企业管理之组织设计.ppt

1 组织设计 昨天比赛，我 们球队打得毫无 章法、不主动、 不积极、缺少配 合。不输球才怪 。 2 组织的含义 组织作为一项管理职能，是根据计划要求和 按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分 解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工 协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现 适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预 定的共同目标。 一旦确定了组织的基本目标和方向（ 决 策 ），并制定了明确的实施计划和步骤之后（ 计 划 ），就必须通过组织设计为决策和计划的有效 实施创造条件。 3 例如： 张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业并雇 三个人做帮手 (厨师、服务员）。甲做厨师、乙、丙做 服务员兼采购员，张明负责接待、收账以及机动。由于 店小、人手少以及协调到位，饭馆效益很好。 一年后，张明扩大了饭馆的规模，增加了许多人 手，但随之而来的是工作时常出现混乱。 这时出现了新的问题 如何调度、协调的问题。 4 对组织行为的追求 : 统一指挥、统一命令、统一行动、统一步调 历史的回顾 : 岳家军、戚家军 与管理现状相关的词汇 : (1)各抒己见、各就各位、 各司其职、各负其责、各尽其能 （ 2）各执一词、各持己见、各自为政、各行其是、 各个（被）击破、各奔前程 5 理解和掌握组织的含义及组织设计的必要性； 掌握组织设计的原则； 了解影响组织设计的因素； 掌握组织部门化的特征与形式； 理解和掌握组织中若干关系问题。 教学目标与要求 6 组织的含义； 管理幅度的含义及影响管理幅度的因素； 授权的含义及授权的原则； 影响分权的因素及分权的标志； 管理幅度与管理层次的关系； 直线职权与参谋职权； 正式组织与非正式组织 。 教学重点与难点 7 第一节 组织设计概述 组织 是一个有意识地对人的活动或力量进 行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动 或力量所组成的一个体系。 组织三要素 ：信息交 流（沟通）；协作意愿和共同目的、目标（巴纳 德）。 组织设计 是对组织结构和活动的设计、变 革和再设计。或着 对企业（或其他组织）开展工 作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便 在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面 力量有效地组合到一起的一项管理活动过程。 8 组织结构与组织工作 组织结构 ：组织中正式确定的使工作任务得 以分解、组合和协调的框架体系。它涉及 组织活动的结构化（专门化、正规化和标 准化），集权与分权，组织形态（部门化、 指挥链、管理跨度）。 教科书的定义 ：组织的基本结构，是对完成 组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排。它可以用 复杂性、规范性、 集权性 描述。 组织设计 ：组织结构的创立、设计过程。 9 （ 1）复杂性 （ 2）规范性： 各项工作标准、工作流程， 员工行为受规则和程序约束的程度。 高度正规化的场合 ：工作时间、地点、内 容及工作方法、方式没有自主权。 保证规范化的手段 ：明确的职位设计和说 明、工作程序与标准、组织的规章制度、 业务流程、信息传递和记载的文字化等 。 （ 3）集权性 组织特性的内涵 10 简单 +安定 =确定性 1.少数外部因素，且这些因素 是类似的； 2.因素保持相同或变化缓慢 复杂 +安定 =低度不确定 1.大量外部因素，且这些因 素不相似； 2.因素保持相同或变化缓慢 简单 +动态 =低度不确定性 1.少数外部因素且这些因素是 相似的； 2.因素变化频繁且不可预期 复杂 +动态 =不确定性 1.大量外部因素且这些因素 是不相似的； 2.因素变化频繁且不可预期 安 定 动 态 简单 复杂 与复杂性相关的不确定性 11 例如：在同一家报社，由于新闻记者与编 辑、排版人员得工作性质不同，从而规范 化程度也有所不同。 12 关键步骤 相关的组织要素 要求 需完成的必要工 作 （与目标相关） 劳动分工 (职能 与职务的分析设 计） 把组织的任务分解成可 由个人完成的工作任务 把个人工作合为 一体 （把个体的 行为整合为组织 行为的框架） 部门化 以有效的方式把工作组 织起来，以便各项工作 可以相互补充，有序地 进行 分配权力 层次等级 分派完成工作的责任并 授予相应权力 整合人员与工作 , 保证目标的实现 协调 以有利于组织目标达成 的方式整合所 有人员和 工作 组织设计需要完成的工作 13 确定实现 组织目标 所必须的 活动 对活动进行 分组形成职 务、部门和 层次 配备人员 划分职责 和权限 设置纵向 和横向联 系的手段 资源 目标 环境 组织设计 组织开发与 变革 组织运作 组织职能 1.职务设计与分析 2.部门划分 3.组织结构系统形成 设计任务 组织结构系统 图、职务说明书 组织设计流程 14 1.企业目标 2.实现目标的政策和计划 3.明确所需要 的活动并加以 分门别类 4.根据资源和环 境把活动分成组 5.授权 6.权力和信息 关系的横向和 纵向协调 组织工作的逻辑过程 组织结构服从于组织的战略 15 组织设计的任务 : 提供 结构系统图 和编制 职务说明书 职务说明书 : 职务的工作内容 、 职责与权力 职务与组织中其他部门和职务的关系 ; 担任该项职务者所必须拥有的条件 。 16 组织设计者需要完成以下工作： （注意：教科书与表相互对照） （ 1）职能与职务的分析与设计 （ 2）部门设计 （ 3）层级设计 17 组织设计的目的 ： （ 1）将任务划分为可由各部门和职位完成的工作 （ 2）将工作职责分派给各职位 （ 3）协调组织的多项任务（工作） （ 4）将若干职位组合为部门 （ 5）设定职位、团队及部门之间的关系 （ 6）建立起正式的职务、责任、权利等关系 （ 7）分配及调度组织的资源 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果 负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还 要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 哈罗德 孔茨 18 组织设计的基本原则 1 专业化分工原则 2 管理幅度原则 3 统一指挥原则 4 权责对等原则 5 柔性经济原则 希望同学们比照 管理的十四项原则 。 19 (1)专门化。 亚当 斯密的劳动分工思想。通过分工有助于提高员 工的生产率。 福特利用该思想于汽车生产上。每一名员工只负责 一项专门的、重复性的工作。工作细分为若干狭小的、 标准化的工作并日复一日地开展下去。 实质： 不将整项任务交给某个人承担，而是在内容上和 过程上进行细分。 专门化的非经济性： 员工对工作的厌倦、疲劳、压力、 劣质品、旷工和离职 20 流水生产线是享利 .福特于 1913年在福特海兰公园工厂首创 的。这不仅仅为汽车制造业，乃 至整个工业界带来了伟大的变 革 。 21 （ 2）管理幅度 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的 ,这个有限的直接领导的下属数量即管 理幅度。 管理幅度决定组织中管理层次的数目及管理人 员的数量。 影响管理幅度的因素： 下属人员的技能和能力、工作内容和特点、下 属工作任务的相似性、工作地点的相近性、使用标 准程序的程度、组织的信息管理系统、管理者的能 力与风格、组织文化的凝聚力。 现在国际上流行的是扁平化组织结构。 22 影响管理幅度的因素 （ 1）素质 ：管理者与被管理者的素质 （ 2）内容 ：包括管理层次、业务性质、计划状况及 非管理事务的多少。 （ 3）条件 ：助手配备、信息处理设备的先进程度。 （ 4）层次 ：层次越高，跨度应越小。 （ 5）环境 ：管理环境的变化速度、频度及程度。 23 管理幅度示意图 管理幅度示意图 8 销售 经理 7 6 5 4 2 3 总经理 1 4 3 1 2 24 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 控制跨度对比 假设跨度为 4 假设跨度为 8 跨度为 4，操作 人员为 4096， 管理者为 1365 跨度为 8，操作人员 为 4096，管理者为 585 法国的管理学者格拉丘纳斯认为当上级的控制幅度超过 6 7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于 最后使他无法驾驭。 -管理幅度与组织层级的互动 25 跨度窄 跨度宽 优 控制严密 降低成本，削减管理费 用，加速决策，增加灵 活性，缩短与顾客距离， 授权下属 劣 管理层增多，成 本增大；组织垂 直沟通复杂，决 策变慢，高层孤 立；对下属监督 过严，妨碍自主 性发挥 组织有效性降低 26 高层组织与扁平化组织 27 洛克希德公司对管理幅度的思考： 部下的相似性 部下工作地区的远近程度 部下工作的复杂性 部下工作所需监督和控制的程度 部下工作需要协调的程度 部下参与修订计划及重要性、复杂性 28 （ 3）统一指挥原则 只能服从一个上级并接受命令。 从组织的上层延伸到组织的最底层的一条 职 务内容、职责、权利 等线条。它界定遇到问题 向谁请示、回报及谁负责等。 相关概念 ：职权、职责和统一指挥。 职权 ：管理职务所固有的发布命令和希望命令 得到执行的权利。为促进决策和协调，各级管 理者作为组织中指挥链的一环，需要被授予一 定程度的自主权以便履行职责。 29 作为组织的一名员工，有执行和完成工作 任务的义务。这种对完成任务的期待或义务 就是 职责 。 我向谁汇报， 听从谁的命令？ （ 4）权责对等原则 （ 5）柔性经济原则 30 组织层次设计解决问题 :集权与分权 管理现象 ：有些企业组织由上层作出所有 的决策，基层管理人员只负责执行上层的决 策（高度集权）；组织中的决策权限尽可能 下授给采取行动的哪一个层次的管理人员 （高度分权）。 集权化 ： 组织决策集中，于上层的层度。 分权化 ： 组织下层参与并做出相应的决策。 我是大脑，你们是 零部件。你们按照 我设计的方式运转。 31 影响集权与分权的因素 集权化 分权化 环境安定 不确定、复杂 不具有能力和经验 拥有能力和经验 不愿意参与决策 参与决策 决策的影响大 决策的影响相对小 面临危机或失败 公司文化允许 企业规模大 公司在地域上分散 战略执行依赖高层 的发言 战略执行依赖底层 的参与 32 职权： 组织内部授予的指导下属活动及其行为的 决定权。决定一旦下达，下属必须服从。 职权 与职位紧密相关，与个人特质无关。 职权分为三种形式： （ 1）直线职权 （ 2）参谋职权 （ 3）职能职权 33 权力的性质与特征 Max Webber:“ 权力是一种社会关系中的某一行 动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的 意志的地位上的概率 ” 。 Peter M.Blau： “ 权力是个人或群体将其意志 强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人 或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑 的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩 罚。 ” C.I.Barnard:组织中的管理人员就是通过变个人 的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标 的实现。 -职权的有效性，在于职权是否被接受 34 权力 个人 权力 制度 权力 个人专长权 个人影响权 惩罚权 其他法定权 奖励权 与 职位有关，而与 占据该职位的人无关 与职位无关，而与 占据该职位的人有关 35 组织中促进分权的因素 组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要 组织中不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员 36 分权的途径 制度分权 :是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特 征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根 据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权 限。 授权 :是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为 充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情 况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某 个或某些下属。 授权与制度分权的区别 ： 制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其 他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决 策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随 时可收回。 37 组织部门化的基本形式与特征 一旦通过工作专门化分设了各个职 位后，必须将职位组合起来，以使共同 的任务得以协调、完成，从而形成部门。 （ 1）职能部门化，（ 2）地区部门化， （ 3）产品部门化，（ 4）过程部门化， （ 5）顾客部门化。 部门化： 将整个组织系统分解、 并再分解成若干个相互依存的基 本管理单位，它是在管理劳动横 向分工的基础上进行的。 38 （ 1）职能部门化 工厂经理 财务部经理 制造部经理 人力资源部经理 1.同类专家、相同知 识、技能和观念的人； 2.部门内的协调； 3.深度的专门化。 1.存在部门间的沟通 问题； 2.缺乏对组织整体目 标的认识。 39 （ 2)地区部门化 销售副总裁 上海区主管 北京区主管 天津区主管 1.有效处理特定区域 的问题； 2.满足区域市场的特 殊需要。 1.职能的重复设置； 2.不同区域间的隔 离与配合问题。 40 （ 3）产品部门化 公司本部 家用电器事业部 计算机事业部 办公室设备事业部 1。产品和服务的专门 化经营； 2。经营管理人员成为 所在行业的专家； 3。贴近顾客。 1。职能的重复设置； 2。缺乏对组织整体 目标的认识。 41 （ 4）过程部门化 制造部主管 切割部门经理 抛光部门经理 打磨和上漆部门经理 工作活动的更有效流 动 只适用于某些类别产 品的生产。 42 （ 5）顾客部门化 销售经理 零售经理 批发经理 政府采购经理 由专家处理和满足顾 客的需要和问题。 职能的重复设置，缺 乏对组织整体目标的 认识。 43 第二节 组织设计 的影响因素分析 一、作业环境、技术和规模与组织设计 组织 =组织结构 +组织过程 组织过程： 推进和实现组织结构的过程。它包括决 策、领导力、控制、统一与调整、沟通、冲突的 解决、绩效评价和薪水体制等。 44 1.Woodward的技术与组织结构理论 （ 1）把生产制造技术分为单件、小批量生产，大批量生 产和流水装置生产。 （ 2）生产制造技术与组织之间具有系统的关联性。例如， 随着生产技术的复杂化，指挥命令系统、权限层次变长， 最高责任者的管理范围加大等。 （ 3）生产技术与组织内核心的职能部门间具有对应关系。 （ 4）在每一技术种类中，经营业绩与结构特兴间的关系。 （ 5）在技术种类的两端，决策权限与责任有大幅度的下 授，具有参加性质的有机的组织体制占支配地位。 45 生产技术 种类 生产制造流程 职能部门间的关 系 单件、 小批量 市场 研发 生产 日常的业务联系 大批量 研发 生产 市场 仅在信息交换 流水装置 研发 市场 生产 仅在信息交换 注意：在大批量生产中，短期内重视生产效率，从而生 产制造部门是核心部门，从长期的视点看，研发部门受 到重视。所以，研发部门与生产部门存在着一定冲突。 46 技术类型与组织结构特征间的相互关系 组织结构特征 技术类型 单件小 批生产 大批大 量生产 连续生 产 管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型 3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的 4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的 6 10 15 1:1 高 高 高 少 低 高 低 柔性的 47 2.Burns管理费用低 ;命令统一 ; 决策迅速 ;责权明确 缺陷 :领导要求高 ， 信息沟通上存在问题 。 65 职能制组织结构 经营者 职能主管 职能主管 工长 工长 工长 作业者 66 二 、 职能制 特点 :采用专业分工的管理者代替直线制的全 能管理者 ;在组织内部设立职能部门 ,各职能 机构在自己的业务范围内有权向下级下达命 令和指示 。 优点 :专业能力的培养 ， 依据结果支付工资成 为可能 ， 从专家的立场指导 、 有利于作业标 准化 。 缺陷： 操作困难 ， 命令间的不同一 。 67 厂 长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 直线职能制组织结构 68 三 、 直线职能制 特点 :以直线制为基础 ,在各级行政领导下 ,设 置相应的职能部门 。 只有直线人员才具有对 下级指挥和命令的权力 ,而参谋角色是建议 、 思考和协助 。 优点 :既保证了集中统一指挥 ,又发挥各种专 家业务管理的作用 。 缺陷 :直线与参谋间的矛盾 69 总经理 人事处 计划处 供应处 设备处 财务处 研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部 经理 汽车用电池事业 部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研 究室 销售服务部 事业部制组织结构 70 四 、 事业部制 特点 :在一个企业内对具有独立产品市场 、 独 立责任和利益的部门实行分权管理 (独立核 算 、 自负盈亏的利润中心 );总公司只保留预 算 、 重要人事 、 方针战略等重大权力 优点 :统一管理 ;多种经营 ;专业化分工 缺陷 :人员要求高 ;机构设置问题 ;各事业协调 问题 71 职能部门 (1) 职能部 门 (2) 职能部 门 (3) 职能部门 (4) A项目部门 B项目部门 C项目部门 总经理 矩阵制组织结构 72 五 、 矩阵组织结构 特点 :在直线职能制垂直形态组织系统的基础 上 ,再加上一种横向的领导系统 优点 :灵活性 ;弹性 ;加强协作 ;富于创造性 缺陷 :短暂性 ;多头领导 73