个人绩效的分析报告

个人绩效的分析报告员工绩效分析报告1、考核方法选取背景在公司薪酬改革的基础上，以员工绩效考核管理办法 为 依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部 门的重 点工作，其重要性不言而喻，这里不赘述。员工是一 个部门的核 心，因此激励员工的工作积极性是工作效率提高 的关键，而关键 指标考核方法最大的作用就是激励员工向既 定的目标前进，同时 对偏离既定路线的行为进行纠正，这些 要素符合我公司和我部门 的需求。2、考核与被考核对象第二季度考核以层级考核为主要方法，中层领导作为考 核者 考核信息管理员和监控班长，监控班长作为考核者考核 监控员。3、考核时间XX 年 7 月中下旬完成，8 月 15 日完成对考核成绩反馈 意见 的收集。以 KPI 考核指标为指导，具体实施过程如下：1、根据部门工作情况，制定部门全面计划和提取 KPI 指标。 在计划的基础上，参考各位员工平时的工作态度、积 极性等，以 及个人工作任务完成情况和个人总结为参考依 据。基层员工主要 是从关键指标、工作态度、积极性、成长度、完成任务 情况等方面进行考核和打分。2、依据：结合内部稽査，核算每位员工加分、扣分情 况；以员工对公司的贡献为重要参考依据；从侧面了解员工 的工 作表现情况。3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考 核。班长对普通员工考核。在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每 个员工 的考核成绩，大部分的考核分数为 93 分、94 分，第 一名的成绩 为 95 分。考核成绩评定完之后，考核结果纸质版分别在监控中心 和省 界监控室进行张贴，并由值班领导釆用面谈和电话通知 的方式对 考核者介绍考核过程和依据，使被考核对象明确自 己的绩效改进 方向，对于有异议的员工进行详尽的解释。通过第二部分中四个方面综合的评定，得出每一位员工 的考 核成绩，以考核的成绩分配绩效，人力资源部给出的绩 效为参考， 得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成 绩差额不是很大， 除了第一名，其他人员平均扣除 10 元, 将扣除的绩效补贴到考核 成绩为第一名员工上，产生了第二 次的绩效分配。虽然第二季度的考核已经顺利的完成了，但是也有值得 我们 思考的问题:1、由于时间原因，有些考核指标不是很科学，不容易 衡量分数，如接听电话要在三声之内接听，这项指标在衡量 一个人是否符合要求时，不太容易实现。2、个别员工对考核的意义认识不深，对考核结果持一 种无所谓的态度，这种态度将考核的指导意义降低很多，我 部门 会对持有此种态度的员工进行积极引导，组织部门员工 认真学习、 领会考核的核心内容，考核的实质不是为了考核 而考核，而是为 了将日常工作与之结合，从而更好地开展各 项工作。为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于 5 月中旬 组织 完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为 28 人，不包括副总经理级以上人员及新员工。全公司详细 考核成绩见附件。第一季度绩效考核汇总表从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍 大，大体真实反映个人工作之绩效，本次考核基本起到预期 的效果， 仍需继续完善与加强力度。四、考核结果体现的 问题与改善建议 问题八1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事, 未能 起到真正合理评价员工绩效的目的。2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评 分过 于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩 效考核的 公正、公平性。3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出， 没有 充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性 指标过多， 不能有效的支撑公司的经营发展计划。1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者 评分 态度的认真、公正；2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列 出具 体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该 被考核者 评分之平均分 10%,只作为无视考核纪律，对其本 次考核分数予 1-3 分的扣分处罚；3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦 事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至 认为 绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工 作不够重 视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能 准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此 来显 示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较 好的员工 放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好 的员工永远不 改变不努力工作的态度，一些部门考核者不 意花时间精力去了解 真实的考核情况草草打分。3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全 部 或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了 绩效较 好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利 益。员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的 员工 整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。建议:1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式, 员工整体绩效系数可以超过 1,鼓励员工获取更高的、超预 期的绩 效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。2、对于表现优秀员工给予绩效分数奖励，如：发表文 章、为公司管理提出建议实施后得到良好效果、为公司利益 作出 实际贡献、季度全勤等，真正以实际事项业绩考核为导 向。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩 效方向 绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对 下属工作的完 成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者 实现绩效目的问题 所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助 被考核人员制定和实施 相应的绩效改进计划。绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评分，绩效评分结束 后， 组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间, 直接协同 部门经理参与员工的面谈。在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通 平台 的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在 绩效座谈 会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门 对当期考核指 标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续 提升。总体来说，本次绩效考核虽然在不够完美的地方，但考 核过 程没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单 基本顺利， 虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位 的地方。另外， 最为重要的是，通过绩效考核管理办法的推 行，提高了大家的绩 效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、 岗位的变动等息息相关。 绩效管理是一个循序渐进.层层推 进的过程，在短期内实现绩效管 理的快速提升稍有难度，必 须随着绩效管理制度的进一步推行和 完善、各级管理人员绩 效管理思维的进一步提高和不断找出问题 的症结所在并不 断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。