《中国国际贸易中心》PPT课件

中 国 国 际 贸 易 中 心 案例来源：同济大学经济管理学院 中国 国际贸易中心 （ 英文为 China World Trade Center缩写为 CWTC） ， 是一座中外合资建造经营的 国内规模最大 、 设备最先进 、 功能最齐全的商业发 展项目 。 在世界同类项目中 ， 居第三位 。 国贸中心位于北京市建外大街与东三环路的交 汇处 ， 占地 0.12平方公里；总建筑面积为 42万 m2， 总投资约 5.1亿美元 。 国贸工程经过国际招标 ， 由外国建筑公司总承 包 、 国内主分包 、 业主指定专业分包等承包方式建 设 ， 按项目法组织管理施工 。 工程从开工到全部交 竣 ， 前后用 5年左右时间 。 工程质量经北京市建设工 程质量监督总站评估 ， 确定达到国际一流水平 。 与 同类工程相比 ， 工期 、 质量 、 投资等综合效益是较 好的一项工程 。 一、项目概况 1工程规模 国贸中心工程由国贸大厦 （ 办公楼 ） 、 中国大饭 店 、 国际会议厅 、 展览大厅 、 国际公寓 、 地下停车 场 、 购物中心和中水处理厂等 13个单项工程组成 。 2. 工程投资 、 设计与承包商 中国国际贸易中心是由我国对外经济贸易部所属 的中国对外经济咨询公司同马来西亚郭氏兄弟集团 所属的香港嘉里兴业有限公司合资兴建；总投资额 达 5.1亿美元 。 国贸建筑群由美国 SOBEL/ROTH公司 负责方案设计；日本国日建设计株式会社作为主要 建筑师负责技术设计 、 施工招标图设计 ， 编制与此 配套的施工技术说明书 ， 并负责协调各专业设计； 香港 DON ASHTON公司与中央工艺美术学院等单位负 责室内装饰设计；国内多家设计院配合完成作业图 设计 。 项目业主 设计单位 施工总承包单位 方 案 设 计 单 位 技 术 设 计 单 位 施 工 图 设 计 单 位 装 饰 设 计 单 位 土 建 施 工 总 包 单 位 机 电 施 工 总 包 单 位 设计总承包合同 施工总承包合同 设计分包合同 施工分包合同 中国国贸总分包结构示意图 1986年 9月 ,国贸工程经过国际招标 ， 确定法国 SOCIETE AUXILIAIRE DEN-TREPRISES（ 简称 SAE） 公司 为总承包商 ， 新加坡 INDECO公司被业主指定为机电分 包商 。 中建一局 （ CFCED） 经过与法国 SAE公司 、 新加 坡 INDECO公司认真的洽商 ， 被确定为国贸工程的国内 主要分包商 ， 承担除国贸饭店区以外的 37万 m2的建筑 工程的结构 、 装修和机电安装的 90%以上的任务 。 同时 ， 还负责工程的全部道路 、 临时供水供电 、 现场临时建 筑 、 现场平面管理 、 现场安全保卫和工程物资的储运 等多方面工作 ， 并负有协助 、 配合几十个国内外专业 、 分公司的责任 ， 在国贸工程建设的全过程中 ， 处于特 殊重要地位 。 为加强对工程建设的管理 ， 依国际惯例 ， 国贸中 心业主聘请了日本国日建设计株式会社为工程的监理 工程师 ， 香港宁瓦谢咨询公司为工程估算师 。 保证国 贸工程建设一直处于国际管理水平下施工 。 3合同工期与设计变更 在业主与总承包商合同中 ， 规定的合同工期为 25 28.5个月 ， 即工程到 1989年底要交给业主 ， 达到全部 竣工 ， 但当一局 （ CFCED） 被正式确定为主分包商时 ， 合同工期仅剩下 20.5 24个月了 ， 而剩下的工程量却 还有全部工程量的 95%以上 。 由于工期的先天不合理 ， 加上业主又在施工过程中进行过两次大的设计变更和 其他不可抗拒因素的影响 ,业主同意对合同工期进行 调整 ， 按其要求 ， 从 1999年 5月起陆续交工 ， 到 1990 年 8月 30日开业 。 其中 ， 1989年底正式交竣 12.8万 m2； 到 1990年 5月底正式交竣累计达 27.7万 m2。 1990年 7月 12日中心软开业已交竣 33.6万 m2；同年 8月 30日整个 工程全部交竣 ， 实现国际贸易中心全面开业目标 。 二 、 项目承包商组织 工程建设中 ， 总 、 分承包商以工程合同为纽带 ， 结合项目特点 ， 建立管理组织和体制 ， 加强科学管理 。 1. 总承包商的项目组织 (1)组织结构图 总承包商 SAE公司 ， 依据其国际工程承包管理经验 ， 在国贸工程项目上 ， 组建现场项目经理部 ， 设五个职 能工作部 。 对单项工程 ， 又根据工程量 、 施工位置及 结构特点 ， 划分为 4个子项目管理区 ， 设区域经理直接 负责施工管理 。 (2)部门职责 协调部： 主要承担对监理工程师 、 业主项目管理 层 、 各分包商的全部横向协调 。 如建筑 、 结构及机电 图纸协调；设计变更引起的相关工序 、 工程材料的协 调；现场搅拌站质量管理等 。 通过协调部的工作 ， 使 设计 、 物资 、 施工有机结合 ， 保证项目建设有序进行 。 工程部： 是 SAE项目管理中心 ， 是总经理对项目系 统管理的最高指挥部 ， 它直接协调其它内政部门围绕 项目开展工作 ， 主要承担现场计划管理 、 统计 、 进度 平衡 、 规划与技术标准管理 ， 通过对分包统计报表和 实际进度的分析 ， 把握整个建设形势 。 工程部还可以 代表项目总经理召开分色项目经理高级工程例会 ， 协 调项目总体工作 ， 形成合同会议纪要及工程施工资料 ， 主持系统交工验收 ， 向合同部提供经济索赔资料等 。 结构设计部： 承担结构的施工作业图的设计工作 ， 确定图纸绘制标准 、 施工做法 ， 然后交绘制作业图的 设计院 。 随着项目的需要 。 进行变更方案设计 ， 提交 监理工程师批准 。 合同部： 是专门对业主和分包商按合同条款进行 控制的管理部门 。 其主要工作是处理工程变更引起的 工期顺延 、 附加费用等指令的接收与发出 ， 解释 SAE 子项目经理提出的关于分包商临时签订的合同义务并 最后仲裁 ， 向业主提出分期付款账单及经济索赔账单 ， 记录分包商工期延误及顺延资料 ， 积累资料 ， 以备最 后工期索赔 。 行政管理部： 承担项目资金管理 ， 向业主收取工 程款 ， 向分包商发放中期付款 ， 从事 SAE职员工资 、 奖金等财务管理 ， 以及行政 、 后勤 、 部分公关工作 。 2. 中建一局 （ CFCED） 项目组织 在现场管理中 ， 一局作为总承包商的主要分包商起 着特殊的作用 。 局按照项目管理的要求 ， 建议国贸工程 经理部由一名副局长任总经理 ， 把项目施工的组织 、 指 挥 、 协调大权全部转移到现场上来 ， 对局现场工作负全 责 。 (1)组织结构图 局现场经理部设七个职能部门 ， 以求得与业生和总包 商的机构设置相适应 。 经理部各部门的工作既要和总承 包商业务部门对口 ， 又要根据国内的工作特点 ， 与国内 有关管理部门相协调 ， 接受其领导 。 局属四公司五处和 五公司一处是现场施工单位 ， 经理部在生产上直接领导 。 局安装公司是机电分包商的劳务单位 ， 由于固有的隶属 关系和现场工程施工需要 ， 局经理部亦负起协调指导责 任 。 一局项目管理结构图如下图所示 。 (2)部门职责 工程技术部： 是现场生产指挥部门，主要按总承包 商进度计划。编制和组织实施局月施工计划，负责现 场平面管理、现场调度、土方施工、搅拌站管理、临 水临建临电管理、文明施工、制定某些单项施工工作 计划（技术措施）、向总承包商提供物资样品等。部 门经理参加业主和总承商召集的高级例会，协调工程 总进度。 经营部： 是经理部的经营财务管理部门，负责工 程款的收付，工程变更单的核定发送，按月向总包商 提出付款单和索赔资料，支付经理部工作人员的工资 奖金等。 物资设备部： 按合同规定 ， 负责供应和管理工程结 构材料 。 主要有国内外的钢材定货 、 验收 、 保管与发 运；负责砂 、 石 、 水泥的定货与供应；负责现场设备 的使用和维护 ， 为总承包商提供物资管理人员 。 政宣公关部： 适应国内工作特点 ， 配备政治工作 人员 ， 对现场工作起宣传发动作用 ， 主要工作是建设 党 、 团 、 组织 ， 工地情况报导 ， 组织职工的娱乐活动 等 。 安全保卫部： 负责局现场施工安全保卫工作 ， 参 加总承包商的安全会议和检查 ， 组织局内工作安排和 检查 ， 制定安全措施 ， 处理事故 ， 为总包商组织成品 保护人员并负责管理 。 办公室： 完成总经理交办的工作 ， 内 、 外信函文 件的收发 、 翻译 、 建档 ， 经理部人事管理 ， 单位接待 及后勤行政管理 。 3、 一局在国贸工程管理机构设置的特点及作 用： （ l） 实行项目总经理负责制 。 经理机构设置和人员 任免 ， 调配均由总经理决定 。 总经理对外有权直接和 总承包商 、 业主等洽谈国贸工程有关事宜 。 经理部在 经济上实行独立核算 ， 设置独立的财务部门 ， 开设独 立银行帐号 ， 独立办理银行贷款 ， 收付工程款 ， 决定 经理部奖金发放标准 ， 有权决定工程材料 、 设备的采 购 、 使用和分配方案 ， 这些职权使经理部能够根据复 杂多变的情况迅速做出反应 。 （ 2） 经理部的机构采取矩阵式组织 ， 人员实行动态 管理 。 经理部从局职能处和下属单位调集一批技术业 二、中建一局（ CFCED）项目组织 1、项目组织结构图 工程技术部 经 营 部 企业职能部门 证宣公关部 安全保卫部 物资设备部 项 目 部 职 能 部 门 党 委 工 作 部 项 目 管 理 部 工 程 保 证 部 财 务 部 人 力 资 源 部 合 约 部 技 术 中 心 信 息 部 务骨干 ， 形成专业配套 、 层次合理的管理队伍 ， 其 中有处职干部 12名 ， 高级工程师 11名 ， 中级专业人 员 30多名 ， 初级职称人员 14名 ， 具有丰富操作经验 的技术尖子 10多名 。 这些人员既有现场工作经验 ， 又能保持与局机关部门的联系 ， 取得必要的帮助和 支持 。 经理部的机构随着工程的进展 ， 及时调整 ， 始终保持精干 、 高效的工作状态 。 （ 3） 实行项目管理与行政管理体制结合 。 参加施工 的局属四 、 五公司两个工程处 ， 现场生产完全受局 经理部的领导 ， 但在其他行政工作方面 ， 仍归原公 司领导 ， 服从公司的各项管理制度 ， 特别是关系职 工切身利益的生活后勤 ， 则全部依靠公司的保障 。 （ 4） 发挥局行政管理职能 ， 统一协调土建安装施 工 。 一局在现场的土建 、 安装力量分属两个分包商 ， 按合同关系 ， 局经理部没有协调二者的责任 。 由于 国内的实际行政关系 ， 局经理部可以发挥较好的协 调作用 ， 为此 ， 局经理部的高级负责人参与总承包 商和业主及机电分包商的高级协调工作 ， 又向子项 目分别派出协调组 ， 使局处于土建 、 机电安装交叉 施工的枢纽地位 。 从工程开工到全部竣工 ， 前后用 5年左右的时间 ， 工程质量经北京市建设工程质量监督总站评估 ， 确 定达到一流水平 。 与同类建筑相比 ， 中国国际贸易 中心是工期 、 质量 、 投资等综合效益较好的一项工 程 。 三、项目效益分析 国贸工程从 1985年 9月奠基到 1990年 8月 30日全部 交工开业，历时 5年。与国内外同类工程相比，国贸中 心工程建设速度快、质量好、造价最低。 1. 工期情况 国贸建设工期确定分为两种情况： 1986年 9月，中 标总承包的法国 SAE与业主签订总合同时，将工程分为 四部分，合同建设工期分别为 22、 25和 26个月，这是 一个超短的工期合同。合同还规定延期一天要处以 1 1.5万美元大罚款，最大罚款额为合同总价的 5%。当 1986年底，一局被定为总包商的主要分包商时，业主 与总包的合同条件全部运用于 SAE和一局之间的合同， 然而总的合同工期却只有 20.5 24个月。 经过总包 、 分包商的精心组织 、 精心施工 ， 国贸工程 与 1989年底开始大面积交付开业 ， 1990年 8月 30日全 面开业 。 各分区的实际工期与合同工期相比延长了 12 22个月 ， 从奠基之日算起 ， 国贸工程实际工期为 60个月 ， 但与同类工程相比 ， 仍是最短的 ， 见以下对 比分析表 。 注： 1.包括主分包商确定之前的 17个月； 2.建筑面积 （ 37万平方米 ） 指国际招标部分 国贸工程实际工期比合同工期延长的原因 ， 主要有以下几点： (1) 合同工期太短 ， 要用两年时间在一个工地上完成 37万 m2的建筑任务 ， 是相当困难的 。 (2) 设计变更影响 。 在主分包进行施工期间 ， 仍发生 过两次大的设计变更 。 第一项变更较大 ， 变更牵涉到作 为合同文件内容的修改设计图纸 ， 于 1987年 4月底才全 部发到承包商手中；第二次设计变更发生在 1980年 9月 ， 即大部分结构施工快要结束时 ， 业主对宾馆区 、 公寓区 等机电系统设计作了较大变更 ， 使一部分已经预埋预安 管线 ， 重新拆除施工 ， 时间和材料都受到损失 。 这两次 大的变更和现场经常性的下变动 ， 直接影响整个工程的 施工进度 。 (3)装饰设计及其他分包商确定比较晚 ， 等图现象时 有发生 ， 特别是机电安装图纸 ， 直到 1989年底才出 完 ， 使得装饰期内 ， 要完成机电总工作量的 80%， 增 大了施工交叉 ， 劳动力和设备物资供应的难度 。 (4)国内管理水平与国际承包市场的要求存在差距 ， 也是工期延长的直接原因 。 承担施工任务的合同工 、 民工季节性离开现场 ， 工人的技术素质较低造成某 些部位返工或达不到质量要求等均增加了工程的施 工时间 。 另外 ， 国内外材料的供应不及时也产生某 些影响 。 在影响工期的诸项原因中 ， 前两项原因影响最大 。 因此 ， 业主承认变更后的合同工期 ， 承担由于设计 变更而发生的索赔 。 2、经济效益情况 一局经济责任与效益目标。 ZJ一局作为总承包商 的主要分包商，负责国贸施工中土方部分开挖工程、 全部钢筋混凝土、室外雨污水管线、道路等工程的施 工。另外，负责为总承包商提供室外装修劳务。同时， 承担总包商在现场管理中的部分义务，如水电供应、 清洁保卫工作、临建的搭设与拆除等。 一局签订分包合同时，已开工的 17个月中，仅完 成全部建筑工程量的 5%左右，其中土方开挖占 60%， 填方米进行，结构钢筋混凝土只完成 2.5万 m2，约占 8%， 机电只有少量配合。大量地结构工程、装饰工程、安 装工程和室外工程都要在以后完成。在签订分包合同 时，一局对总承包商不要承担以下经济责任： A.合同规定 ， 一局要支付承包商从国外带进的设备 和工具的费用 ， 其中一部分是以设备折旧形式从工 程款中扣除 ， 一部分则以设备残值的形式在竣工时 付出 ， 设备残值约 550万美元 。 一局还要支付设备进 口的海关税 。 这两项加起来 ， 约占工程分包总额的 10%以上 。 B.一局要向业主交纳 490万美元 ， 这是业主在决标前 为工程准备的设备 、 临时建筑和工程材料等 。 C.施工期间发生人工费和材料费的变化 ， 均由 ZJ一 局承担；同时 ， 总承包商对装修材料的使用 ， 规定 了严格的损耗率 ， 除设计变更之外的材料耗用 ， 要 由 ZJ一局支付 。 合同中规定的经济条款 ， 使一局面临着严峻的经 济形势 。 为了建设国贸 ， 为中国建筑企业在国际承包 市场树立自己的形象 ， 对一局既要以一流的质量赢得 外商的信赖 ， 在经济上也要有新作为 ， 做到仅用工程 款买进进口的施工设备 ， 并支付关税 。 最后的财务决 算表明 ， 以上的效益目标已经达到 ， 而且还略有盈余 。 在国际贸易中心工程施工中 ， 一局在克服困难争取有 较好的经济效益目标方面 ， 主要采取了以下措施： A.采用新技术新工艺，以较先进的技术减少施工投入， 从而降低工程成本。 在结构工程中，采用小节拍流水 工艺及先进的工业化模板体系，从而取消了高层建筑 的外脚手架，减少了混凝土表面的修补工作，使施工 流水步距和劳力组合、机具的配置更为合理。结果仅 用 2万 m2的模板就施工了表面积为 120万 m2的现浇 钢筋混凝土工程，模板平均周转 60次，施工速度也 大大加快。 在施工用水方面，将基井降水抽出的地下水用于 搅拌站，作混凝土生产用水和场地清洁用水，节约了 大量城市管网供水；在基础顶棚和部分楼板施工中、 采用预制加现浇的叠加技术，即把在预制厂生产的薄 板首先吊装，然后在其上部重新绑扎钢筋，浇注混凝 土，形成一个整体板。这种方法不仅加快了施工进度， 同时也解决了现场一些地方不易支拆模板的困难。 B.用国产材料代替进口材料 ， 节省外汇 、 减少材料 费用 。 国产和进口材料差价较大 ， 国外承包商对国产 材料挑剔严格 。 我们则以严肃的态度 ， 用实验数据证 明国产材料的可靠性能 ， 取得外商的认可 。 如用国产 M系列混凝土添加剂 ， 进口单价为 1.25 2.92美元 公斤 ， 而国产的则只有 1.5元公斤 ， 两者价格相差 悬殊 。 仅这一项 ， 企业就少支出 300多万元人民币 。 又如局经理部与常州共同研制的 BW止水条代替国外进 口 ， 使用了 1.4万 m， 又为企业节省了 60万元 。 在国贸 施工中 ， 一局创造 、 研制 、 引进一大批新技术 、 新工 艺 、 新材料和新机具 ， 总计约 116项 。 这些 “ 四新 ” 成果大多发挥了应有的作用 ， 为企业提供了较好的经 济效益 。 C.加强管理，增加收入。紧缩开支，通过管理增加 效益，是局经理部的经营原则。 在实际工作中，加 强各个环节的管理工作，扩大收入渠道，减少开支 途径。如采取严格的限额领料管理，保证主要进口 资重材料没有出现超耗；建立严密地现场保安系统， 有效地防止了高级装饰、机电设备的损坏和合资。 由于成品保护得好，返修率大为减少。在完成分包 项目时，积极与总包取得联系，扩大承包业务范围， 使合同金额增加 300多万美元。最后，组织专门班 子，抓住经济索赔环节，从而为企业获得 400万美 元的索赔费用。 3、工程质量评估 国贸工程建设过程中 ， BJ市建设工程质量监督 总站代表政府 、 日建监理工程师受业主委托 ， 依据国 内外有关标准 、 规范 、 规程对工程质量实行了全面地 严格地监督监理 。 总承包商 、 一局主分包商等施工单 位加强施工管理 ， 注重提高工程质量 。 国体贸易中心 全面开业以后 ， 北京市质量监督总站又对整个工程质 量进行了数月的实际鉴定 、 评估 ， 并于 1990年 11月 7 日正式确认国际贸易中心 “ 整个建筑结构质量安全可 靠 ， 装饰装修做工精细 ， 设备安装技术先进 ， 使用功 能良好 ， 工程质量达到了国际一流水平 ” 。 国际贸易中心工程是一局参与国际承包、按项 目管理法组织施工的最大项目。实践证明，项目管 理能够保证建设项目高速优质并取得良好的经济效 益。一局在国贸建设中，承担了重要的管理任务， 也从与外国承包商的合作中，增加了项目管理新思 路，学习了新作法，对充实和加强我们将来的项目 管理工作会带来很大好处。 在国贸工程中，我们对实施项目管理体会较深 的有以下两点。首先，项目管理是通过资源的优化 组合，调动和发挥其最佳效能，从而保证工程建设 始终处于项目管理有利条件控制之中，项目管理机 构和施工力量是最主要资源，国外承包商和一局都 把它作为项目管理的最重要因素予以解决 。 一是择优选聘，国外承包商在世界多个地方直接选 聘适于国贸工程的各类人才；一是在所属的十来个 单位中有目标地选调各种工程管理和技术人员，组 成强有力的国贸工程经理部，实施现场指挥机能。 经理部中，包括副局长一名，十几位处职干部，几 十位高、中级技术人员，十几名具有初级职称人员 和技术操作尖子。这样的经理部既能满足施工需要， 又能同外商打交通，保证工程建设中出现的各种问 题，在现场就能迎刃而解。二是管理人员实行动态 管理，随工程对象、规模的改变，管理机构和人员 适时增减，但管理职能和责任不变，从而保证了管 理力量与工程实际情况相对应。 再者，项目管理要适应我国当前的施工管理特点， 项目管理是个好方法，但要把项目管理与传统的行政 管理相结合，发挥两者在管理上的各自优势，才能取 得更好的效果。在工程之初，局现场经理部与所属的 两个施工公司、公司与公司，工程处与公司之间在管 理上曾发回区生过矛盾，主要是由于各自隶属关系及 经济利益所引起的。对此，有人曾设想按项目管理方 法，把原属各单位的工程处与公司脱离，直接组成现 场管理型的联合单位，便于经理部的统一管理。这样， 对现场是有利的，但给现场增加了难以估计的工作量。 因为，在目前我国企业小社会的客观条件下，职工的 大量后勤生活保障工作和日常管理都存在子公司和工 程处两级的管理部门中。所以，保留原建制单位及其 职能，有利于现场的管理工作，项目管理和行政管理 体制可以结合起来，协调搞好项目施工。 思考题 : 1. 分析本项目管理组织机构有什么特点 ? 2. 具体分析本项目计划管理体系的构成内容如何 ? 3. 本项目各项计划管理工作是如何运行的 ? 4. 说明本项目质量管理过程有何特点 ? 5. 分析项目管理取得了哪些经济效果 ?