《企业采购管理》PPT课件.ppt

第 3章 企业采购管理 3.1 采购概述 3.2 采购管理的目标与内容 3.3 现代供应商管理 3.4 企业采购管理策略 通过学习本章的内容，你应该： 1、正确理解采购的概念 2、 掌握企业采购管理的目标和内容 3、 了解企业采购管理的发展过程 4、 熟悉现代供应商管理理论 5、 掌握供应商的评估 、 选择绩效评价方法 6、 掌握几种重要的采购管理策略 本章目标 3.1 采购概述 采购是企业从供应商处获得商品或服务的一种 商业行为。企业经营活动所需要的物资绝大部 分是通过采购来获得的，采购是企业物流管理 的起点。 采购是“采”与“购”的结合体。是通过商品 交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。 3.1.1 采购的概念 采购申请 选择供应商 洽谈合同 接受货物 核对票据，支付 货款 签发采购订单 跟踪订单，对进 货进行控制 从物流的角度看，采购引起物 料向企业内流动，被称为内向物 流，它是企业与供应商联系的重 要环节。 从采购的概念看，现代采购过 程和企业物流必须协调一致，两 者相辅相成，互相交错。 从供应链角度看，采购活动和 企业物流活动都是整个供应链的 一部分。 从供应的角度看，采购是整个 供应链管理中 “ 上游控制 ” 的主 导力量。 3.1.2 采购重要性 降低企业成本和提高资金效率 满足制造产品需求 采购的战略角色 企业采购环节存在巨大的改进空间 比较一 下 ！ 物流实例 上海电机厂采购资金大约占销售额 60%；初 步估算，目前如果上电厂年产值（销售额） 10 亿元人民币，净利润 6000万元人民币。 原来采购资金为： 如果可以在原材料采购上降成本压缩 10%， 原来采购中每 100元的物品用 90元采购。 可以节省资金的数量为： 整个公司的利润也只有 6000万，所以，只 要能把采购费用降低 10，就可以使得利润翻 一番！ 3.2 采购管理的目标和内容 适时适量保证供应 保证所购物品质量 费用最省 协调供应商、管理供应链 3.2.1 采购管理的目标 问题 3.2.2 采购管理的内容 采购的组织方式 优点：获得规模效益，降低采购和物流成 本，发挥采购特长，提高采购效率，易于稳定 和供应商的关系，实现有效的长期合作。 集中采购 企业在核心管理层建立专门的采购机构， 统一组织企业所需物料的采购进货业务。 缺点：手续过多，过程过长；专业性强， 责任重大。 分散采购 企业由总部的下属机构各自实施为满足自 身生产经营所需采购过程。 优点：可以有效地完善和补充集中采购的不 足，增强基层工作的责任心、积极性，有利于采 购各环节的协调配合，占用资金少，占用库存空 间小，手续简单，过程短，直接快速。 缺点：权利分散，不利于采购成本的有效降 低，决策层次低，易于产生暗箱操作，对供应商 的政策不统一，市场调研分散，难以培养采购专 家。 国内外形势 制定集中或分 散采购策略 竞争对手状况 采购计划 集中决策或 分散决策 采购管理 执行计划 结 算 销售现状 市场供应信息 库存现状 生产现状 采购组织作业流程 采购部门的组织结构 产品结构形式 将企业所需采购的产品分为若干类，每一 个或几个采购人员分成一组，负责采购其中的 一种或几种商品。 区域结构形式 将企业采购的目标市场划分为若干个区域， 每一个采购人员负责一个区域的全部采购业务。 顾客结构形式 将企业采购的目标市场按顾客属性进行分 类，每一个采购人员负责同一类顾客。 综合式采购组织 比如较为复杂的多事业部的采购组织结构。 3.2.3 企业采购管理的发展 以交易为向导的企业采购阶段 以商业为导向的阶段 以协作为向导的阶段 以功能为导向的现代采购阶段 以供应链为导向的采购 以价值链为导向的采购阶段 3.3 供应商管理 3.3.1 供应商的评估与选择 评估、选择的一般步骤： 成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履约能力 综合评分并确定供应商 供应商选择的评估要素 技术水平 产品质量 供应能力 价格 地理位置 可靠性（信誉） 售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力 3.3.2 供应商关系管理 供应商关系分类 短期目标型 ： 主要特征是双方之间的关系是交 易关系，即买卖关系。 长期目标型： 特征是建立一种合作伙伴关系， 双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合， 不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本， 提高供应链的竞争力。 渗透型： 是把对方企业看成为自己企业的延伸， 是自己的一部分。或者互相投资、参股等，以 保证双方利益的共享与一致性；或是在组织上 保证双方派员加入对方的有关业务活动。 联盟型： 特点是从更长的纵向链条上管理成员 之间的关系，一般是由处于供应链核心地位的 企业出面协调成员之间的关系。 纵向集成型： 最复杂的关系类型，即把供应链 上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成 员是完全独立的企业，决策权属于自己。 3.3.3 供应商管理的原则 供应商绩效管理必须持续进行，要定期检查 目标达到的程度。 要从供应商和企业自身各自的整体运作方面 来进行评估，确立整体目标。 供应商绩效总会受到各种外来因素的影响， 因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到 外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。 3.4 企业采购管理策略 3.4.1 基于准时战略下的采购 JIT采购的基本思想是 制造商与供应商签 定 “ 在需要的时候，向需要的地点，提供能保 证质量的所需要数量的物料 ” 。采购方根据自 己生产线需求的节拍，向供应商发出看板指令， 要求供应商根据看板指令的需求品种、需求数 量、在指定的时间送到指定的需求地点。 连续地多频次小批量地送货，采购方不 设库存，实现零库存生产，供应商也可以不 设库存，与采购方实行同步生产，按照采购 方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来 的产品都直接送到采购方的需求点。 设库存，与采购方实行同步生产，按照采购 方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来 的产品都直接送到采购方的需求点。 设库存，与采购方实行同步生产，按照采购 方生产线的节拍进行生产和送货，生产出来 的产品都直接送到采购方的需求点。 准时制采购的流程图 JIT采购的特点 单源供应： 某一种原材料只从一个供应商处获 得。 小批量采购： 购买的小批量是实施 JIT采购的 前提。 合理选择供应商： 要求质量合格，准时化运作。 从根源上保障采购质量：供应商参与到设计过 程中来。 可靠的送货和特定的包装要求。 有效的信息交换。 中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现 了在制品零库存的极限。 早在 1982年用看板送货的零部件就已达到总数的 43%，并在 此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边 15个协作 厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设 库储备的老办法，从而取消了 15个中间仓库。例如刹车碲片，过 去由石棉厂，每月分 4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到 分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减 少了重复劳动，当年就节约了流动资金 15万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货 20火车皮 ，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从 过去的 15天降到现在的两天，共节约流动资金高达 190万元。 轴承座生产线的 7道工序，现只由 1个人操作，把扎在生产线 第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零 件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线 7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序 件的在制品基本为零。 物流实践 3.4.2 基于数量和价格的采购策略 混合采购策略 是指企业既有遵循 JIT采购原则的按需采购， 同时也有先期采购（物料需要发生之前的预测采 购）。当某种物料采购存在可以预测的价格周期 性变化或季节性变化时，采用混合采购策略能使 企业物料采购价格要比单纯地适时按需采购得到 的平均价格更低，从而节约物料成本 数量折扣采购策略 可以用节约比较法和成本比较法。节约比较 法，即比较折扣前后的费用，节约量大于零，就 接受折扣，节约量小于零，就不接受折扣。成本 比较法，即比较折扣前后的总成本，当折扣后的 总成本小于折扣前的总成本，则可以接受折扣。 重 要 性 3.4.3 基于品种的采购策略 供应风险 常规贵重物品 （ 供应多 ， 采购易 、 价值高 、 重要性高 ） 紧缺重要物品 （ 供应少 ， 采购难 ， 价值高 ， 重要性高 ） 常规非贵重物品 （ 供应多 ， 采购易 、 价值低 、 重要性低 ） 紧缺非贵重物品 （ 供应少 ， 采购难 、 价值低 、 重要性低 ） 品种采购的一般策略 多品种联合采购策略 定量联合订购 是以各品种经济订货批量为基础的定量订货采 购策略。 定期联合订购 是以各品种经济订货周期为基础的定期订货采 购策略。联合订购中的各品种的订货周期都化为某 个标准周期的简单倍数、然后以标准周期为单位进 行周期运行，在不同的运行周期中实现不同品种的 联合订购。 3.4.4 招标采购 招标前期工作 招标采购选择潜在供应商时，不仅要 了解其财务状况以确保按质按量按期地交 货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供 货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三 代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质 量。 公开招标 公开招标的最大优势是利于采购方能在更大 范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点 表现为 “ 三公原则 ” ，即公开、公平、公正，对 供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商 和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一， 不偏不袒。 公开招标的最大优势是利于采购方能在更大 范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点 表现为 “ 三公原则 ” ，即公开、公平、公正，对 供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商 和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一， 不偏不袒。 邀请招标 邀请招标 邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定 目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标 费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由 于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高 的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标， 以免太过费时、费力、费钱了。 议标采购 直接邀请： 直接邀请某一供应商进行单独 协商，达成协议后签订采购合同。如果一 家不成，再邀它家，直到成功。 比价议标： 将投标邀请函送给几家供应商， 邀请他们在约定的时间内报价，然后择优 录用。 方案竞赛： 方案竞赛是企业进行工程规划 设计任务招标时常用的一种议标方式。 招 标 人 招标准备 投标 评 标 决 标 签订合同 投 标 人 招标采购作业流程图 优点 保障措施 适用范围 公平、公正、 公 开，一视 同仁，杜绝腐 败 必须有完善的招标法 律保障和道德或信誉 的保证，并已形成有 效的监督机制 全球范围内的 企业、政府都 已普遍采用 充分竞争，优 中选优；提高 质量，降低价 格（最佳性价 比） 必须有良好的经济环境 必须有足够的供货渠道 和供应能力 必须有社会认同的技术 规范或标准 必须有专家队伍 有足够公开的媒体 采购量足以吸 引投标人参标 招标采购优缺点 【 背景 】 供应商接到公司的上海分公司打来电话，说 要购买 10台笔记本电脑，不久又接到公司总部电话询问 100 台电脑的价格，其中有 10台是笔记本电脑，他们分别咨询了型 号和配置的详细情况。供应商了解到这家公司 2003年有大的采 购项目，频频添置新设备，于是就立即派人员到公司总部。 供应商感觉到公司整体的采购力被分散了、被浪费了，价 格五花八门，没有任何优势。公司的电脑牌子多而杂，经常 维修、升级，采购价格无优势，服务低水准，管理混乱，舞弊 成风，形象受损。 【 解决过程 】 首先由使用人提出采购申请，提交需求的数 量、型号和报价。所有申请由部门经理根据预算批准后，再交 财务总监批准。然后统一交 IT部门汇总，再根据公司有关的采 购规定和工作需要来决定配备的机型、配置、操作系统、软件 和品牌公司采购部根据汇总数量、金额及具体要求，决定竞 标的名单。 IT部门提交竞标内容，采购部组成招标委员会或评 标小组，邀请 IT部经理、工程师参加评审。 物流实例 采购部按采购流程开展采购活动，与参加投标的供应商分 别地一一谈判，不仅仅是价格，也包括售后服务、交货和索赔 的条款、升级服务等等。 评标委员会按事先商定的评定标准，评判参加投标的供应 商，推出中标者，向中标者发出中标通知，向败标者发出感谢 信。采购部与中标方签署合同，监督供应商的供应。 【 结果 】 公司的供应商会得到一个公平的竞争环境，采 购员的谈判能力及 IT经理的专业能力也相应得到提升。 同时，公司也获得了采购部门努力换来的竞争优势，即 较低的合理价格、良好的售后服务、升级承诺及供应商的及时 信息反馈。 最后，公司的钱被好钢用在刀刃般地花出去发挥其最大 作用了。最重要的是公司认识到招标采购不仅有效地降低了 采购成本，还把采购部门变成了成本控制和利润的中心。 3.4.5 电子商务采购策略 JIT采购的电子商务采购也就是网上采购， 是在电子商务环境下的采购模式。它的基本原 理，是由采购人员通过上网，在网上寻找供应 商，寻找所需要的物资，在网上洽谈，最有通 过网络支付的方式实现交易，但是在网下实施 物流的一种采购方式。 公开性 广泛性 交互性 低成本 高速度 高效率 电子商务采购的步骤 建立企业内部网及管理信息系统，实现业务数 据的计算机管理； 建立企业的电子商务网站，在电子商务网站的 功能中设置电子商务采购的功能； 利用电子商务网站和企业内部网站搜集企业内 部各个单位的采购申请； 对企业内部的采购申请进行统计整理，形成采 购招标任务； 针对既定的采购任务执行网上采购的策划和计 划； 实施网上采购过程。 阅读推荐 作业与思考 1、结合实际谈谈如何进行供应商的选择和评估。 2、 供应商关系有哪些类型 ？ 它们的特征是什么 ？ 3、 准时制采购的主要优势是什么 ？ 企业在实施 JIT采购时可能会遇到什么困难