人力资源管理师二级_实操技能题汇总

二级人力资源管理师考试 任务；具有高度的稳定性和适应性。 实操复习资料 缺点：需要设臵较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不第一部分 人力资源规划 强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？ 适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方答： 概念 组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部 面有紧密联系时。 问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。 组3、 以关系为中心来设计部门结构。织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组 适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设 它是将其他组织设计原则加以综合应用。计中的影响因素来加以研究。 缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 分类 组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。 （1）静态的组织四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。 (2) 动态的组织设计理论除了上答：关系 组织结构的功能在于分工和协调， 是保证战略实施的必要手段。述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、 组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设 展战略，调整组织结构。 计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。 组织战略 主要有 ：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种 组织设计的基本 原则是 ： 经营战略。1、任务与目标原则： 是企业组织设计的最基本原则， 是全部设计工作的五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）出发点和归宿点。 答：企业组织结构变革的 征兆 有： 2、专业分工和协作的原则： 实行系统管理、 设计一些必要的委员会及会 （1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增议来实现协调、创造协调的环境。 加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。 3、有效管理幅度原则： 管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 （2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机 4、集权与分权相结合的原则： 集权是大生产的客观要求， 分权是调动下构臃肿、管理跨度过大、 “扯皮”增多、人事纠纷增加等。级积极性。主动性和必要组织条件。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、5、稳定性和适应性相结合的原则： 既要保持组织运行中的弹性， 又需要病假率、离职率增高等。在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节 企业组织变革的 程序 分为三个大步骤：机制。 一是组织结构诊断二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）包括： 1 、组织结构调查； 2、组织结构分析； 3、组织决策分析； 4、组答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素织关系分析；为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。二是实施结构变革，包括 1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 下降、大企业病、员工士气低落。 2、企业组织结构变革的方式：改良式变革3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织机构。（对组织结构进行小修补，较常用） 、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用） 、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、 答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能启用开拓创新人才。制、矩阵结构。 三是企业组织结构评价优点：具有明确性和高度稳定性。 六、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？（重点）缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。答：1、各部门间经常出现冲突。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。2、存在过多的委员会。2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。4、保持适度流动性的原则七、企业结构整合的过程是什么？ 十、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点）答：1、拟定目标阶段。答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资2、规划阶段。源供给预测分析、供需综合平衡。 基本程序有：3、互动阶段。4、控制阶段。 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、调 八、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什 查了解企业现有人力资源状况。么？（重点）3、采用定性和定量相结合， 以定量为主的各种科学预测方法对未来人力 答：保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下 措施： 1 、让员资源的供求进行预测。工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。变革的必要性和变革的责任感。5、人员规划的评价与修正。 2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握十一、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？（重点）新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 答：人员规划评价的 目的 ：要了解人员规划对企业经营的影响，对人员3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面规划作出恰当的反馈，并测算人员规划给企业带来的收益。减少变革的阻力。 要 注意的问题 ： 组织结构变革中应 注意以下问题 ：1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿， 避免出现 “心血来潮”或人员承担了相应的责任。“朝令夕改”的现象。2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。 3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相人员规划的三方面 含义 ：关的配套工作。1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。九、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？（重点）2 、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。答： 内容 人力资源规划分为广义和狭义的两种。狭义的人力资源规划包3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人 括：人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划： 员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。除了上述三个规划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员 十二、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？（重点） 工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安 答：人力资源需求预测的 内容有 ：全生产计划、员工职业生涯计划等）1、企业人力资源需求预测；人力资源规划的 作用 主要有以下五点：2、企业人力资源存量与增量预测；1、满足企业总体战略发展的要求； 3、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；2、促进企业人力资源管理的开展； 4、企业特种人力资源预测： 对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。3、协调人力资源管理的各项计划；人力资源需求预测的 作用是 ：具有两方面的贡献：4、提高企业人力资源的利用效率； 1、对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、5、使组织和个人发展目标相一致。 提高组织的竞争力、是 HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。人力资源规划的制定应遵循以下基本 原则 ：2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，动员工的积极性。包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。局限性是 ：1、环境的不确定性； 2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂； 4、知识水平的限制。 2、与内外环境相适应的原则；十三、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？（重点）3、与战略目标相适应的原则； 答：共 11 项：1、顾客需求的变化； 2、生产需求（企业总产值） ； 4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最3、劳动力成本趋势（工资状况） ；4、劳动生产率的变化趋势；后意见及依据。5、追加培训的需求； 6、每个工种员工的移动情况；定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、7、旷工趋向（或出勤率） ；8、政府的方针政策；经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机9、工作小时的变化； 10、退休年龄的变化；模拟法。11、社会安全福利保障。定量预测方法使用时所应注意的问题：十四、人力资源需求预测的具体程序是什么？ ( 重点) 1、转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种 答：一、准备阶段： 关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的强度。 1、构建人力资源需求预测系统； 2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经 2、预测环境与影响因素分析，包括 SWOT分析和竞争五要素分析；常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主管判断进行修正。3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企 十六、企业人员内部和外部人员供给的影响因素有哪些 ?( 重点)业经营管理人员的分类；答：1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业） 。企业 4、资料采集与初步处理。人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素：二、预测阶段： 企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等） 、内部流动（晋升、降职、 1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配臵；平调等）、跳槽（辞职、解聘等） 。2、进行人力资源盘点， 统计出人员的缺编、 超编及是否符合职务资格要内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可求； 夫模型。 3、修正并得出统计结果。 2、影响企业外部劳动力供给的因素有： 4、统计未来的人员流失状况。 （1）地域性因素； 5、统计未来人力资源需求量； （2）人口政策及人口现状； 6、汇总计算现实人力资源需求量、 未来的人员流失状况和未来的人力资 （3）劳动力市场发育程度；源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。（4）社会就业意识和择业心理偏好；三、编制人员需求计划：（5）户籍制度的严格程度。计划期内员工补充需求量计划期内员工总需求量报告期期末员工总3、其主要的供应渠道有：数计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：（1）大中专院校应届毕业生 1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。 （2）复员专业军人 2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员” 。 （3）失业人员、流动人员十五、人力资源需求预测的定性方法和定量方法有哪些？（重点）（4）其他组织在职人员。 答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。 1、经验十七、企业人员供给预测的步骤？（重点） 预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验， 答：步骤有：对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下” 。1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状 2、描述法： 通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设， 从描 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比述、假设、分析和综合中提出 HR需求。它不适用于长期预测。例。3、德尔菲法又叫专家评估法， 一般采用问卷调查的方式， 听取专家的分 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。析评估，并通过多次重复，最后达成一致的方法。4、将上述的所有数据进行汇总， 得出对企业内部人力资源供给量的预测。一般分为四轮：5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性 1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求意因素，得出企业外部人力资源供给预测。见。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预2、第二轮： 简明扼要地以调查表方式列出预测问题 （一般以 25 个为宜）。3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。测。十八、当企业人力资源供不应求和供大于求时，公司分别应该怎么做？（重点）答：1、当企业人力资源供不应求时，企业可以 : （1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 （2）如果高技术人员出现短缺， 应拟定培训和晋升计划， 在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。（3）根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。第二部分 招聘与配臵（4）提高企业资本技术有机构成， 提高工人的劳动生产率， 形成机器替 一、员工素质测评的基本原理 / 原因是什么？（重点）代人力资源的格局。答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异。（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。 （2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位（6）制定聘用全日制临时用工计划。的差异性。 上述 6 条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径 （3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，是：通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计 将其安排在各自最适合的岗位上。等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 人岗匹配包括： 工作要求与员工素质相匹配、 工作报酬与员工贡献相匹配、 2 、当企业人力资源供大于求时，企业可以：员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。（1）永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析） 答：原则有：（2）合并和关闭某些臃肿的机构。（3）鼓励提前退休或内退。 （1）客观测评与主观测评相结合；（4）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划 （2）定性测评与定量测评相结合；（5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。 （3）静态测评与动态测评相结合： 静态测评比较容易看出差距， 动态测（6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。评有利于指导。静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态（7）采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工测评包括评价中心、面试、观察评定等。作任务。（4）素质测评与绩效测评相结合；总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源（5）分项测评与综合测评相结合。在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。 三、员工测评标准体系的构成是什么？答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：十九、企业应该如何对待提升受阻人员？当公司的业务主管的年均离职率过（1）结构性要素： 静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。 包高时，公司应该如何做？（重点） 括身体素质和心理素质。 答：对于提升受阻人员应该做好以下工作：（2）行为环境要素： 动态角度反映员工素质及其功能行为特征， 指员工 1、进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续的实际工作表现及所处的环境。其中外部环境主要指工作环境和组织背景。努力和学习，全面提高个人素质。 内部环境指个人所具备的素质。 2、为他们提供更加宽松的发展空间， 为他们提高更多的培训或深造的机 （3）工作绩效要素：工作的成果表现。比如工作质量、工作量、工作效会。 率、人才培养等。 3、给他们压“重担” ，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要 2 、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。横的责任，或者提高他们的薪资等级。 向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素 当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该 :的针对性、表达简练性和可操作性。包括测评内容、测评目标（测评内容的1、查明公司业务主管离职率高的原因， 采取必要的措施尽快地降低离职代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化） 。三者表达了不同层次。率； 四、员工测评标准体系的类型有哪些？ 2、加大对公司业务员培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管； 答：1、效度参照性标准体系：根据测评内容与测评目的而形成的测评标 3、采用多种方式， 广开人员补充的渠道， 吸引更多的专业人才填补业务准。比如考驾照、飞行员选拔。该标准与工作内容直接相关；主管的岗位空缺。2、常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，而与测评客体本身无关。主要适用于不能或难以用工作本身的实践来检验的内容。比如选拔公务员、选拔管理人才等。其评价标准不是客观的、绝对的，而是主观的、相对的。（7）不要带有个人偏见； （8）在倾听时注意思考； （9）注意肢体语言信息 .五、员工测评方案制定的过程有哪些？（重点） 答：（1）确定被测评对象范围和测评目的； 十、请说明员工招聘时应注意的问题（ 9 条）（重点） （2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参考标准； 答：(1) 简历并不能代表本人； （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准； （2）工作经历比学历更重要； （4）选择合理的测评方法。 （3）不要忽视求职者的个性特征；六、员工测评的过程是什么？（注意如何操作，参看书中案例）（4）让应聘者更多地了解组织； 答：（1）组建招聘团队； （5）给应聘者更多地表现机会； （2）员工初步筛选； （6）注意不忠诚和欠缺诚意的面试者； （3）设计测评标准：确定多个测评指标。 （7）关注特殊员工； （4）选择测评工具： 对每个不同的指标根据情况选择不同的方式， 如无 （8）慎重地做决定；领导小组、结构化面试、文件框等。（9）面试考官要注意自身的形象。 （5）分析测评结果： 这里的计算方法请参照 P99页， 将是很可能考试的十一、行为描述面试的内涵及关键要素有哪些？（重点）地方，并让你对每个员工的特点进行总结，只要照实讲述和计算即可。答： 1、行为描述面试是一种独特的结构化面试，它采用的问题都是基于关键（6）作出最终决策胜任特征（胜任力）的行为性问题。面试官希望了解两方面的信息：一是应聘者过去的工作经历，以预测他未来的发展趋势；二是了解他对特定行为所（7）发放录用通知七、在员工测评中，对测评人员的要求有哪些？ 采取的行为模式。答：2、其基本实质是： （1）用过去的行为预测未来的行为； （2）识别关键性1、坚持原则，公正不偏； 2、有主见，善于独立思考； 的工作要求； （3）探测行为样本。3、有一定的测评经验； 4、有一定的文化水平； 3、其基本假设是：过去的行为可以预测未来；说和做是截然不同的事情。5、有事业心，不怕得罪人； 6、作风正派，办事公道；与应聘者说的不同，他过去的实际行为的实例更重要。 7、了解被测评对象的情况。 在面试中要把握 4 个关键要素（ STAR）：八、面试的基本程序有哪些。 ( 重点） （1）情景（ situation): 应聘者经历过的特定工作情景或任务； 答：一、面试的准备阶段：制定面试指南、准备面试问题、评估方式的（2）目标（ target): 应聘者在情景中应该达到的目标；确定、培训面试考官。（3）行动（ action ）: 应聘者为达到目标所采取的行动；二、面试的实施阶段：关系建立阶段（消除紧张） 、导入阶段（自由（4）结果（ result): 即该行动的结果，包括积极效果和消极效果。 阶段，以开放性问题为主） 、核心阶段（行为性问题更多，了解关于核心胜任 十二、面试的特点和发展趋势是什么？（重点）力的事例）、确认阶段、结束阶段。 答：面试的特点有： 三、面试的总结阶段：综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果（1）以谈话和观察为主要工具。的存档、面试的评价阶段（2）面试是一个双向沟通的过程。（3）面试具有明确的目的性。 九、面试的实施技巧要点。 （9 条） （4）面试是按照预先设计的程序进行的。答：（1）充分准备； （5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。（2) 灵活提问；面试的发展趋势是：（3）多听少说； （1）面试形式丰富多样。（4）善于提取要点； （2）结构化面试成为面试的主流。（5）进行阶段性总结； （3）提问的弹性化：思路可以定好，但展开可以自然放开，前后自然衔（6）排除各种干扰 ;接。（4）面试测评的内容不仅包括知识和仪表， 还包括思维能力、 反应能力、测量和评定的方法。心理成熟度、求职动机和进取精神。 其作用主要有： （5）面试考官的专业化。 1、用于选拔员工， 重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或素质 （6）面试的理论和方法不断发展。的员工。十三、面试中常见的问题有哪些？（重点） 答：常见的问题有：2、用于培训诊断， 明确员工需要在哪些方面加强， 为培训提供参考依据。 3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。（1）面试目的不明确； （2）面试标准不具体；评价中心技术主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管（3）面试缺乏系统性； （4）面试问题设计不合理；理游戏等。（5）面试考官的偏见（ 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压）。力 十七、无领导小组讨论的原理及成功的要点有哪些？ ( 重点 )十四、无领导小组讨论的概念、类型及优缺点（重点）答：1、原理有：流行的素质理论”冰山模型“、 ”洋葱模型“，把人的答：1、无领导小组（ leaderless group discussion LGD ）讨论是评价素质从内到外大致分为内在素质（态度、动机、价值观念） 、知识和技能、外在行为三部分。其中，内在素质只能通过外在行为来衡量，心理学理论也说明人的内心世界总是会表现在外在行为中，但二者并不是一一对应的，观察中心的主要组成部分，由一定数量的一组被评人（ 69 人），在规定的时间内 （约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中每个成员处于平等的位臵，并不指定小组的领导者或主持人。它通过松散群体讨论的形式，快速诱发人们 者会有自己的情感反应。因此，通过无领导小组希望通过外在行为展现讨论的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析及人际比较来判断被 者的内在素质特点。评价者的个性特征。它被认为是企业招聘、选拔中、高层管理人才的最佳方2 、无领导小讨论要取得成功需要注意：法。（1）评价者要具备较丰富的知识和经验：要对评价者进行培训和选择，同时 2 、无领导讨论的类型包括：还要规范评分要素和评分表，尽量减少误差。 （1）根据主题有无情景性，可以分为无情景性讨论和情景性讨论。其中 （2）被评价者要有机会充分展现自己：无领导小组注重挖掘被评估者的内在无情景讨论，主要是针对一个开放性的问题来进行，问题设计上应该有一定 素质。因此，被评价者要能根据题目尽量表现自身能力。难度，或者是两难问题。（3）在题目设计上，要根据联系工作内容、难度适中，同时要具有一定的冲 （2）根据是否分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。突性等原则进行设计。作为一项比较先进的测评方法，无领导小组讨论具有生动的人际关系互动，能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者 第三部分培训与开发 难以掩饰自己的特点；测评效率高。 一、制定培训规划的基本步骤有哪些？ 存在的问题在于：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者 答：员工培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 全局出发，根据企业各种培训资源的配臵情况，对计划期内的总体培训目标、十五、员工素质测评中常见的测评结果误差原因有哪些？（重点） 对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、答：（1）测评的指标体系和参照标准不够明确；培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。（2）晕轮效应： 以点概面，以员工某个方面的特点来判断其整体状况。其步骤主要有：（3）近因误差：测评人员对被测对象近期状况记忆清楚，对远期表现比较模 1、培训需求分析 ( 基础 )；2、工作岗位说明；糊，容易以近期表现来判断整个时期的偏差。3、工作任务分析； 4、培训内容排序；（4）感情效应：彼此之间的关系影响测评结果。 5、描述培训目标； 6、设计培训内容；（5）参评人员训练不足。 7、设计培训方法； 8、设计评估标准； 9、试验验证。十六、简述评价中心技术的意义及作用。 （重点） 二、制定员工培训规划的要求及内容有哪些？（重点） 答：评价中心是指从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总 答：制定要求有：称。它使用多种测评技术，通过多名测评师对个体在特定的测评情景中表现1、系统性： 从培训对象的确定到培训内容、 方法的选择及培训师的选择， 出的行为作出判断，然后将所有测评师的意见进行汇总，从而得出对个体的 乃至培训标准的制定都要保持统一性和一致性。综合评估。简单讲，评价中心就是讲受评人臵于一系列模拟的工作情景中，2、标准化： 在整个培训规划的设计过程， 确立并执行正式的培训规则和由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测， 了解其是否胜任该项工作岗位要求的 规范。 3、有效性：可靠性、针对性、相关性、高效性。 5、课程内容的确定； 4、普遍性：应适应不同的工作任务、应适应不同的对象、应适应不同的 6、课程演练与试验；培训需要。7、信息反馈与课程修订。员工培训规划的主要内容有 11 项：培训目的、培训目标、培训对象和内容； 五、外部聘请师资的优缺点和内部开发师资的优缺点各有哪些？培训的范围：个人、基层（班组或项目小组） 、部门（职能还是业务）和答：（1）外部聘请师资的优点有：选择范围大，可获取高质量的师资力量；企业。 带来许多全新的概念和思想；对学员的吸引力较大；可提高培训的档次，引 培训的规模、时间、地点、费用（直接成本和间接成本） 。 起企业各方面重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。 培训的方法、教师、计划的实施（2）外部聘请师资的缺点有：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；外部教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训纸上谈兵；外部聘请教师成本较高。（3）开发内部师资的优点有：对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易控制。三、国内外常见的集中教学计划设计程序有哪几个？（4）开发内部师资的缺点有：内部人员不易于在学员中树立威望，可能 答：1、肯普的教学设计过程模型是早期培训教学设计模型中最为简洁明影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教确的一种模式。它强调三个主要问题： 师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。（1）、学习什么，达到怎样的熟练程度；六、不同层次的管理人员应具备何种的能力特征？（重点）（2）、 教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；答：不同层次的管理人员应具备不同的能力组合。其能力组合包括：专（3）、使用什么手段来评价学习结果。其主要优势是：将学员特点、学业技能、人文技能、理念技能。级别越高，理念技能要求越高。习内容和开展教学设计所涉及的辅助服务等影响因素，加 以综合考虑和统筹安 专业技能是对生产和服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。人文排。该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。 技能是在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。 2 、加涅和布里格斯的教学设计程序。美国教育心理学家加涅和布里格斯理念技能是从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。把教学设计程序分为系统 A 级、课程级、课堂级、系统 B 级，共 14 个步骤。高层管理人员： 理念技能最重要， 其次是人文技能， 专业技能最不重要。该设计程序覆盖了从整个教育系统的设计到课堂教学设计的全部内容。 中层管理人员：人文技能最重要，其次是理念技能，专业技能最次。3 、迪克和凯里的教学设计程序。美国学者迪克和凯里教授提出了一种偏基层管理人员：专业技能最重要，其次是人文技能，再次是理念技能。重于行为模式的教学设计程序。共有 9 个步骤。该程序更注重对学习内容的在员工培训方面，则应该针对不同层次的管理人员设计不同的培训内容及形分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学。该模型首先明确学员 式。 通过教学以后能做什么，再分析学员的生理、心理和社会特点，以确定培训 七、企业在不同的发展阶段应采取何种培训内容？（重点）的起点。答： 1、创业时期（关注高层或核心人员培训） 4、我国常用的教学设计程序。我国流行一种简单实用的教学设计程序， 创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发现客户，推动企业快速成长，企业应集中力量提既适用于一门课程和一个教学单元的设计， 又适用于一节课的教学设计。 共 7个步骤：确定教学目的、阐述教学目标、分析教学对象特征、选择教学策略、 高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。选择教学方法及媒体、实施具体的教学计划、评价学员的学习情况。2、在企业发展期的培训内容四、培训课程设计的程序有哪些？（重点） 在发展期，企业有了稳定的销售量，组织开始快速扩张，企业需要培养答：培训课程设计的程序有 7 项：一部分中层干部，组建管理团队，分担业务量。因此，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之1、培训项目计划：企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划；2、培训课程分析：课程目标分析与培训环境分析；3、信息和资料的收集；适应企业的要求。提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制。主要是培养他们的管理观念和管理技能，4、课程模块设计；促进企业长远发展。 3、在企业成熟期的培训 4、结果评估：第四级评估，通过对质量、数量、销售额、成本、利润、 企业的成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。 投资回报等受关注的可量度的指标，在培训前和培训后对比，可以衡量培训企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中的每一个员工把自己的工作同 给公司的业绩带来的影响。优点：培训上的根本目的就是提高上述指标。如企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。企业应该集中力量建 果这些指标能令人信服，则可以指导培训课程计划，把培训经费放到最能为设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工 企业创造经济效益的课程上来。 中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。缺点： 1）需要时间很长； 2）相关经验很少，评估技术不完善； 3）还必八、企业中层管理人员的培训方向、目标及内容有哪些？（重点）须取得管理层的合作； 4）多因多果，难以确定业绩结果与课程之间的相关性 答：1、培训方向：与高层相比，中层应更侧重于业务上的培训，向他们有多大。传递相关的管理新知和理念。提高他们理解和执行高层的决策方针能力，能 十、培训效果评估的基本步骤有哪些？（重点）更好履行管理职能。答：一共有 6 个步骤：（最好在每一点作一点说明）2、培训目标：提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能。使其能 1、作出培训评估的决定； 够适应不断变化的环境。使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化。培养个别骨干分子成为高层未来的接班人。2、制定培训评估的计划； 3、收集整理和分析数据； 3、对中层管理人员培训的主要内容是： 4、培训项目成本收益分析； （1）、开发他们的任职能力。 5、撰写培训评估报告； （2）、提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营 6、及时反馈评估结果。管理体系和经营活动种人的行为。 十一、培训评估报告的撰写要求及步骤有哪些？ （3）、提高他们对人的判断和评价能力，以及与人沟通交流的能力。答：撰写要求有：九、培训成果的层级体系及其优缺点有哪些？（重点）（1）调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性， 即调查样本答： 美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级体系： 要具有代表性。第一层次：反应评估受训者对培训的满意度；（2）要实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。第二层次：学习评估受训者的学习收获；（3）评估者必须综观培训的整体效果，不要以偏概全。第三层次：行为评估员工态度、行为的变化；（4）对于培训结果中的消极因素，评估者要用圆熟的方式论述，避免打 第四层次：结果评估受训者的实际成果。 击培训人员的积极性。 1 、反应评估：在课程刚结束时进行，了解学员对培训项目的主观感觉和 （5）当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。满意程度。方法有：问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话调查等。优点：（6）要注意报告的文字表述与修饰。易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。缺点：对老师有好感而给课程全 培训评估报告的主要步骤有：部高分（情感偏见） ，或因为对某个因素不满而全盘否定课程。（1）导言：说明实施的背景、项目的概况、评估目的和评估性质等。 2 、学习评估：对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行 （2）概述评估实施的过程： 是方法论部分， 要写清楚评估方案的设计方为方面的收获。所有的评估，都是为了评估学习情况，往往是培训中或培训 法、评估方法及量度指标。后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。优点：对培训学员有压力，对培（3）阐明评估结果。训老师也有压力，促使他们培训更认真。缺点：评估带来的压力可能使报名（4）解释、评论评估结果和提供参考意见。不积极；所采用的测试方法的信度和效度有多大，测试方法的难度是否适合，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。（5）附录（图表、问卷、部分原始资料） （6）报告提纲：即报告要点的概括。3 、行为评估：主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。评 估方法：观察、主观评价、客户评价、同事评价等。最大的优点：培训的目的就是改变学员的行为，该评估能直接反映培训的效果；能让高层和直接主 管看到效果，对培训更支持。缺点：在培训结束后几周或几个月，花费时间 第四部分 绩效管理和精力的成本很高，难以开展。问卷的设计很重要但难度很大，结果很容易 一、绩效考评的效标与方法有哪些？受到其他因素影响。 答：效标即指评价员工绩效的指标及标准，是我们为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评的效标有三类：1、分布误差（ 1）宽厚误差或宽松误差（ 2）苛严误差（ 3）集中趋势和 第一类属于特征性效标，即考量员工是一个什么样的人，侧重点是员工 中间倾向的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。2、晕轮误差：因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。第二类属于行为性效标。其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如3、个人偏见： 基于被考评者个人的特征， 因考评者个人的偏见或者偏好 何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。 的不同所带来的评价偏差。 第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务和生4、优先和近期效应： 优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息， 对其产了哪些产品，其工作成效如何？” 。结果性效标最常见的问题是若干质化指 考评期内的全部表现作出的总评价。近期效应是指考评者根据下属最近的绩标难以量化。 效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价。 绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以分为五种类型。除品质5、自我中心效应： 考评者按照自己对标准的理解进行评价， 或按照自己 主导型的考评方法外，还包括三种类型： 认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。 （1）行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选 6、后继效应（记录效应） ：考评者在上一个考评期内评价结果的记录，择比较法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要 对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。7、评价标准对考评结果的影响等： 工作绩效评价标准的科学性、 系统性（2）结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 用。（3）综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、四、绩效考评指标体系的类型、设计程序和设计原则有哪些？日清日结法和评价中心法（含有 6 种技术：实务作业或套餐式练习、自主式答：绩效考评指标体系的类型主要包括小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告） 。1、适用不同对象范围的考评体系：（1）组织绩效考评指标体系：生产型组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。（2）个人绩效考评指标体系：在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。2、不同性质指标构成的考评体系：（1）品质特征型的绩效考评指标体系；二、合成考评法的含义和特点有哪些？（2）行为过程型的绩效考评指标体系：以反映员工在劳动工作过程中的 答：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织 行为表现的各种指标为主体构成的指标体系；或员工个人进行考评的一种方法，它有以下几个特点：（3）工作结果型的绩效考评指标体系：用实际的产出结果，包括物质性 （1）它所考评的是一个团队而不是某个员工， 说明该公司更加重视集体的实物产品和精神性的非实物的成果。的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。 五、绩效考评指标体系的设计程序一般可分为四个步骤： （2）考评的侧重点具有双重性， 既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务， 答：1、工作分析： 了解被考评者在该岗位工作所应达到的目标所采取的又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。 工作方式等，初步确定绩效考评指标。 （3）表格现实简单便于填写说明。 2、理论验证： 依据绩效考评的基本原理和原则， 对所设计的绩效考评指 （4）考评量表采用了三个评定等级， 即“极好、 满意和不满意” ，（注意，标进行论证，使其具有一定的科学依据。这个地方容易出选择题） ，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正3、进行指标调查，确定指标体系。确的”，什么是“错误的” 。4、进行必要的修改和调整。 三、绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏差有哪些？ 六、绩效考评指标体系的设计程序的设计原则有： 答：由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出 答：现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受1、针对性原则；以下 7 种问题的制约和影响： 2、科学性原则；3、明确性原则。主动性和创造性。关键绩效指标应具有以下几个特点： （1）能够集中体现团队与员工个人地工作产出，即所创造的价值； （2）采用的关键绩效指标和标准要能突出员工的贡献率； （3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。七、绩效考评标准的设计原则和种类有哪些？选择关键绩效指标的原则有 5 个，分别是：答：绩效考评标准在设计时，应遵循以下原则：1、整体性； 2、增值性； 3、可测性； 4、可控性； 5、关联性。 1、定量准确原则：考评指标凡是能够量化的，应尽可能量化； 九、基于互联网的 360 度考评的优势和面临的问题是什么？ 2、先进合理的原则： 考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水 答： 360 度考评的优势主要有：平，还应当具有一定的超前性。（1）能克服地域性差异给绩效考评带来的问题。3、突出特点原则： 考评标准应针对不同的岗位， 以及承担本岗位工作的 （2）网络系统可以简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。所有被考评人的素质结构的特点而制定。（3）保持了整个评价过程的适时性和动态性。 4、简洁扼要的原则：绩效考评的各项标准的定义、计算公式和说明，应 （4）大大降低了评价成本。尽量使用人们常用的大众化语言，表达力求简明扼要。 面临的问题有： 绩效考评标准一般有两种：一种是综合等级标准：将反映绩效考评指标（1）受公司网络化程度影响大；内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，（2）存在网络安全隐患。按顺序进行等级划分并指派一定的分值。另一种是分解提问标准：将反映指十、 战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别在哪里？ （4 条，容 标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的标书 易出问答题和选择题）方式进行提问，考评者可以根据提问的内容作出具体的判断。答：（1）从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设绩效考评标准量表的设计也相当重要，它可以分为四类： 计和运用都是为战略目标服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计 1、名称量表： 最低的形式， 根据一般原则派给事物某一类别的数字或其与运用来源于控制的意图，为了更好地控制员工个人的行为。他特征。（2）从考评指标产生的过程来看， 前者是在组织内部自上而下对战略目2、等级量表： 派给事物某一类别的数字或特征， 但这些数字和特征具有标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产等级或序列的特征。 生。 3、等距量表： 除了具有类别和等级量表的特征外， 还要求一定数量差距 （3）从考评指标的构成来看， 前者是通过财务和非财务指标相结合， 体在整个量表的阶梯上都是相同的。 现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递 4、比率量表：在量表中的测量水平是最高的，一个量表除了具有类别、了产生结果的过程。而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过等级和等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点。其统计方法， 去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进除了与等距量表相同外，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。 行动与战略需要脱钩。 （4）从指标来源看， 前者来源于组织的战略目标与竞争的需要， 有助于八、关键绩效指标的意义、特点和原则是什么？ 推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程答： 关键绩效指标 （KPI）的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。要性和关键性指标，建立战略导向的 KPI 体系的意义有：十一、平衡计分卡的基本概念和特点是什么？ （1）使 KPI 体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制， 同 答：平衡计分卡（ BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标时还要发挥 KPI 体系战略导向的牵引作用。体系，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指（2）通过企业战略目标的层层分解， 将员工的个人行为与部门的目标相标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它从四个不同角度，即财务、客户、内部结合，使 KPI 体系有效地传播企业地总体发展战略，成为实施企业战略规划地重要工具。 流程、学习与成长，来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：（3）彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。 战略导向的 KPI 体系更有效的企业绩效评价和战略的实施。加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工地斗志，调动全员地积极性、 平衡记分卡具有以下四个特点：1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。 7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。评者的评价意见，上级评价除外。3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。 8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规，则即”一种规范的管理制度。 360 考评方法的优点主要有：十三、 360 度考评方法产生的内涵、实施程序和存在优缺点是什么？ 1、具有全方位、多角度的特点；答： 360 度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同事、 2、考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；下级和（或客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进3、有助于强化企业的核心价值观， 增强企业的竞争优势， 建立更为和谐 行 360 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提供绩效等目的的工作关系。的考评方法。4、采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价， 它包括：上级评价、同级评价、下级评价、客户评价和自我评价。 保证了评价结果的有效性。 360 考评的实施程序有： 5、360 度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气 1、评价项目设计：氛，从而激发组织成员的创新性。（1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用 360 度考评方法； （2）编制 6、加强了管理者与组织员工的双向交流，提供了组织