间接成本分配和作业成本法.ppt

第三章 间接成本分配和作业成本 法及作业管理 学习目标 了解间接成本的归集与分配要求 掌握服务部门成本分配的直接法和顺序法 了解服务部门成本按成本性态的分配法 了解作业成本法与传统成本法的区别 掌握实施作业成本法的步骤 掌握作业成本库的划分 掌握作业成本法的计算原理 了解作业管理的程序和措施 第一节 间接费用和服务部门的 成本分配 间接费用的分配层次 一般有三个层次的间接费用分配 分配层次 分配对象 按部门归集 和分配费用 成本中心 服务部门成 本的分配 生产和管理部门 生产部门制造 费用的分配 产品或劳务 按部门归集分配费用 设立成本（费用）中心 也称成本库（ cost pool），即企业内部 发生成本或费用的各单位或部门。 销售和行政管理部门发生的费用按部门归 集，并直接计入当期损益。 服务部门和生产部门发生的间接费用，则 按三个层次分配。 间接费用的初次归集与分配 将发生的间接费用计入各服务部门和生产 部门。 直接归集 将完全归属于某 成本中心的直接 费用直接归集到 该成本中心。 按比例分配 将与多个成本中心有 关的共同费用，按适 当的分配基础分配到 各成本中心。 间接费用的初次归集与分配 选择间接费用的 分配基础 （标准） 用于分配间接费用的成本动因 。 成本动 因 是指导致成本发生的业务活动。 例如： 生产计划调度人员工资：直接人工工时 厂房租金：厂房面积 工厂财产保险费：设备价值 设备折旧费：设备价值 材料储存整理费：领用材料成本 间接费用的初次归集与分配 向各成本中心分配 : 某部门分配的间接费用 该部门分配基础 分配率 或 待分配间接费用 比例 计算间接费用分配率（或比例）： 分配率待分配间接费用 /分配基础合计 或 比例某部门分配基础 /分配基础合计 间接成费用的初次归集与分配 例题： 56页 调度人员工资分配率 46 000/460 100元 /小时 供电部门分配 70 100 = 7 000元 或 供电部门分配 46 000 70/460 = 7 000元 厂房租金分配率 320 000/16 000 20元 /平方米 成型部门分配 3 000 20 = 60 000元 或 成型部门分配 320 000 3 000/16 000 = 60 000元 服务部门成本的分配 服务部门 （ service departments） 指为企业生产部门和行政管理部门提供 服务的内部单位，也称辅助生产部门。 如供电、供水、维修、保管、餐厅、运 输部门等。 服务部门成本的分配 服务部门 生产与管理部门 将服务部门发生的总 成本，按服务部门设 臵账户加以归集，然 后在各受益对象之间 进行分配。 服务部门成本分配的目的 评价计划和控制 经济后果，发挥内部 激励机制的作用 为经营部门提供 用于定价决策 的全部成本数据 有助于衡量 不同产品的获利能力 因对外报告目的 需要对存货计价 服务外包的决策分析 $ 服务部门成本分配基础 采用的分配基础应该“驱动”所分配的成本 （成本动因）。 例如 , 分配职工餐厅成本时，所提供的就 餐人数应该是较合理的分配基础。 服务部门的成本分配基础也可能会有多个。 经营部门 服务部门 服务部门成本分配基础举例 服务部门 分配基础 洗衣部门 所洗衣服的重量 机场地面服务 航班数量 餐厅 就餐人数 医疗服务 处理病例；雇员人数；工作小时 材料处理 服务小时；处理数量 保管服务 占地面积 电力 度数；机器生产能力 验收、发运和储存 处理数量；领料单数量；占地面积 车间管理 总人工小时 维修 机器小时 服务部门成本分配方法 问题 当服务部门之间互相提供服务时， 也应该互相分配成本。 分配方法 直接分配法 Direct Method 顺序分配法 Step Method 交互分配法 Reciprocal Method 直接分配法 服务部门 (餐厅 ) 服务部门 (保管 ) 生产部门 (加工 ) 生产部门 (组装 ) 忽略服务部门之 间的交互服务， 将各服务部门 的全部成本 直接分配到 生产部门。 不分配 直接分配法举例 服务部门 分配基础 餐厅 雇员人数 保管 占地平方英尺 直接分配法举例 直接分配法举例 分配基础： 雇员人数 $360,000 20 20 + 30 = $144,000 直接分配法举例 分配基础： 雇员人数 $360,000 30 20 + 30 = $216,000 直接分配法举例 分配基础： 占地平方英尺 $90,000 25,000 25,000 + 50,000 = $30,000 直接分配法举例 分配基础： 占地平方英尺 50,000 25,000 + 50,000 $90,000 = $60,000 生产部门 (加工 ) 生产部门 (组装 ) 顺序（阶梯）分配法 某一服务部门 的成本一旦 分配出去后， 其他服务部门 的成本就不再 分回给它。 服务部门 (餐厅 ) 服务部门 (保管 ) 顺序分配法 顺序分配法的 关键 是将服务部门按照 提供服 务量大小（或受益金额少多） 排列顺序： 提供服务量大（受益金额少）的部门排列在前， 先将成本分配出去；提供服务量少（受益金额多） 的部门排列在后，后将成本分配出去。 排在前的服务部门由于受益金额少，就不再负担 其他服务部门应分配的成本；排在后面的服务部 门由于受益金额多，就应该负担其他服务部门应 分配来的成本。 顺序分配法举例 我们使用在直接分配法下相同的数据 服务部门 分配基础 餐厅 雇员人数 保管 占地平方英尺 顺序分配法举例 首先分配餐厅成本 因为它比保管提供更多的服务。 顺序分配法举例 $360,000 10 10 + 20 + 30 = $60,000 分配基础： 雇员人数 顺序分配法举例 分配基础： 雇员人数 $360,000 20 10 + 20 + 30 = $120,000 顺序分配法举例 分配基础： 雇员人数 $360,000 30 10 + 20 + 30 = $180,000 顺序分配法举例 新的总额 = $90,000 保管本身的成本加 $60,000从餐厅分配来的成本。 顺序分配法举例 分配基础： 占地平方英尺 $150,000 25,000 25,000 + 50,000 = $50,000 顺序分配法举例 分配基础： 占地平方英尺 $150,000 50,000 25,000 + 50,000 = $100,000 交互分配法 服务部门之间 互相提供服务 应全部相互 分配。 服务部门 (餐厅 ) 服务部门 (保管 ) 生产部门 (加工 ) 生产部门 (组装 ) 由于计算复杂 实际应用较少 交互分配法 简化的交互分配法： 首先，将各服务部门的成本在所有受益部 门之间进行（交互）分配； 然后，将分配后的服务部门成本向各生产 部门进行分配。 交互分配法 服 务 部 门 生 产 部 门 项 目 餐 厅 保 管 加 工 组 装 部门成本 360 000 90 00 0 4 0 0 000 70 0 000 第一次 餐厅 保管 （ 3 6 0 000 ） 90 00 0 5 /8 0 = 5 625 6 0 00 0 （ 90 000 ） 120 000 90 00 0 2 5 /8 0 = 28 125 180 000 90 00 0 5 0 /8 0 = 56 2 50 余 额 5 625 60 00 0 548 1 25 9 36 2 50 第二次 餐厅 保管 （ 5 625 ） （ 60 000 ） 5 625 2 / 5 = 2 2 5 0 60 00 0 25 / 75 = 20 0 00 5 625 3 / 5 = 3 37 5 4 2 00 0 50 / 75 = 40 0 00 合 计 0 0 570 3 7 5 979 6 2 5 服务部门产生的收入 如果服务部门产生收入， 例如，餐厅收取的餐费收入， 应将收入与其成本 互相抵销 ， 只将剩余的净成本分配给 其他部门。 练习 分配基础： 商学院行政管理成本 (ADMIN)：雇员人数 计算机服务 (BACS)：计算机数量 采用 直接分配法 。 练习 从行政管理部门分配到会计系的成本是 多少 ? a. $ 36,000 b. $144,000 c. $180,000 d. $ 27,000 练习 从行政管理部门和计算机服务部门分配 到会计系的总成本是多少 ? a. $ 52,500 b. $135,000 c. $270,000 d. $ 49,500 练习 分配基础： 商学院行政管理成本 (ADMIN)：雇员人数 计算机服务 (BACS)：计算机数量 采用 顺序分配法 。 练习 从行政管理部门和计算机服务部门分配 到会计系的总成本是多少 ? a. $35,250 b. $49,072 c. $18,000 d. $26,333 按成本性态分配成本 在可能的情况下， 应当将服务部门的 成本区分为 变动成本 和 固定成本 分别分配。 应当将服务部门的 变动成本 按照导致成本发生的 作业量 （ 接受服务量 ）分配到 受益部门。 按成本性态分配成本 将服务部门的 固定成本 分配到受益部门时， 应当以受益部门高峰期或者长期经营的 正常需求为基础确定的 预算总量 进行分配。 一般情况下， 固定成本 分配应当： 以每个受益部门所需 生产能力的数量 为基础。 各期应当相同， 不应当发生变动。 按成本性态分配成本 按成本性态分配成本 分配到受益部门的应该 是服务部门的 预算 变动 和固定成本（预算分配率 和预算能力百分比），不是 实际 成本。 按成本性态分配成本 变动成本 的分配公式： 使用预算分配率的原因： 可防止使用部门受服务部门价格（变动 成本）变动的影响。 防止服务部门的低效率。 受益量 际实 分配率 算预 变动成本 的配分 按成本性态分配成本 固定成本 的分配公式： 使用正常生产能力的原因： 影响固定成本水平的是长期经营生产能 力，而不是短期相对实际生产量。 分配到使用部门的短期成本不受其他使 用部门实际生产量的影响。 成本总额 预算固定 的预算百分比 正常生产能力 固定成本 的配分 向两个生产部门分配维修成本。 举例： Sim公司 Sim公司有一个维修部门和两个生产部门：切 割和组装。预算变动维修成本是每机器小时 $0.60，预算固定维修成本是每年 $200,000。当 年有关的数据如下： 实际机器小时 Sim公司年末分配 Sim公司年末分配 实际机器小时 正常需求生产能力百分比。 分配对生产部门的影响 服务部门的成本一旦完成分配， 这些成本就计入了生产部门。 给生产部门带来以下影响： 业绩 的评价 获利能力 的确定 制造费用分配 率的计算 第二层次分配 将服务部门的成本分配到生产 部门。 服务部门 (餐厅 ) 服务部门 (保管 ) 服务部门 (维修 ) 生产部门 (加工 ) 生产部门 (组装 ) 产品 分配对生产部门的影响 第三层次分配 将生产部门的制造费用 与 分配来的服 务部门成本合计一起分配到产品。 分配对生产部门的影响 服务部门 (餐厅 ) 服务部门 (保管 ) 服务部门 (维修 ) 生产部门 (加工 ) 生产部门 (组装 ) 产品 缺陷 1 采用一个 变动 分配基础 分 配固定成本 应该避免的分配缺陷 结果 分配到一个部门 的固定成本 会受到其他部门 业务量变动的 严重影响。 举例：科比尔产品 科比尔产品有两个销售区域：东部和西部。 有一个汽车服务中心为两者提供服务， 该服务中心的成本全部为固定成本。 假定科比尔将汽车服务中心的成本 按汽车 实际行驶里程 （ 变动基础 ） 分配到两个销售区域。 举例：科比尔产品 第 1 年 第 2 年 汽车服务中心成本（固定） 1 2 0 , 0 0 0$ 1 2 0 , 0 0 0$ 行驶里程 西部销售区 1 , 5 0 0 , 0 0 0 1 , 5 0 0 , 0 0 0 东部销售区 1 , 5 0 0 , 0 0 0 9 0 0 , 0 0 0 行驶总里程 3 , 0 0 0 , 0 0 0 2 , 4 0 0 , 0 0 0 每英里分配率 0 . 0 4$ 0 . 0 5$ $120,000 3,000,000 英里 $120,000 2,400,000 英里 科比尔产品：第一年分配 西部销售区 1 , 5 0 0 , 0 0 0 m i l e s $ 0 . 0 4 p e r m i l e 6 0 , 0 0 0$ 东部销售区 1 , 5 0 0 , 0 0 0 m i l e s $ 0 . 0 4 p e r m i l e 6 0 , 0 0 0 分配的总成本 1 2 0 , 0 0 0$ 两个销售区域分担的服务成本相同， 因为每个销售区域的汽车行驶里程相等。 科比尔产品：第二年分配 西部销售区 1 , 5 0 0 , 0 0 0 m i l e s $ 0 . 0 5 p e r m i l e 7 5 , 0 0 0$ 东部销售区 9 0 0 , 0 0 0 m i l e s $ 0 . 0 5 p e r m i l e 4 5 , 0 0 0 分配的总成本 1 2 0 , 0 0 0$ 西部销售区域汽车行驶里程与上年相同， 但由于东部销售区域在第二年里程减少， 却使西部多分配 $15,000成本。 缺陷 2 采用 销售收入 作为分配基础 。 应该避免的分派缺陷 结果 一个部门销售收入 的变动将会影响 分配给其他部门 的服务成本。 举例：制衣商公司 制衣商公司，一个男装商店有一个服务部门和 三个销售部门：套装、鞋和附属品。 假定服务部门的总成本两年都为 $60,000。 且制衣商采用 销售收入 基础 分配服务部门的成本。 制衣商公司 ： 第一年分配 套装 鞋 附属品 合计 部门销售收入 2 6 0 , 0 0 0$ 4 0 , 0 0 0$ 1 0 0 , 0 0 0$ 4 0 0 , 0 0 0$ 占总收入百分比 65% 10% 25% 100% 服务部门的 成本分配 3 9 , 0 0 0$ 6 , 0 0 0$ 1 5 , 0 0 0$ 6 0 , 0 0 0$ 部门 $260,000 $400,000 $60,000的 65% 在第二年 , 套装部经理增加了其销售收入 $100,000， 其他部门的销售收入不变。 则分配到套装部的服务成本将会增加。 制衣商公司 ： 第二年分配 套装 鞋 附属品 合计 部门销售收入 3 6 0 , 0 0 0$ 4 0 , 0 0 0$ 1 0 0 , 0 0 0$ 5 0 0 , 0 0 0$ 占总收入百分比 72% 8% 20% 100% 服务部门的 成本分配 4 3 , 2 0 0$ 4 , 8 0 0$ 1 2 , 0 0 0$ 6 0 , 0 0 0$ 部门 $360,000 $500,000 $60,000的 72% 如果你是套装部经理 ,对分配到你部门 服务成本的增加，你会高兴吗？ 第二节 作业成本法 作业成本法 (ABC) 作业成本法 （ Activity Based Costing， ABC） 是一种专门用于为管 理人员提供战略决策 和其他决策所需成本 信息的成本计算方法。 这些决策可能会 影响企业的生产能力， 因而会影响固定成本 和变动成本。 ABC是对传统成本 计算方法的 补充 ， 而不是替代。 同意 ! 作业成本法产生的背景 过去，产品成本中间接制造费用所占比重 较小，通常只使用一个动因（业务量）或 少数几个动因作为分配制造费用的基础。 现在，很多企业采用作业成本法，原因如 下： 激烈的竞争压力导致毛利下降。企业管 理者希望准确知道每一产品或服务的毛 利，则必须知道准确的成本信息。 作业成本法产生的背景 经营复杂性引起产品和服务类型多样化， 因此，企业资源消耗也因产品和客户的 不同有很大的不同。 高新技术在生产过程中的广泛应用，使 间接制造费用在成本中的比重极大提高， 有时超过总成本的 50%。 拥有正确的成本计算更有利于决策。 作业成本法与传统成本法的区别 ABC与 传统成本计算法在三方面有所不同： 制造成本 非制造成本 ABC将两种类型的成本分配到产品 传统的产品 成本计算 ABC法的 产品成本计算 作业成本法与传统成本法的区别 ABC不将全部的制造成本分配到产品。 制造成本 非制造成本 ABC与传统成本计算法在三方面有所不同： 传统的产品 成本计算法 ABC法的 产品成本计算 全部 一些 作业成本法与传统成本法的区别 全厂间接 费用分配率 部门间接 费用分配率 作业成本 计算法 成本库数量 分配的复杂程度 ABC与传统成本计算法在三方面有所不同： ABC使用更多的成本库和分配基础 作业成本法与传统成本法的区别 而传统的成本法通常只用一个业务量分 配基础，如直接人工小时或机器小时， 将所有制造费用分配到产品。 每个作业成本库都有自己唯一的分配 基础，因而作业法有很多分配基础。 ABC与传统成本计算法在三方面有所不同： ABC使用更多的成本库和分配基础 作业成本法的基本内容 作业 导致耗费间接费用资源的活动。 作业成本库 Cost Pool 按某个特定 作业量 归 集成本的“容器” $ $ $ $ $ $ 作业量 作业成本计算系统 中的分配基础。 作业成本法的基本内容 通常可用“ 成本动 因 ”（ cost driver） 代表作业量。 作业成本法的基本内容 简单计量作业 发生的次数， 不太准确。 交易动因 计量完成一项 作业活动所需要 的时间，较准确， 但记录量大。 时耗动因 作业量有两种类型 作业成本法系统的设计 成本对象 (即产品 和顾客 ) 作业活动 消耗资源 成本 作业成本法的基本程序 实施 ABC的步骤 识别并确定不同类型的作业及作业成本库 确定每种作业的成本动因（作业量） 按每个成本库归集同质成本 计算各成本库的作业成本分配率 将各成本库的成本分配到产品 识别并确定作业和作业成本库 制造公司可将其 各种作业活动合并 成典型的五大类 产出单位 层作业 批次层 作业 品种层 作业 顾客层 作业 组织支持 层作业 产出单位层作业 产出单位层作业（ unit level activity） 与每单位产品产出量相关的作业。 相应的成本称为 产品数量相关成本 ，成本动 因是全部产量，成本总额随产量的高低而变 动。例如，设备运转耗费的电力成本。 批次层作业 批次层作业（ batch level activity） 只与生产每批产品相关的作业，与该批的数 量多少无关。 相应的成本称为 产品批次成本 ，成本动因是 产品批次（或交易次数）。例如定货成本、 设备调试成本、材料整理成本、产品检验成 本、发运成本等。 动因为生产订单数、机器 准备次数、材料采购次数或材料运单、产品 检验次数、发运单等。 品种层作业 品种层作业（ product level activity） 只与某种产品或某产品生产线相关的作业，与 处理多少批，或生产销售多少单位无关。 相应的成本称为 品种相关成本 ，成本动因为 某特定产品或某产品生产线。例如，某产品 的设计成本、某产品的功能改进成本、质量 改进成本等。 顾客层作业 顾客层作业（ customer level activity） 只与特定顾客相关的作业，与产品无关。 相应的成本称为 顾客相关成本 ，成本动因为 某特定顾客。例如，拜访顾客、向顾客邮寄 产品目录等发生的成本。 组织支持层作业 组织支持层作业 （ organization-sustaining activity） 指与支持整个生产过程有关的作业，与前面四 方面都无关。 相应的成本称为 组织支持（生产设施）成本 。例如，行政人员工资、办公房折旧、财产 保险、清洁办公室、全厂供暖等。其动因选 择有很大的主观性，通常不分配。 成功实施 ABC的关键 高层管理部门 强有力的支持 协调各职能 部门的关系 与对雇员的评价 和奖惩相结合 第三节 作业成本法的应用举例 精密制铜公司 ABC举例 销售收入 3, 20 0, 00 0$ 销售成本 直接材料 97 5, 00 0$ 直接人工 35 1, 25 0 制造费用 1, 00 0, 00 0 2, 32 6, 25 0 毛利 87 3, 75 0 销售和管理费用 运费 65 ,0 00 营销费用 30 0, 00 0 管理费用 51 0, 00 0 87 5, 00 0 经营净损失 ( 1, 25 0)$ 精密制铜公司2 0 1 3 年度损益表 精密制铜公司的传统成本计算法将制造费用 按一个全厂分配率基础 机器小时进行分配 精密制铜公司 ABC举例 精密制铜公司的作业分析如下： 公司最终的成本计算对象有两个： 产品 顾客 一项间接费用 运费 可以直接追 溯到顾客订单。 识别并确定作业和作业成本库 识别并确定作业和作业成本库 顾客订单 归集所有为获取和处理顾客订单而耗 费资源的成本。 产品设计 归集所有因设计产品而耗费资源的成 本。 订单产量 归集所有随产品数量变动而耗费资源 的成本。 顾客交往 归集所有为维持顾客关系而发生的成 本。 其 他 归集所有组织支持成本和未使用能力 的维持成本。 将间接成本追溯至作业成本库 将间接成本追溯至作业成本库 注意：排除了直接材料、直接人工和运费， 因为精密制铜公司的成本系统可以将 这些成本直接追溯到产品或顾客订单。 将间接成本追溯至作业成本库 根据调查和分析，每个成本库消耗资源的分配如下： 间接车间工资 $500,000 顾客订单耗用的百分比 25% $125,000 将间接成本追溯至作业成本库 将间接成本追溯至作业成本库 车间设备折旧 $300,000 顾客订单耗用百分比 20% $ 60,000 将间接成本追溯至作业成本库 计算作业成本分配率 ABC小组确定每个作业成本库将发生下列总 的作业量： 1,000个顾客订单 400项新产品设计 20,000机器小时 250个交往的顾客 现在通过将每个作业成本库的总成本除以总作 业量可以计算出每个成本库作业成本分配率。 计算作业成本分配率 追溯 追溯 追溯 精密制铜公司 ABC 直接材料 直接人工 运费 间接成本 成本对象：产品与顾客 精密制铜公司 ABC 直接材料 直接人工 运费 成本对象：产品与顾客 订单产量 顾客订单 产品设计 顾客交往 其他 间接成本 第一步分配 精密制铜公司 ABC 第二步分配 $/机器小时 $/订单 $/设计 $/顾客 不分配 直接材料 直接人工 运费 成本对象：产品与顾客 订单产量 顾客订单 产品设计 顾客交往 其他 间接成本 第一步分配 精密制铜的有关信息 将间接成本分配到产品和顾客 标准支柱 1. 不需要新的设计。 2. 有 600个独立订单共订购 30,000个产品。 3.每个支柱需 35分钟机器时间，总共 17,500机器小时。 定制罗盘支架 1. 要求新的设计。 2. 有 400个独立订单。 3. 进行 400项定制设计。 4. 生产 1,250个支架，每个支架需 2 机器小时， 总共 2,500机器小时。 将间接成本分配到产品和顾客 将间接成本分配到产品和顾客 让我们看精密制铜公司的其中一个顾客 迎风游艇，共发出三个订单。 订单 1. 标准支柱两个订单，每个订单订购 150个 。 2. 定制罗盘支架一个订单。 机器小时 1. 300个标准支柱需 175机器小时。 2.定制罗盘支架需 2机器小时。 将间接成本分配到产品和顾客 编制分析报告 产品毛利计算 第一步：汇总每种产品的销售收入和直接成本。 标准支柱 罗盘支架 合计 销售收入 2 ,6 6 0 ,0 0 0$ 5 4 0 ,0 0 0$ 3 ,2 0 0 ,0 0 0$ 直接成本 直接材料 9 0 5 ,5 0 0 6 9 ,5 0 0 9 7 5 ,0 0 0 直接人工 2 6 3 ,7 5 0 8 7 ,5 0 0 3 5 1 ,2 5 0 运费 6 0 ,0 0 0 5 ,0 0 0 6 5 ,0 0 0 编制分析报告 产品毛利计算 第二步：合并先前计算的每种产品作业成本分配结果 标准支柱 定制罗盘 合计 销售收入 2, 66 0, 00 0$ 54 0, 00 0$ 3, 20 0, 00 0$ 直接成本 直接材料 90 5, 50 0 69 ,5 00 97 5, 00 0 直接人工 26 3, 75 0 87 ,5 00 35 1, 25 0 运费 60 ,0 00 5, 00 0 65 ,0 00 作业成本分配 顾客订单 19 2, 00 0 12 8, 00 0 32 0, 00 0 产品设计 25 2, 00 0 25 2, 00 0 订单产量 33 2, 50 0 47 ,5 00 38 0, 00 0 编制分析报告 产品毛利计算 第三步：每种产品销售收入减直接成本和间接成本。 销售收入 2, 66 0, 00 0$ 54 0, 00 0$ 成本 直接材料 90 5, 50 0$ 69 ,5 00$ 直接人工 26 3, 75 0 87 ,5 00 运费 60 ,0 00 5, 00 0 顾客订单 19 2, 00 0 12 8, 00 0 产品设计 25 2, 00 0 订单产量 33 2, 50 0 47 ,5 00 成本总额 1, 75 3, 75 0 58 9, 50 0 产品毛利 90 6, 25 0$ ( 49 ,5 00 ) 标准支柱 定制罗盘 编制分析报告 产品毛利计算 与公司经营净收益进行调节。 标准支柱 定制罗盘 合计 销售收入 2, 66 0, 00 0$ 54 0, 00 0$ 3, 20 0, 00 0$ 成本总额 1, 75 3, 75 0 58 9, 50 0 2, 34 3, 25 0 产品毛利 90 6, 25 0$ ( 49 ,5 00 )$ 85 6, 75 0$ 减：未分配到产品的成本 顾客交往 36 7, 50 0 其他 49 0, 50 0 合计 85 8, 00 0 经营净损失 ( 1, 25 0)$ 编制分析报告 顾客盈利分析 第一步：汇总对迎风游艇的销售收入和直接成本。 迎风游艇 销售收入 1 1 , 3 5 0$ 直接成本 直接材料 2 , 1 2 3 直接人工 1 , 9 0 0 运费 205 编制分析报告 顾客盈利分析 第二步：合并先前分配的作业成本。 迎风游艇 销售收入 11,350$ 直接成本 直接材料 2,123 直接人工 1,900 运费 205 作业成本分配 顾客订单 960 产品设计 630 订单产量 3,363 顾客交往 1,470 编制分析报告 顾客盈利分析 第三步：计算顾客毛利。 销售收入 11,350$ 直接成本 直接材料 2,123$ 直接人工 1,900 运费 205 顾客订单 960 产品设计 630 订单产量 3,363 顾客交往 1,470 10,651 顾客毛利 699$ 迎风游艇 传统成本系统的毛利计算 标准支柱 定制罗盘 合计 销售收入 2,660,000$ 540,000$ 3,200,000$ 直接成本 直接材料 905,500 69,500 975,000 直接人工 263,750 87,500 351,250 第一步：汇总每种产品的销售收入和直接成本。 传统成本系统的毛利计算 第二步：计算全厂制造费用分配率。 生产部门 间接车间工资 5 0 0 , 0 0 0$ 车间设备折旧 3 0 0 , 0 0 0 车间办公费 1 2 0 , 0 0 0 车间房屋租金 8 0 , 0 0 0 制造费用总额 1 , 0 0 0 , 0 0 0$ 精密制铜公司制造费用 机器小时 标准支柱 1 7 , 5 0 0 定制罗盘 2 , 5 0 0 机器小时合计 2 0 , 0 0 0 预定制造费用分配率 $1,000,000 20,000小时 = $50/机器小时 = 传统成本系统的毛利计算 第三步：分配制造费用至每种产品。 机器 分配 小时 分配率 制造费用 标准支柱 1 7 , 5 0 0 5 0 . 0 0$ 8 7 5 , 0 0 0$ 定制罗盘 2 , 5 0 0 5 0 . 0 0 1 2 5 , 0 0 0 分配至产品的制造费用合计 1 , 0 0 0 , 0 0 0$ 17,500 小时 $50/小时 = $875,000 传统成本系统的毛利计算 第四步：计算产品毛利。 销售收入 2 , 6 6 0 , 0 0 0$ 5 4 0 , 0 0 0$ 3 , 2 0 0 , 0 0 0$ 销货成本 直接材料 9 0 5 , 5 0 0$ 6 9 , 5 0 0$ 9 7 5 , 0 0 0$ 直接人工 2 6 3 , 7 5 0 8 7 , 5 0 0 3 5 1 , 2 5 0 制造费用 8 7 5 , 0 0 0 2 , 0 4 4 , 2 5 0 1 2 5 , 0 0 0 2 8 2 , 0 0 0 1 , 0 0 0 , 0 0 0 2 , 3 2 6 , 2 5 0 产品毛利 6 1 5 , 7 5 0$ 2 5 8 , 0 0 0 8 7 3 , 7 5 0 销售和管理费用 8 7 5 , 0 0 0 经营净损失 (1 , 2 5 0 )$ 标准支柱 定制罗盘 合计 运费 6 5 , 0 0 0$ 营销费用 3 0 0 , 0 0 0 管理费用 5 1 0 , 0 0 0 8 7 5 , 0 0 0$ 标准支柱 定制罗盘 产品毛利 传统 615,750$ 258,000$ 产品毛利 A B C 906,250 ( 4 9 ,5 0 0 ) 所报告毛利的变化 290,500$ ( 3 0 7 ,5 0 0 )$ ABC与传统产品成本的区别 传统成本系统 高估 标准支柱成本， 因而该产品报告了 较低 的毛利 。 传统成本系统 低估 定制罗盘成本， 因而该产品报告了 较高 的毛利。 ABC与传统产品成本的区别 导致两种成本计算系统报告的产品毛利不同 主要有三方面的原因： 传统成本计算系统将全部制造费用分配到 产品； ABC系统只将 生产这些产品所消耗的制造 费用分配到这些产品。 ABC与传统产品成本的区别 传统成本计算系统只使用一个业务量基础 分配全部制造费用； ABC系统广泛使用非业务量基础进行分配。 传统成本计算系统将销售和管理费用视为 期间费用； ABC系统将运费直接追溯到产品，并将成本 库中由产品引起的非制造费用也分配到产品。 ABC和对外报告 大多数公司并不将 ABC用于对外报告： 1. 对外报告没有对内报告详细。 2. 改变公司的会计系统非常困难。 3. ABC不符合 GAAP。 4. 审计师可能会对这种基于与雇员面谈的 主观分配程序产生怀疑，这种主观数据 容易受管理人员操纵。 ABC的局限性 实施和维持 ABC 需要大量的资源 不熟悉的数据和报告 可能带来阻力 管理人员偏好将 全部制造成本分配 到产品 不熟悉的数据 容易产生误解 不符合 GAAP， 可能同时需要两种成本 计算系统，代价高 第四节 作业成本法与作业管理 作业管理的含义及目标 作业管理 （ activity-based management， ABM） 着重于以改进作业业绩为目的而计量作 业的成本耗费，将作业与作业成本联系 起来的管理活动。 作业管理的基本内容 计算作业成本、分析和评价作业、改进 作业和去除非增值作业。 作业管理的含义及目标 作业管理的目的 寻求对企业经营活动的 持续改善 ， 即对 由作业构成的企业经营活动价值链进行 不断改善 。 作业管理要达到的 主要目标 识别增值作业和非增值作业及其成本 ， 从而确定对非增值作业的消除或作业的 改善 。 作业管理的含义及目标 增值作业 指消除后会影响产品价值的作业，是 必要 的作 业，其成本为增值成本（ value-added cost）。 非增值作业 指企业经营活动中 不必要的或可以消除 的，或 者虽然必要但效率不高或可以改进的作业，其 成本为非增值成本。 消除非增值作业及成本通常不影响产品或服务 的质量、功能和价值等。 作业管理的基本程序 1、识别作业 2、识别非增值作业 3、了解作业之间的联系，包 括产生根源和引发事件 4 建立计量评价标准 5 报告非增值作业及其成本 作业管理的措施 四方面的措施： 1、 作业消除 （ Activity elimination ） 指对非增值作业或不必要的作业采取将其消除 的办法，去除非增值成本以减少不必要的耗费， 提高成本效率。 2、 作业选择 （ Activity Selection） 指考虑所有能达到同样目标的不同作业或不同 策略，选择其中最佳的作业（成本最低或成本 相同但效率最高的作业）。 作业管理的措施 3、 作业减少 (Activity reduction) 指以不断改进的方式降低作业所消耗的资源或 时间。 4、 作业共享 (Activity Sharing) 指充分利用企业的生产能力使之达到规模经济 效应，提高单位作业的效率。 第三章结束