企业建设财务共享论文

企业建设财务共享论文摘要：随着信息技术的不断发展，财务共享服务作为一种全新的财务管理模式，正在被越来越多的跨国企业和大集团企业推广和应用。面对这种新兴事物，财务共享服务的兴起和发展，对企业的财务管理发展有什么意义？文章将从建设财务共享服务的含义，财务共享中心的模式以及建立财务共享中心的意义等方面，简要分析财务共享服务给企业财务管理带来的变化。 关键词：大型工程施工企业建设；财务共享中心 财务共享服务中心是财务管理中企业集中管理模式的最新应用。其目的是通过有效的运作模式，解决大型集团公司财务职能建设中反复投入，效率低下的问题。在这种模式下，企业把一些财务人员聚集在一起，建立一个财务共享服务中心，利用信息技术和流程工具手段，将复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情信息化，将分散在不同地方的整个会计实体的事务性会计业务集中起来，按照总部的统一规范进行业务流程处理。这样，确保有效的会计政策，内部控制制度有效落实，同时实现规模效益，降低经营成本。 一、财务共享中心的定义 财务共享中心作为一种领先的财务管理理念和先进的财务信息化手段，对于推动大型集团财务管理组织变革，提升运营水平，推动财务管理从核算型向价值创造转型，对提升集团整体的价值创造能力具有十分重要的意义。 二、大型施工企业财务共享中心的运行模式 （一）财务共享中心模式分类。财务共享中心是财务管理实现“从核算到价值的创造，从分散到集中的双重转变”，针对过去变革出现的变化、出现的问题，建议财务共享中心建设采取更加循序渐进的方式，审慎选择财务共享中心的运行模式。财务共享中心的运作模式分为建设期运行模式和成熟运行模式，分步推进财务共享中心建设。1.大型施工企业财务共享中心运行模式目前，国内大型施工企业集团的管理结构如图1所示。大型施工企业集团公司的成员企业一般较为分散，尤其是实施区域化经营后，全国各地均有其子（分）公司。而各子（分）公司的项目，又分散在区域内各个地方，导致集团公司对其子（分）公司控制难度加大；同时也加大了子（分）公司对项目的控制难度。2.财务共享中心的运行模式根据施工企业的上述特点，大型施工企业集团财务共享中心可采取两种方式进行管理。一种模式是在集团公司的每个成员公司中建立财务共享分中心。集团公司制定统一的会计准则和管理标准，业务以集团公司财务分享中心为指导。另一种方式是在集团公司中心设立财务共享中心，各个分企业不设立财务共享分中心，财务核算统一集中到集团的财务共享中心来完成。（二）财务共享中心模式选择考虑的因素。选择财务共享中心运营模式的主要考虑因素包括：一是大型集团企业各支公司的资产、人员、编制等设立的相互独立;其次，将传统的财务管理模式转变为财务共享中心的管理模式，财务核算模式与审批流程的衔接；三是各子公司对核算，资金管理，财务报告编制的要求；第四，各个子公司经济核算和管理的特点；五是集团整体财务核算工作量。（三）财务共享中心运行模式的选择。根据大型建筑施工企业集团的管理结构和上述客观因素，为了推动财务共享图1大型施工企业集团的管理结构图2财务共享服务分中心结构图图3大型施工企业集团财务共享中心服务中心建设稳健平稳，财务共享中心运营模式根据施工的周期划分，包括建设期运营模式，成熟运营模式。1.建设期运行模式在大型建筑施工企业集团财务共享的建设期间，以各分支机构为基本单位，建立互相独立的财务共享的分中心，成立财务部财务共享中心建设的牵头协调部门，由集团公司指导和保证各共享分中心的建立和正常运行。财务共享中心的硬件设施和软件平台全部在集团企业总部实施建设，而在各分中心集团总部仅设置财务共享分中心子站点。虽然，各财务共享服务分中心在形式上相互独立，但实质上是在集团公司建立了一个集成度高、基于集团整体层面的系统平台，集团公司各子分公司范围内的单位集中在一个分中心范围内共享，如果需要扩大共享范围或者交叉共享，只需要进行操作权限设置就能实现。2.成熟期运行模式大型建筑施工企业集团各分支机构完成财务共享分中心的建设和运营后，将直属集团财务共享中心升级成集团财务共享中心，取消了子公司的财务共享分中心。本集团所有核算业务均被列入集团财务共享中心进行会计核算，实现建立大型企业集团建设财务共享中心的最终目标。 三、大型工程施工企业建设财务共享中心的意义 （一）有利于提高风险管控能力，实现经济效益稳步增长。主要有以下几点：一是建立在集团企业或法人单位的财务共享中心，实现了法人单位或集团对项目额的监管，能够规范项目管理实践的行为，降低项目管理的风险，提高了项目的盈利水平；二是贯彻整个集团统一业务审批程序和会计准则，加强内部控制，使各项经济事项的审批更规范合理;三是，通过财务共享中心的制度控制，按照规范化运作的流程实现一切经济和业务事宜，所有的支出在流程审批后才能办理，全面贯彻执行机关的各项管理制度。最后实现本集团整体管控能力和经济效益的稳步提升。（二）在法人层面实现了资金全面集中，提高了资金集中度。通过设立财务共享中心，对企业成员的所有银行账户进行控制，由法人单位总部接收，并通过接收项目的银行账户消除各子分公司项目的资金沉淀，以提高资金的使用效率。在较大的子分公司也会形成一定规模的资金池，然后进一步进行自己的支付筹划，建立合理的支付周期和优先等级，将进一步增加企业的资本存量，在一定程度上降低了大型集团内部的借款。（三）规范支付秩序，设置统一的业务审批流程。通过财务共享中心，在大型建筑企业集团层面建立统一的业务审计标准，财务支付规范和会计规范准则，巩固项目计量与拨款关系，实现经济业务事项按流程规范运作，所有各项支出按照流程审批办理，规范成员企业的资金支付秩序。（四）解放财务人员，为企业创造价值。传统的财务管理往往把会计核算，报表，税收等一系列的业务作为财务管理的重点。项目的财务主管往往沉浸在一些业务任务中，不能自拔，审核报表和凭证占据了财务人员的很大一部分时间。然而这些工作都有明确的规范和规章制度，可以用信息系统或者操作规范来进行实施，把这些重复率强的工作让适合规范化管理的财务共享中心进行管理，财务管理人员就会有时间从事企业管理工作中附加值更高的工作，例如资金管理，成本管理，全面预算管理和财务计划管理工作等，将财务管理工作与企业管理和企业发展紧密结合，更高的创造财务管理价值。（五）有利于提高整体管理水平，实现业务管理的标准化。财务共享中心通过业务事件驱动的业财管理与信息处理一体化流程，实现财务数据与业务的高度融合，促使大型施工企业集团规范业务管理。其中包括：采购管理，合同管理，供应商管理，结算管理等等，这些标准化的业务管理，在很大程度上提高了大集团企业的整体管理水平。跟着大型施工企业集团化发展和管理水平的稳步提升，财务共享中心的发展也日趋成熟。财务共享模式终将成为大型施工企业提升核心竞争力的最佳选择。 参考文献：4