管理会计之 全面预算管理

第八章 全面预算管理 一、 全面预算概述 1、全面预算及其机制作用 全面预算是管理者将企业的决策目标及其资 源配置以预算的方式加以量化，并通过影响企 业组织中全体成员以使目标得以实现的一系列 方式或过程，这一过程由预算编制、预算执行、 预算调控、预算考评等四个环节组成，它们构 成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。 （ 1）全面预算是公司治理结构下出资者与经理 层的 “ 游戏规则 ” 之一 （ 2） 全面预算管理是公司战略实施的保障与支 持系统 （ 3） 全面预算管理是一种整合性管理系统 ， 具 有全面控制的能力 （ 4） 预算是企业日常经营业务 、 财务收支活动 的控制标准 （ 5） 预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约 束制度的重心 2、 预算运行主体 （ 1） 预算管理主体 预算委员会的主要责权包括： -提出预算总目标、总方针和预算运行基本要 求； -审查重大项目预算、年度预算，设定和批准 企业及主要经营部门的预算目标； -协调企业预算冲突，解决预算运行过程中可 能出现的矛盾和分歧； -审批预算期内对预算的重大调整； -批准预算奖惩办法并在预算期末评价经营成 果。 (2)预算执行主体 2、 全面预算系统的构成 （ 1）预算编制 -首先，确定企业预算目标，编制企业预算。 -其次，预算编制是企业预算总目标的具体落 实以及将其分解为责任目标下达给预算执行者 的过程。 （ 2）预算执行 预算的有效实施，必须借助激励与约束机制， 充分调动各级责任人的积极性与创造性，并强 化其责任意识。 （ 3）预算调控 预算调控是预算协调、预算调整、预算监控及 其仲裁等职能的总称，是预算系统的重要环节。 -预算协调 为保证预算的顺利执行，在预算编制和预算 执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力、 时间、空间等各项资源在各个预算责任单位之 间进行协调。 -预算调整 指当企业内外环境变化，预算出现较大偏差， 原有预算不再适宜时，所进行的预算修正。 -预算监控 指在预算执行过程中对预算执行情况所进行的日常 的监督和控制，它是预算目标实现的必要保证。 -仲裁 指当责任预算主体之间发生纠纷，而且调解无效， 不能达成共识时进行的裁决，以迫使预算顺利实施。 （ 4）预算考评 预算考评的重要目的有二：一是通过分析评价，掌 握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借 以查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差 提供思路；二是提供分析评价，对预算执行结果进行 评判并兑现奖惩，并为下一轮预算目标的确定提供重 要依据。 （ 5）预算反馈 反馈在预算管理中无处不发挥作用，它并非 作为某个环节而存在：预算编制有赖于预算管 理组织和预算执行组织之间的信息反馈，有赖 于企业不同层次之间的信息反馈，还有赖于预 算系统各环节之间的信息反馈；预算调控、预 算考评的对象是预算执行，所以调整和考评职 能的实现也都有赖于预算执行过程的反馈。换 言之，预算反馈系统的健全与否，直接关系着 预算系统能否正常执行。 二、全面预算的编制 1、全面预算的编制程序 预算编制程序主要可分为 ： （ 1） 自上而下式 自上而下式与集权制的管理思想与风格一脉相承， 比较适用于集权制企业。 自上而下式的特点是：总部将下属各子公司或分部 （包括各级职能部门）视为预算管理的被动主体，预 算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行 单位，没有独立的决策权。 自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算 目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与 程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺 畅的贯彻执行。 （ 2）自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预 测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目 标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。 自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位 的积级性，强化其参与意识，并且有管理的认 同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预 算单位在预算编制上的 “ 宽打窄用 ” 。可能导 致严重的本位主义，使预算留有较大的余地， 从而影响到最优化预算目标的实现。 自下而上式更多地适用于分权制公司。 （ 3）上下结合式 上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程 中，经历了自上而下和自下而上的往复。 财政部要求企业编制预算一般应按照 “ 上下结合、 分级编制、逐级汇总 ” 的程序进行。具体分为以下五 个步骤： 第一步，下达目标 企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算 期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每 年 9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销 售或营业目标、成本费用目标，利润目标和现金流量 目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员 会下达各预算执行单位。 第二步 ， 编制上报 各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达 的财务预算目标和政策 ， 结合自身特点以及预 测的执行条件 ， 提出详细的本单位财务预算方 案 ， 于 10月底前上报企业财务管理部门 。 第三步 ， 审查平衡 企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财 务预算方案进行审查 、 汇总 ， 提出综合平衡的 建议 。 在审查 、 平衡过程中 ， 财务预算委员会 应当进行充分协调 ， 对发现的问题提出初步调 整的意见 ， 并反馈给有关预算执行单位予以修 正 。 第四步 ， 审议批准 企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调 整的基础上 ， 编制出企业财务预算方案 ， 报财务 预算委员会讨论 。 对于不符合企业发展战略或者 财务预算目标的事项 ， 企业财务预算委员会应责 成有关预算执行单位进一步修订 、 调整 。 在讨论 、 调整的基础上 ， 企业财务管理部门正式编制企业 年度财务预算草案 ， 提交董事会或经理办公会审 议批准 。 第五步 ， 下达执行 企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议 批准的年度总预算 ， 一般在次年 3月底以前 ， 分 解成一系列的指标体系 ， 由财务预算委员会逐级 下达各预算执行单位执行 。 具体运用这一规范意见时，也应注意： -上下结合模式仅仅是模式之一。不同 的企业文化和管理模式适用于不同的 程序。 -从预算的刚性考虑，企业一般应在年 度以前把预算分解成一系列的指标体 系，并逐级下达各预算执行单位执行。 制度规定次年 3月底前下达执行预算可 能使预算滞后。 某公司在关于预算编制的具体步骤安排中就对 此进行了较具体和详细的规定，可供我们借鉴： （ 1）制订预算方案并下发 预算编制通知及说 明 。 由企业预算委员会开会研究，根据公司战略确定 预算追求的目标及实现目标的方针和原则，为预 算的制订确定大的方向，并下发 预算编制通知 及说明 。 （ 2）各职能部门提供基础资料并充分相互沟通 和交流。 就预算所需使用的一些关键性假定在企业各职能 部门达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。 （ 3）预算编制采取 “ 自下而上 ” 信息流程。 经营中心、业务部按照公司预算委员会下发 的 预算编制通知及说明 编制预算，内容包括： 本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、 预算及其前提假设； 主要经营业绩指标、年 度及月度销售预算； 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场 及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及 资源需求等； 现状和集团目标要求之间的差 异及填补缺口之具体举措； 影响目标完成的 主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措； 互相协调并确定各预算的方案。 （ 6）企业在既定的时间召开预算质询会，对预算进行 审核质询。 会议的目的是对各中心 /业务部的年度预算进行质询， 提出修改意见，以确保各中心、业务部的经营目标有相 当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标 / 财务目标的实际。 会议参加人员包括总裁，财务总监，公司战略发展、风 险控制、国际业务及人力资源部门负责人，财务计划科 相关人员（列席），海外集团总裁（列席），各商品 / 经营中心副总裁及中心下属业务部总经理（只在质询本 中心计划时列席）。 会议规划包括： 质询及对质询的应答要求以事实及 数据为基础； 质询对事不对人； 与会人员对中心 计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终结权。 （ 7）财务总监总结、分发会议关于各中心 预算修改的要求及时间表，预算委员会的 预算专职部门跟踪预算的修改，重新汇总， 直至与公司要求达成一致。 （ 8）修改后，总体汇总预算方案由预算委 员会负责人向董事会汇报，最终获得审批 通过。 （ 9）层层负责，由上级单位对下级单位或 个人的下一年度预算进行确认，并签订业 绩合同。 2、 预算编制内容及其逻辑关系 （ 1） 预算内容体系 预算的内容至少应该由业务预算和财务预算两 部分构成 ： 业务预算旨在规划各项具体业务 ， 又可进一步 将其区分为基本业务预算和特殊业务预算 。 基本业务预算是反映企业基本业务活动的预算 ， 它因不同业务类型而异 。 比如：制造业的基本业 务预算包括销售预算 、 生产预算 、 直接材料采购 预算 、 直接人工预算 、 制造费用预算 、 管理费用 预算等等；流通业的基本业务预算则包括：销售 预算 、 采购预算 、 经营费用预算 、 管理费用预算 等等 。