战略OR执行-傅盛

最近，我起先重新思索一家公司的管理。去年，我写了一篇一家公司的CEO该干什么？，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思索：目标从哪里来？如何找寻路径？资源怎么去投？回头看，猎豹上市以来，始终遭遇质疑。即使收入增长率达到120%到130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有胜利过等等。总之，一句话，你为什么就可以做到？这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最超群过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。反过来思索：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？现象即规律。当某个现象发生时，确定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。假如简洁这样看问题，很简洁变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，确定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。一家公司从一起先，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最起先并不确定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。姑且称之为，一个CEO的战略修养。问题来了，什么是战略？前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最终结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思索。但战略和执行力同样重要吗？答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会情愿花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又起先在方向的选择上犯模糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom out）抽象和(zoom in )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细微环节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完备统一的人。创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强许多。因为美国的教化背景激励个人开放性思索，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。开放性和封闭性对人的思维熬炼，不行同语。前者强于方向，后者强于执行。而今日的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行特别重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。美国公司真的是靠执行取胜的吗？未必。以中国公司视角看，许多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔独创了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发觉做不过，只好放弃，重新找寻了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最宏大的公司之一。美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的状况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必需有这样的认知：思索整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思索就太少。比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很简洁，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，仔细努力，不睡觉，诞生入死，满心骄傲感，连自己都感动了，但在战略思索上，乏善可陈。战略这东西的确太虚，不简洁想清晰，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司简洁被执行，带进一个自己都不清晰的方向。你原本以为自己在做什么，结果发觉实际做的另一回事。前不久，我读完三体，这种感受更甚。三体几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火独创的时候，世界跳了一格；原子能独创的时候，世界又跳了一格。在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区分，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清晰，站在一个更高的纬度看问题。我总结为升维思索，降维打击。比别人更高的维度想清晰方向，执行的时候比别人更凶恶。我始终认为，小米开打的时候，就是一场必赢的斗争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清晰。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有阅历。但事实上，雷总早已经在更高的维度想清晰了。一出手，几乎是居高临下的打击。回到起初的问题：究竟什么是战略？我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最终用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清晰的战略。须要特殊强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依靠于好的执行力。创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有阅历，最牛叉的人，确定没问题。这个话其实是错的。你确定不是最好的人或最有阅历的人。假如相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。我们当时创业做平安，算是整个行业足够有阅历了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后快速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两天内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣扬资源，再向全部的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。所以，确定要想清晰执行力究竟是什么？有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。假如你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。当时我们做毒霸，几乎集全公司的力气，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何平安创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。一个公司在它核心领域的战略动员实力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？这些都要想清晰。战略思索，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队实力、你的位置、准确打法等等。想清晰之后，开启一场战役，才能胜券在握。我始终认为，带领一般部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。创业者通常喜爱讲一个大的将来。这个大将来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合伙人就胜利了。小米做事前就想清晰了战略。参加感里讲过，小米的一张海报都要反复修改多数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。假如海报做得很差，全部东西都卡住了。那么，你有没有实力把这张海报做得更具穿透性？假如没有实力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。那么，如何才能制定一个好战略？我总结了一个战略三部曲：预料-破局点-All in。预料就是想方向，找寻破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都须要细细绽开。先说战略第一步：预料预料就是找到大风口，做欢乐的猪。假如你能够推断清晰这件事情的时候，你就胜利了99%。坚信这些大道理是很难的。雷总做小米很胜利。其中很重要一点，他始终总结，40岁之前信任人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。预料变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教化和方法论的一种颠覆。它反过来说明白，努力未必胜利。过去，我们只是苦哈哈干活，信任书山有路勤为径，一去美国才发觉，美国人工作那么悠然，世界许多独创却都是他们干的。其实，本质上是因为我们的思维体系没有预料这一点。我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清晰。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今日该干什么。这方面我想的还是不够。阿里巴巴上市的时候，我感慨许多。我觉得，阿里巴巴上市最胜利的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预料电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的确定。雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，全部人都认为疯了一样的确定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎全部人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个确定。当然，预料也不确定都能胜利。我们还是要多花时间想想，自己的预料究竟有多重要。最核心的就是不断变更。详细到怎么做预料，我认为有三点：第一点是穿过将来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。许多时候，我们须要站到一个更大的高度回看现在，用预料在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依靠。其次点是不断仰视，空杯学习，信任现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不得，那个也没什么了不得。要思索，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？我们当时做猎豹，在极困难的状况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发觉，在Google工具排行榜上发觉没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，假如全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就起先在这个机会点全力投入。第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获得阅历值。创业就是不断打怪的过程。假如憋一年才发布，人家早起来了。当公司到确定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发觉的。预料也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预料出来后，用怎样的视角去推断它，修正它，完善它。我总结了三条预料的准则：第一个准则：创建新市场，不要在过去的市场纠缠。假如现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，干脆杀入移动。我信任两年后的猎豹，移动会更强。这样的例子许多。我去台湾探望过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。从收入角度来说，他们每年财报增长10%-20%，看起来各方面都很好。但从一个大的方始终说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的公司。当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其苦痛。所以，那年360宣布做PC搜寻的时候，我们就很快乐。因为360进入搜寻，两三年内，这个市场，确定拿不下。事实上，受PC搜寻的掣肘，360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜寻。搜狗借助微信打开移动搜寻。一步慢，就步步慢。其次个准则：边缘切入，找寻垂直市场第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最终都会死得很惨。确定要追求一个垂直市场的第一。“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我们做海外，常常受到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你怎么证明可以做好？事实上，我没法证明。但我清晰，只要海外做到“第一”，不管怎么样，一提这事，就很显明。因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后，就可以从“第一”的位置真正往下切。举个例子。大家都觉得Clean Master很小，去年1月份，我们用Clean Master推了一款平安APP，仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间，月度活跃已涨到1亿，特别快。这说明白什么？就是因为你有了“第一”，才可以轻松创建“其次”。第三个准则：不仰攻，不依靠执行力。我做Clean Master国际化的时候，曾经反推过，假如360实力比我强许多倍，这场仗能赢吗？答案是确定的。因为我几乎把全部高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。我也总结过，360平安卫士为什么能胜利？其实作为产品经理，当时能做起来，有很大的偶然因素。虽然你的实力、执行力都很强，做这款产品也很有感觉，但最重要是的国内平安形势的变更，以及江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个领域投入精力。以上因素最终形成一个扭力，促成了360平安卫士的胜利。后来，当我遇到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有执行，也不够啊。一会儿眼睛大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做clean master的时候，做之前我就想得比较清晰了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。但是，光有预料是不够的。找到这样的方向之后，怎么去切？切，不是移山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。战略其次步：破局点预料之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的关键点。今日，整个行业因为资本介入，出现了许多流行词，比如布局、闭环等等。许多创业者问我，是不是先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你这样思索的时候，首先就陷入了大公司模式。你要思索，与大公司区分何在，破局点在哪。假如没有突进的点，跟其他全部平凡的公司没区分。大家都很平凡，为什么你能赢？因为你想赢吗？因为我人挺好吗？这些都没有意义。所以，要找到那个尖锥一样的破局点。微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值，几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍宝港偷袭，我认为不是珍宝港偷袭，而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。我说过，每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来宏伟壮丽，很有民族骄傲感，但从来没有拦住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。这就是破局点的作用。这个破局点有多重要呢？从创业者的角度来说，这个点就是生死攸关之点。假如找不到这样的点，你就不行能切进去。此外，破局点确定要协作大方向，协作整个大预料。因为这是一个单品带体系的时代。苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的找寻，本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。工业时代，没有生产线，生产不出产品。那叫生产稀缺。今日是生产过剩，消费者主导的时代。时代已经完全变了。当英语老师都可以做手机的时候，这代表我们已经站在全世界的生产实力都能被组织的点上。即便没有行业背景，你只要找到一个点，做好一件小事，就可能变更世界。再往下说，这样的破局点有什么特征？我认为是极简、差异化和自增长。首先要极其简洁。简洁到一句话。假如一句话都说不清晰，这个破局点在战略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、嬉戏。这样简洁的词，能被大众接受，特别重要。移动互联网时代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一须要的就是简洁。比如Snapchat。第一次用的时候，我就惊呆了。打开后干脆就是一个照相机，简洁到干脆拍照。我们做产品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简洁的点，使得Snapchat形成了强差异化，与Facebook完全区分开了。这个点有自增长，也很重要。我们做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到每天下载二三十万；而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的选择：把全部资源全部投到Clean Master。很重要的缘由就在于，Clean Master有自增长，而且从产品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异很大，但我要看新增量，要看将来。当然，有人会说，产品不一样。比如020，为了满意司机需求，他们自己佯装乘客打车，让司机觉得有用户增长。尽管如此，它也必需有自增长，有自然传播，假如没有这个点，说明没有突破。最终，找到这个破局点以后，不要有任何迟疑，确定要All in。战略第三步：All in任何时候，资源恒久稀缺，尤其是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何迟疑。把全部资源投入到破局点上，尤其自己的资源。想尽全部方法，努力到无能为力。在前期预料的过程中，不管是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者快速迭代的侦察兵，最重要一点就是，要快速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。韩信打仗，没有那么多名将。他跟项羽相比，单军作战实力差许多，但最终他用全部的资源，布置了一个十面埋伏。即便三千名将，也逃脱不出。全部资源的环绕，既为打退竞争对手，也为更快获得阅历值。当时我们做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：我们的壁垒在哪里？我就说，这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。全部高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入，都比竞争对手强5到10倍。除此之外，Clean Master在Google Play 上的用户评价，每一个我们都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复以后就会变成看法，立即改善产品。后来我们加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。我们完全没有阅历，每天都开例会，对各种产品细微环节，找寻破局点。三个月内，收购了一家移动广告公司。买下他们全部的广告平台，全力以赴投资源。这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节约也很重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。有时候晚做，就丢失机会；早做，就把公司搞死了。微妙和宏大的平衡，就是创业的难度。有时候实在不行了，闭着眼睛做，真的赢了，这就是运气。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想清晰，就要全力投入。我总结了一句话：战略方向要奢侈，战术执行要节约。韩信点兵，多多益善。说了这么多，预料、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。互联网时代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就可以“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结苦痛，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。战略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。CEO的使命就是不断的战略创新。尤其公司快速壮大时，CEO须要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整合。最关键一点，不断突破自己的心理界限。假如总是活在自己的世界里，就会把事情想小。作为CEO，既要有大的格局，又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。两个极端，来回切换。冲突统一，完备平衡。或许，这就是管理的艺术。硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标信息的干脆提取或硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标or equal to 200 mm, not more than 4 mm. 7.3.9 simmering bending production of square steel tube extension, to use the whole tube bending. Interface if necessary, the welding position should be located in the middle of the vertical arm. 7.3.10 install expansion joints should be done. If design is not required, pipe compensator lengthen should conform to the requirements in the following table: square scale length x is equal to 1/2. Pre stretch tolerance: casing + 5 mm, +10 mm. 7.3.11 pipe form, location, spacing shall meet the design and specifications. 7.3.12 piping on back or return pipe at higher levels of the upper to automatic valve to install a drain valve below the horizontal parts. 7.3.13 supports and hangers of checks and the number 1) hanger installed must be checked before installation of supports and hangers part models, specifications of springs setting values, whether the materials meet the requirements of drawings and documents; 2) supports and hangers of material, size and accuracy shall conform to the provisions of the design drawings, material technical requirements should be consistent with national standards, industry standards and technical requirements related to the alloy spectrum review should be carried out; 3) pipe supports and hangers part plant product quality certificate for each variable spring supports, constant support hangers, dampers, damper function, there should be factory calibrated test and performance test copies of the record. If necessary, review should be