未下降，其 转移价格更高了。 这样做的危害是什么？ 如何解决此问题？ 转移价格中不包含固定成本 重组责任中心 （ 七）预算考评： 预算执行结果的评判 依据：差异及其原因分析 方式：评分定级 综合考评 如何利用预算实施结果给责任单位打分定级？ 指标体系 主指标 辅助指标 修正指标 否决指标 营 业 利 润 利 润 净 现 金 率 营 业 收 入 不 良 资 产 处 理 率 成 本 费 用 收 益 率 流 动 资 产 周 转 率 市 场 占 有 率 预 算 准 确 率 特 别 责 任 事 项 50 25 25 30 40 30 60 40 100 调整 否决 系数 系数 思考几个关键问题 激励预算准确性问题 奖惩制度安排问题 预算考评与薪酬计划对接问题 两种参考意见 如案例公司在指标体系中设计预算准确 率作为考评指标之一。 在奖惩制度中设计低报预算罚金，让参 与者说实话。 奖惩制度安排应注意的问题 风险收益对等 分级考评：大河没水，小河干？ 分档考评 预算考评与薪酬计划如何对接？ 预算考评以组织为主；薪酬计划则是以 个人为主。 组织与人不可分。预算考评必须体现在 薪酬计划中，但不能取代薪酬计划。 指标融合 将预算考评指标融入薪酬计量依据。 好处：第一，预算考评指标中包含了企业整体 发展战略在各不同层级的具体要求，包含着企 业关键成功因素在各组织中的具体表现，将其 融入薪酬计划，才能实现薪酬激励对企业整体 价值和整体竞争优势的关注。第二，解决了薪 酬计划实施中取数、计量的问题，降低了系统 运行成本。第三，目标合一而明确，预算管理 和薪酬激励的有效性均可因此而加强。 奖惩融合 加大薪酬构成中可变薪酬的比重， 并将其与组织的预算考评结果挂钩。 具体做法 ： 根据各分组织的预算考评得分，决定各部门 的业绩系数。 预算考 核分值 120 110分 110 100分 100 90分 90 80 分 80 60 分 60分以 下 部门业 绩系数 1.5 1.2 1.0 0.85 0.7 0.6-0.1 以业绩系数为依据将可变薪酬总预算分 配给各部门，从而将分配金额在各分组 织间予以差别化。 人均分配额企业可变薪酬总预算 员工总人数 部门实际分配额部门人员 人均分配额 部门业绩系数 某集团公司实例： + = 奖金 获得标准奖金 额的百分比 * 奖金支付曲线 效益类 指标 KPI 权重 60 30 10 业绩合同 运营类 指标 组织类 指标 实际分值 综合业绩分值 60 100 200* 综合业绩 分值 100% 200% 0% 综合业绩分值在 60分以下的，没有奖金 综合业绩分值为 100分的，获得标准奖金额 综合业绩分值在 200分以上的，获得双倍的标准奖金额 其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖 金数额 综合回报率 EBIT 利润现金率 销售收入 市场占有率 员工满意度 三、成功实施全面预算管 理的先决条件 最高领导层的认可和支持 各个部门的配合和参与 未来战略导向性强 作业清晰，权责明确 （一）全面预算管理离 不开最高决策者的支持 和全员的参与！ （二）战略导向和战略目 标正确而且明晰！ 决策者把事情 “ 做对 ” ，执行者方知做 “ 对的事情 ” 。 基于错误战略的预算管理，无疑是 “ 南 辕北辙 ” 。 （三）权责利必须明确而且对等！ 责任不明，必然导致结果的混乱：争抢 功劳，推卸责任。 权力不明，必然导致管理的不力：争权 夺利，拈轻怕重。 有责无权，责任无法落实；有权无责， 则会滥用职权。 （四）高效的作业和组织！ 作业 是对组织 功能 的保证 ， 而组织 是对 企业目标 的保证 。 全面的整合传统低效或无效的作业 和组织。 谢 谢 ！ 电话： 68905969， 13701119091 E-mail: 个人见解，仅供参考