项目管理实用技术.ppt

东北大学技术经济研究所,黄训江 博士,项 目 管 理 实 用 技 术,2,成绩,考勤：10分(不准代签，代签一次按三次旷课算，旷课一次扣2分，不封顶) 课堂：10分 作业：30分 考试：50分,3,参考书目,项目时间（采购、质量等）管理 南开大学出版社 2006 现代项目管理学 孙裕君、尤勤等 2005 项目决策分析与评价 陈宪 2011 国防高科技项目管理概论 沈建明 2005 项目管理学 戚安邦 2007 研发项目管理 陈劲 2005 项目风险管理 刘晓红, 徐玖平 2008 现代项目风险管理方法与实践 邱菀华 2003 项目管理 科兹纳（美） ，杨爱华译 2010 项目管理知识体系指南 A Guide to the Project Management body of knowledge (PMBOK ) PMI 2008 Version,4,课程主要内容安排,项目管理基础概论 项目选择与决策技术 项目范围管理技术 项目进度计划与控制技术 项目采购及合同管理技术 项目风险管理技术 项目费用管理技术 项目质量管理技术 项目沟通管理技术 项目组织及人力资源管理技术,Email：，电话：024-83681426,5,项目管理基础概论,本讲知识点 项目的概念及其涵义 项目的属性特征 项目的分类 项目管理的必要性 项目管理的定义 项目管理与作业管理、企业管理区别 项目管理发展历史 项目生命周期管理 项目管理资格认证,6,思考,想象一下你印象 中的项目概念,依据你的定义， 设想一个项目,你作为项目经理 都要考虑哪些因素,为你的项目 制订一个规划,7,项目概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,8,项目定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,9,项目定义涉及的因素,10,项目的主要属性,独特性/一次性 多目标属性 生命周期属性 相互依赖性 冲突属性,11,自测下面哪些行为属于项目,安排一个演出活动 策划一场婚礼 校园巡逻车巡逻 开发人事管理系统 使一个工厂现代化 材料验收入库 组织某产品的促销活动 组织一次市场调查 制作一套家具 面试应聘者,12,自测下面哪些行为属于项目,安排一个演出活动 策划一场婚礼 校园巡逻车巡逻 N 开发人事管理系统 使一个工厂现代化 材料验收入库 N 组织某产品的促销活动 组织一次市场调查 制作一套家具 N 面试应聘者 N,13,项目的分类,大类：工程、非工程 行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、 性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、,14,项目管理的必要性,为什么有那么多的豆腐渣工程? 献礼工程（进度） 偷工减料（成本） 层层转包（采购） 为什么银行的贷款收不回来？ 风险管理 为什么那么多的信息化项目都失败了？ 骨干跳槽、调动（人力） 需求经常变动（范围）,15,项目管理的必要性-美国项目管理现状,IT项目 项目平均预算超出90%，进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算和进度完成 平均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成 美国国防部的统计，其项目有80%处于失控状态 经费超支：平均超支145% 进度失控情况：180%。 当时流行一句话“90，90”， 即当一个项目声称完成了90%以后， 还由90%的工作要做。 质量低劣： 在忍受经费超支、 进度落后的折磨后， 完成的软件质量很差， 无法维护。,16,项目管理的重要性,“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”,华罗庚,17,项目管理的重要性,实践证明，越是关系国民经济命脉和国防安全的重大科技与建设项目，越要实施严格的科学管理，始终注重质量管理；越是高科技，越要加强管理，讲求质量和效益，这样才能取得成功。 江泽民,节选自在表彰为研制“两弹一星”做出突出贡献的科技专家大会上的讲话,18,项目管理的定义,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过多种知识、技能的应用对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以在规定的时间内完成既定任务目标的活动过程。 平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。 满足项目干系人的各种需要和期望。 满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。 项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。,19,项目干系人,项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后收到积极或消极影响。 项目经理负责项目的个人 发起人（Sponsor） 执行组织内部或外部的个人获团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源 拥护者（Supporters) 顾客Customer 或委托人Client 使用项目产品的个人或组织。顾客可能是多层次的。 项目组成员 其他,20,项目干系人 举例讨论,某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目。假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如何开展工作？,21,项目干系人 举例讨论,我们和中兴的一个子公司中兴集讯也有一个项目合作，在技术方面我们曾经做过比项目要求更加复杂的产品，所以相信在技术上不会有任何难度。不过人算不如天算，在项目签订的时候，合同订的可执行性比较差，后来由于客观条件的变化，合同内容也有了很大的变更。在项目中期双方负责项目的高层经理都离职了。后来接手项目的高层对于项目本身了解都比较少，从这里就注定了项目的悲剧结局。在项目的后期，甲方推说乙方的产品存在BUG，在不通知乙方的前提下将乙方的代码进行了修改，从而完全否认了乙方的劳动成果。当乙方要求甲方出示各个阶段的客观独立的测试报告的时候，甲方却不予理会。以自己的标准做为标准。类似这样的项目经验可谓是闻所未闻 。,22,项目管理概念的理解,项目管理的对象项目 项目管理的组织特点临时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、指导和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,23,项目管理的特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,24,项目管理的原则,科学化、民主化原则 系统性原则 动态性原则 责任、利益、风险对等的原则,25,项目管理经常遇到的问题,客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够如何办？ 项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监控？ 实际成本低于预算就一定好？ 项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何共享？ 如何定义项目成功？,26,项目管理问题实例,对于项目管理，您能否给我一些指点呢？ 我现在做的工作是项目管理，前期的接洽不用我这边，是在公司市场部的同事把合作方拉来之后，我负责项目的执行与跟进。那么对于这个环节的工作我应该怎样把它做好呢？我买了一些关于项目管理的书，看到项目管理有项目预估、风险管理、沟通管理、程序管理等等环节，但是做起来总是容易出现问题。如果是你，你怎样尽快把眼前这份对自己来说十分不熟悉的工作搞定？在和同事沟通时，应该把握怎样的一个度呢？我与同事是很客气的，但在和一个年纪较大的同事沟通时，她好像总有点欺弱的感觉，对于这样的同事，我应该如何对待呢？和上司之间我觉得很多问题是需要领导来决定的，但是他似乎对我很放心，都要我调节，我并没有那个权力，这该怎么解决呢？有的事情似乎领导们互相之间都有分歧，我是没有办法做好的如果是你遇到这些问题，你会怎么解决呢？期待您的指教，谢谢！,27,项目管理问题实例,项目移交的管理 项目沟通的管理 项目承诺问题 理论联系实践的问题 项目决策管理,28,项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,29,项目管理的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。,30,项目成功的关键因素,31,项目管理者的素质,人际领导技能 口头及书面沟通能力 全局观念 政治敏感性 乐观精神 敢作敢为 不断进取的精神 统筹规划的能力 责任心和可靠性,32,项目管理者职业生涯,项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训 成本/进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100300万美金的项目 项目经理：负责一个3002500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目,33,项目管理者职业生涯,有以下几个问题比较浮躁，请各位给予建议与指点。 1. 当项目经理有差不多四年时间，目前带领一个部门，主要是做电子政务政府软件系统业务的, 我的问题就是我们应该除了在工作上积累一定的知识跟经验之外 ，我们应该下班时间读些什么样的书籍 来提升自己的知识沉淀以及对客户关系、人际关系方面的提升呢？ 2. 自己的职业生涯也面临一个瓶颈，没有太明确的目标，继续升迁的机会不是太大，工资待遇方面，没有其他福利，除了基本的工资以外. 3. 应该如何制定自己的目标，怎么样规划自己的事业 ，在电子政务政府这个行业走下去，以及在公司能够在往上继续升迁，应该如何走这条路. 4. 现在跟政府客户达不成一片.就是不能深入的沟通成为朋友. 可能因为自己的年龄还有差距的原因 5. 我现在最大的困扰就是周末不知道干什么，也不知道看些什么书，才会有意义.,34,项目管理与目标管理的区别,35,项目管理与企业管理的区别,项目管理对象的特定性 项目管理组织的临时性 项目管理人员的专业性、权威性,36,项目管理与作业管理的区别,项目管理 充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。 一般的作业管理 注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。,37,项目管理的发展历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、北宋汴京建设 现代项目管理起源于上世纪30年 33年通过的防洪法案，费用效益分析CBA 现代项目发展成熟于国防工程项目 二战及战后“曼哈顿计划”、“阿波罗计划”等 系统工程思想 1957年杜邦公司和兰德公司，提出了系统的项目计划管理方法CPM 1958年海军特种计划局 北极星核潜艇 PERT 1966年Pritsken 阿波罗计划 PERTGERT 国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 1965年欧洲成立 国际项目管理协会（IPMA） 第一个国际性学术组织 1969年美国项目管理学会（PMI） 1983年30多位教授、专家、高级经理人员撰写了项目管理手册 1984年项目管理知识体系（PMBOK）87、00、04、08修订 ISO以PMBOK为框架，制订了ISO10006 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重客户、注重柔性管理,38,项目管理发展阶段特点,39,项目管理发展历程,项目管理实践,传统项目管理,新项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,40,讨论,为什么目前项目管理会取得如此迅速的发展？,41,我国项目管理的发展历史,新中国成立到80年代国家高度计划经济 （1）工程建设指挥部（政府机构） 行政管理 （2）建设单位自营自管 其中，以60年代华罗庚教授提出的“统筹法”推广，钱学森等人“系统工程” 90年代成立PMRC 促进与推动我国项目管理与国际项目管理专业领域的交流和沟通 2000年 PMI进入中国 国家外国专家局、北京现代卓越管理技术中心等负责PMI的认证考试组织、培训等工作 2001年IPMA的IPMP认证进入中国 美国学者David Cleland认为，在应付全球化市场的变动中，战略管理和项目管理将起关键性的作用，Fortune将其预测为21世纪年轻人的首选职业。 2003年 国务院学位办批准项目管理工程硕士(MPM) 2007年 PRINCE2认证进入中国 （APMG）,42,项目管理专业证书发展,研究,知识体系,标准,教育与培训,证书,基础,基本构架,基于研究,支持标准,基于标准,43,国际项目管理专业资质认证,PMI的PMBOK和PMP，1991(1985) IPMA的 ICB与IPMP,1996(1987,1993) OGC的PRINCE2,1996(1989) C-PMBOK和C-NCB 中国的认证体系及其组织机构,44,PMBOK的主要内容,45,PRINCE2的主要内容,46,PRINCE2的主要内容,47,PRINCE2的主要内容,48,PRINCE2的主要内容（2009版，三七四二）,项目开展中必须持续进行商业论证（Go or No Go） 从项目经验中学习 明确项目的角色和责任 分阶段进行管理 例外管理 聚焦产品（项目成果） 根据项目环境裁剪,7大原则,7大主题,49,PRINCE2的主要内容,7大管理流程,50,PRINCE2的主要内容,最高层是公司战略管理层 第二层是项目委员会 第三层是项目经理 第四层是项目小组经理,四层项目管理组织结构,2个管理技术,基于产品的计划在定义活动之前先识别和定义产品 质量评审定义了应用到所有产品的质量控制和审批过程,51,PRINCE2的主要内容,52,IPMP考试认证,IPMP全称为International Project Management Professional，是国际项目管理协会在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。目前已有30个正式会员国家及25个非正式会员国家，包括中国在内，2002年起，中国项目管理研究委员会与各大部委合作在中国全面推行IPMP。IPMP对个人来说，是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，不同级别的IPMP证书对应不同的专业水平。 IPMP是一个具有通用性的认证体系，没有行业限制。项目管理的组织形式在20世纪50-60年代开始被广泛应用，而目前IPMP在我国电子、核工业、国防和航空航天等行业的应用已经很广泛。 从事项目管理的人员和欲从事项目管理的的人员均可报考IPMP。具体包括工程管理、科技管理、产品管理等相关人员，从事项目管理教学科研的教师，有志从事项目管理的学生。,53,IPMP考试认证,A级：获得这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司，包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所以项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。这一级别成为CPD（认证的高级项目经理）。 B级：获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理一般的复杂项目，称CPM（认证的项目经理）。 C级：获得这一级认证的项目管理专业人员能够管理从业的非复杂项目，也可以在所有的项目中辅助项目经理进行管理。这一级认证称为PMP（认证的项目管理专家）。 D级：获得这一级认证的项目管理专业人员有项目管理从业的基本知识，并可以将其应用于某些领域，这类称为PMF（认证的项目管理从业人员）。,国际项目管理（IPMP）资格认证等级分类,54,IPMP考试认证,IPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义 IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格 IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向 WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要 IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念,55,IPMP考试认证,阶段1： 应用，事业简历，自我估价和从事实际项目名单和参考。 阶段2： 笔试（低级别）、一个可选择的项目工作组、研讨会、项目报告（高级别）。 阶段3： 面试。 各级别的证书有效期均为5年。 IPMA对各级别的申请资格做了一定的规定： A级： 年龄大于35岁，大学毕业后有3-7年的项目管理或实践经验。 B级： 年龄大于30岁，3-7年的项目实践经验（注意：要包括最近的2年）。 C级： 年龄大于25岁，3-5年项目实践经验（注意：要包括最近的2年）。 D级： 年龄大于20岁，1年项目管理经验（无需担负责任的参与性项目经验亦可）。,56,IPMP笔试,IPMP C级 以实际案例为导向 注重项目管理核心方法的考核 强调方法的应用 题型为问答题 IPMP D级 注重理论与案例相结合的考核 相对全面的综合考核 题型以选择题和问答题相结合,57,IPMP能力考核因素,基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理 个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）,58,ICB知识结构体系,ICB包括,2. ICB的28个项目管理核心要素 (1) 项目和项目管理 ICB对于低端项目的描述没有什么特殊性。 ICB对于高端项目则强调了项目的独特性、复杂性、法 律环境以及思考领域工作的共同参与性等。 (2) 项目管理的实施 项目管理是一个不断创新并有效控制的过程，才能适应,59,ICB知识结构体系,激烈的市场变化，适应以顾客为导向的动态要求，适应更 复杂的国际化潮流。 (3)按项目进行管理 长期性组织、特别是项目型公司（组织）应该把项目进行 管理作为核心竞争力。 (4)系统方法与信息 (5) 项目背景 (6)项目阶段与生命周期 系统（产品、设施等）的生命周期不同于项目生命周期， 在一个系统生命周期中可以进行多个项目。 (7)项目开发与评估可行性研究等工作 (8)项目目标与策略,60,ICB知识结构体系,(9)项目成功与失败的标准,(10)项目启动 项目启动阶段充满了不确定性因素，对后期项目的发展有 至关重要的基础性作用。 (11)项目收尾 将项目交付发起者并为之接受 将项目中取得的经验文档化并推广 (12)项目结构 可应用工作分解结构（WBS）,61,ICB知识结构体系,(13)范围与内容 (14)时间进度：可采用CPM、PEPT、甘特图等手段表现并 控制时间进度。 (15)资源 项目资源可包括：人员、材料、资金、信息、时间等。 (16)项目费用与融资 (17)技术状态与变化 是指项目文件中所描述的产品功能或物理特征。 (18)项目风险 (19)效果量度 (20)项目控制,62,ICB知识结构体系,(21)信息、文档与报告 (22)项目组织 是为项目临时设计的最合适的组织机构。 (23)团队工作 团队建设通常通过正式或非正式两种方式进行。 (24)领导 (25)沟通 (26)冲突与危机：冲突管理是创造性地处理冲突的艺术 (27)采购与合同 (28)项目质量管理,63,ICB知识结构体系,3. ICB的14个非核心要素,项目信息管理 谈判与会议 人力资源管理 市场、生产管理 法律方面,标准与规则 长期组织 组织的学习 系统管理 财务与会计,问题解决 业务流程 对变化的管理 安全、健康与环境,小结：ICB与PMBOK有如此大的差别，说明欧洲的项目管理人 士对项目的看法与美国人不同，他们认为PMBOK不能 完全反映项目管理知识的要求； 欧洲人还认为为了成功地完成项目，不能仅仅对“范 围、时间、成本、质量、风险、资源、采购”进行管 理，还有技术方面，经营和商务方面的因素要管理。,64,ICB知识结构体系,欧洲人提出了项目管理的职业精神（Professional ethos） 即项目管理是为了完成三大目标，还是使业主/客户消费 作为项目成功与否的标志。,65,国内项目管理专业组织,中国项目管理研究委员会PMRC 是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织 1991年成立，至今已有20多年的历史 举行了12次国内项目管理学术会议、4次国际会议 建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP 代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织 PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发展,66,国内项目管理认证的发展动态,项目管理登陆挑战 (北京晨报，2001.2.15)项目管理认证是之后又一热点 “项目管理学”走向本土化 瞭望新闻周刊2001年第12期 MBA、MPA热潮未退IPMP又来了(中国青年报，2001.8.3) 项目管理-入世之后最俏职业中华工商时报2月19日 7万元学费挡不住读PMP，北京晚报 二十一世纪最具前景的黄金职业 时代杂志,67,谢谢大家！,