基于业务的人力资源管理课件

基于业务的人力资源管理基于业务的人力资源管理2023年4月16日Guangzhou ZhiFan Software Co.,Ltd.广州知帆软件科技有限公司1内容第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合 第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求 广州知帆软件科技有限公司2企业人力资源管理现状分析没有企业不重视人力资源的，但是人力资源管理影响力有限口头上的战略伙伴地位，实际的救火队理论上可以大有可为，实际上无能为力理论满天飞，操作五花八门人力资源管理者以付出付出多得多的代价换取小得多的回报广州知帆软件科技有限公司3人力资源管理者的尴尬没有一家企业的老板不认为人力资源很重要大多数人力资源管理者认为人力资源管理处于企业的非核心位置几乎全部的学者/研究机构认为人力资源管理对企业的影响越来越大那什么样人力资源管理是合适的/优秀的？广州知帆软件科技有限公司4人力资源管理的依据是什么？案例研讨：为什么业务部门人员向转行去从事人力资源管理的人比科班出身的人力资源管理者更适应企业的环境？A公司已经形成一整套行之有效的人力资源管理模式，B公司人力资源管理者是否可以模仿？多大程度上可以模仿？广州知帆软件科技有限公司5内容第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合 第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求 广州知帆软件科技有限公司6人力资源管理的关键影响因素价值实现模式企业发展阶段市场地位企业文化人力资源管理广州知帆软件科技有限公司7不同发展阶段企业的人力资源管理重心生存期生存期发展期发展期成熟期成熟期二次创业期二次创业期企业特点企业特点规模小，人员少，结构简单，关系简规模小，人员少，结构简单，关系简单。单。生存压力大，资源严重向业务倾斜生存压力大，资源严重向业务倾斜人治重过法制，只关心结果，来不及人治重过法制，只关心结果，来不及关注过程。关注过程。朝不保夕，业务挂帅，一切为盈利。朝不保夕，业务挂帅，一切为盈利。没有太多的资金。共享前景和管理者没有太多的资金。共享前景和管理者的人格魅力是维系队伍关键纽带的人格魅力是维系队伍关键纽带规模扩大，人员增多，结构趋向复杂，规模扩大，人员增多，结构趋向复杂，关系复杂化。关系复杂化。生存压力缓解，原有遗留问题和新问生存压力缓解，原有遗留问题和新问题日渐突出题日渐突出规范化和利益分配成为关注的焦点规范化和利益分配成为关注的焦点关注短期盈利和长期发展的平衡关注短期盈利和长期发展的平衡关注结果，同时也开始关注过程。关注结果，同时也开始关注过程。机构和人员臃肿，官僚主义和文牍主机构和人员臃肿，官僚主义和文牍主义严重，协同困难，灵活性全无义严重，协同困难，灵活性全无,规则规则的完善、优化是管理重点的完善、优化是管理重点更关注企业的长期发展更关注企业的长期发展原有的运作方式开始逐渐失灵，原有的运作方式开始逐渐失灵，强调强调变化和适应变化的心态变化和适应变化的心态业务不断增长，利润越来越少业务不断增长，利润越来越少,利润主利润主要来源于有效成本控制和新业务要来源于有效成本控制和新业务新业务成长迅速，人才需求类型发生新业务成长迅速，人才需求类型发生变化变化利润主要来源于新业务利润主要来源于新业务原来的管理模式制约公司发展，管理原来的管理模式制约公司发展，管理需要结构性调整需要结构性调整历史功臣演变为现实包袱历史功臣演变为现实包袱规则再造是重点，推动员工适应新规规则再造是重点，推动员工适应新规则则人力资源战略人力资源战略与规划与规划根本不会考虑根本不会考虑没有系统的规则，灵活性压倒一切。没有系统的规则，灵活性压倒一切。开始考虑人力资源规划开始考虑人力资源规划重点是关键类型人才的规划重点是关键类型人才的规划开始关注人才结构开始关注人才结构员工的激励、保留、培养、发展和合员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。以前理使用成为人力资源管理重点。以前散乱无章的工作方式影响资源使用效散乱无章的工作方式影响资源使用效率率 有完整的人力资源规划，形成相对固有完整的人力资源规划，形成相对固定的有效人才结构定的有效人才结构考虑业务变革对人力资源规划的要求，考虑业务变革对人力资源规划的要求，企业文化再定义、流程再造、组织结企业文化再定义、流程再造、组织结构重新设计、公司能力组合、配置、构重新设计、公司能力组合、配置、发展成为人力资源管理重点发展成为人力资源管理重点 强调危机意识，有意形成冲击强调危机意识，有意形成冲击 重新进行人力资源规划重新进行人力资源规划变革心态、人性化、合作伙伴关系成变革心态、人性化、合作伙伴关系成为重点强调的内容，成为人力资源管为重点强调的内容，成为人力资源管理重点理重点强调外协资源强调外协资源骨干人员退出机制日益迫切骨干人员退出机制日益迫切组织结构设计组织结构设计设计简单设计简单有部门职责，人为变化较多有部门职责，人为变化较多开始详细设计组织结构开始详细设计组织结构开始梳理业务流程开始梳理业务流程详细界定部门职责详细界定部门职责决策和执行开始分开决策和执行开始分开领导个人的作用在淡化和弱化领导个人的作用在淡化和弱化 ，强调，强调合理授权合理授权组织结构相对稳定组织结构相对稳定多执行层级，执行层经常成为上下层多执行层级，执行层经常成为上下层面沟通的障碍面沟通的障碍 开始关注业务流程的完善与再造，以开始关注业务流程的完善与再造，以及对组织结构变化的影响及对组织结构变化的影响强调组织扁平化，减少执行层级，减强调组织扁平化，减少执行层级，减少信息传递的中间环节，强调平行沟少信息传递的中间环节，强调平行沟通与协调通与协调通常按业务单元进行组织结构的重新通常按业务单元进行组织结构的重新设计设计职位体系管理职位体系管理通常因人设岗和因事设岗相结合通常因人设岗和因事设岗相结合分工不明确，依靠协调和员工责任心分工不明确，依靠协调和员工责任心弥补模糊地带。弥补模糊地带。事随人走事随人走 非常关注职位设置，开始进行职位分非常关注职位设置，开始进行职位分析，因事设岗析，因事设岗开始建立关键结构或职位的职业发展开始建立关键结构或职位的职业发展通道通道开始进行职位评估，定期维护职位职开始进行职位评估，定期维护职位职责责职位体系管理成熟职位体系管理成熟重点在人员的职业生涯管理重点在人员的职业生涯管理重点是变革对职位体系的影响重点是变革对职位体系的影响职位体系重构，责、权、利向下移职位体系重构，责、权、利向下移人才结构性调整人才结构性调整广州知帆软件科技有限公司8不同发展阶段企业的人力资源管理重心（续）生存期生存期发展期发展期成熟期成熟期二次创业期二次创业期绩效管理绩效管理可能有简单的绩效管理方法可能有简单的绩效管理方法侧重员工的绩效管理侧重员工的绩效管理绩效管理体现完全的结果导向绩效管理体现完全的结果导向更加注重绩效管理，形成比较系统更加注重绩效管理，形成比较系统的操作的操作从员工绩效管理向组织绩效管理转从员工绩效管理向组织绩效管理转移移关注结果与关注过程并重关注结果与关注过程并重关注组织绩效管理关注组织绩效管理形成绩效文化形成绩效文化关注引导绩效结果的过程，强调过关注引导绩效结果的过程，强调过程管理程管理绩效管理中强调对变革和创新的管绩效管理中强调对变革和创新的管理理绩效管理体系重构绩效管理体系重构关注业务单元的绩效关注业务单元的绩效薪酬管理薪酬管理可能有简单的薪酬标准，薪酬管理可能有简单的薪酬标准，薪酬管理中人为因素较多，基本是谈判工资中人为因素较多，基本是谈判工资侧重日常的薪酬管理事务侧重日常的薪酬管理事务薪酬导向对眼前的关注重于长远的薪酬导向对眼前的关注重于长远的发展。发展。薪酬严重向价值主要创造者倾薪酬严重向价值主要创造者倾斜斜工资大幅增长，固定比例增大工资大幅增长，固定比例增大 开始薪酬分析开始薪酬分析建立有自己的薪酬结构建立有自己的薪酬结构开始规范薪酬管理整个过程开始规范薪酬管理整个过程注重薪酬支付的效果，建立薪酬与注重薪酬支付的效果，建立薪酬与个人绩效的关联个人绩效的关联定期进行薪酬竞争力分析定期进行薪酬竞争力分析开始针对不同人员群体设计不同的开始针对不同人员群体设计不同的薪酬结构薪酬结构重点在奖励计划设计重点在奖励计划设计业务、技术成长依赖于对创新的激业务、技术成长依赖于对创新的激励励 薪酬管理重点转向团队薪酬，特别薪酬管理重点转向团队薪酬，特别是针对新业务单元经营班子的薪酬设是针对新业务单元经营班子的薪酬设计计对长远的关注重于眼前的困难对长远的关注重于眼前的困难新业务发展成为激励的重点新业务发展成为激励的重点能力管理能力管理对职位有概括性的、大致的能力要对职位有概括性的、大致的能力要求求突出强调个人间协作能力而不是部突出强调个人间协作能力而不是部门间协作能力。门间协作能力。开始关注能力体系建立开始关注能力体系建立侧重关键职位能力管理侧重关键职位能力管理形成系统的能力管理体系形成系统的能力管理体系强调企业的变革和创新能力强调企业的变革和创新能力中管层的能力提升问题被提高到空中管层的能力提升问题被提高到空前高度前高度 能力体系重构能力体系重构各业务单元的经营管理能力提升问各业务单元的经营管理能力提升问题被提高到空前高度题被提高到空前高度 培训和发展培训和发展资源很少资源很少培训职能很弱，开展少量的工作培训职能很弱，开展少量的工作强调领导身先士卒，鼓励苦干、责强调领导身先士卒，鼓励苦干、责任心。任心。基于关键职位的能力体系开始建立基于关键职位的能力体系开始建立关键职位的培训体系关键职位的培训体系开始关注员工职业生涯规划管理开始关注员工职业生涯规划管理建立系统的基于能力体系的培训体建立系统的基于能力体系的培训体系系非常关注员工职业生涯规划管理非常关注员工职业生涯规划管理将变革要求引入培训和发展将变革要求引入培训和发展强调跨组织的协调和跨文化的沟通强调跨组织的协调和跨文化的沟通问题问题将变革和创新作为企业的主要价值将变革和创新作为企业的主要价值导向导向招聘和选拔招聘和选拔工作重点，首先需要业务、技术人工作重点，首先需要业务、技术人员。员。人才招聘方式比较简单，渠道比人才招聘方式比较简单，渠道比较单一较单一个人情感和魅力是留住员工的关键。个人情感和魅力是留住员工的关键。形成有效的渠道和程序形成有效的渠道和程序注重人才的测评和甄选方式注重人才的测评和甄选方式机会是吸引人的主要手段之一机会是吸引人的主要手段之一大量的新员工带来思想和行为冲击大量的新员工带来思想和行为冲击 侧重人才测评手段和工具的完善，侧重人才测评手段和工具的完善，注重变革对人才选拔方式、方法的要注重变革对人才选拔方式、方法的要求求文化逐渐成为吸引人的主要手段之文化逐渐成为吸引人的主要手段之一一注重引入外力，引入人才结构呈现注重引入外力，引入人才结构呈现“倒金字塔倒金字塔”或者或者“纺锤形纺锤形”人事事务工作人事事务工作主要工作主要工作地位逐渐弱化地位逐渐弱化开始采用软件等自动化操作开始采用软件等自动化操作完全从属性的工作，基本采用自动完全从属性的工作，基本采用自动化操作化操作完全从属性的工作，基本采用自动完全从属性的工作，基本采用自动化操作化操作广州知帆软件科技有限公司9什么是价值链差异？设设 计计 硬硬 件件 制制 造造 硬件零件硬件零件 组组 装装 机机 器器 零售零售 分分销网络销网络 营营 销销 和和 促促 销销客客 户户 服服 务务 设设 计计 硬硬 件件组组 装装 机机 器器 电电 话话 销销 售售 力力 量量营营 销销 和和 促促 销销客客 户户 服服 务务戴 尔 的 业 务 设 计 方 式 传 统 的 个 人 电 脑 业 务 设 计 方 式 广州知帆软件科技有限公司10企业不同价值实现模式对人力资源管理的影响价值实现方式如何影响组织结构设计 企业的价值实现方式决定企业有哪些事项要完成，这些事情如何被组织完成，马上涉及到组织结构的设计问题，特别是组织结构中的不同机构的职责划分问题。价值实现方式如何影响职位体系管理 当职责被分配到企业下属机构，分配到职位后。对于那些在企业价值实现过程中承担更重要的、更多事项的下属机构，职位设置时一定考虑可设置相对多的职位，也会优先设计这些人员的职业发展通道。价值现实方式如何影响绩效管理 企业价值实现方式中的关键环节和关键活动，理所应当是绩效管理的重点，制约企业价值实现的环节理所当然是企业绩效改善的重点，因为这些最能体现企业绩效状况和绩效改善效果。价值实现方式如何影响薪酬管理 对于在企业价值实现中承担关键责任的下属机构或职位的人员，他们创造了企业价值的主体部分，企业在分配薪酬资源时需要向这些机构或职位的人员倾斜。这种倾斜是基于在价值创造过程中承担的责任和创造的绩效决定的。价值实现方式如何影响人力资源规划 对于企业价值创造过程中扮演角色的下属机构，更需要优先进行人力资源规划，因为这方面人员的需求和供给直接影响到企业价值实现效果，这方面的关键人才更是企业优先需要进行培养和储备的。价值实现方式如何影响员工培训和发展 在企业价值实现过程中关键的关键职位的人员和带来更大贡献的人员是员工培训与发展的主要对象。价值实现方式如何影响员工招聘和选拔 企业价值实现过程中，那些职位是关键？这些职位有什么样的任职要求，结合任职要求如何进行人才的招聘和选拔，采用什么渠道招聘企业需要的人才才是有效的，设计什么样的选拔和甄选方式符合职位特征？这些都离不开对价值实现方式的思考。广州知帆软件科技有限公司11不同价值实现模式的同行的人力资源管理差异案例讨论：大哥大公司与金利来价值实现模式的差异，要求人力资源管理应有的差异是什么？广州知帆软件科技有限公司12企业不同文化与人力资源战略对人力资源管理的制约可口可乐可口可乐百事可乐百事可乐企业战略企业战略行业领先者市场追随者企业文化企业文化“家文化”，强调每个成员都是家庭成员“绩效文化”，以业绩论英雄人力资源管理策略人力资源管理策略处处体现员工对公司的拥有度和公司对家庭成员的关注体现对业绩的情有独钟招聘招聘招聘没有经验的人员自己培养，渠道采用校园招聘为主从社会上招聘有经验的、已经被证明业绩的人员，采用社会招聘为主，偏爱猎头招聘培训和发展培训和发展因为关注“家庭成员”，建立了基于职位的培训课程体系，从入职开始提供系统的培训，投入大量的资源提供很少的培训资源，甚至还希望猎来的人员提供培训绩效管理绩效管理形成了详细工作过程指导文件，关注工作过程，绩效实际上是指过程绩效或者流程绩效首先关注工作结果，其次才是过程薪酬管理薪酬管理薪酬结构上高固定低浮动；周期性调整薪酬，每次可能调整幅度并不大薪酬结构上低固定高浮动；业绩是薪酬最主要的影响因素广州知帆软件科技有限公司13内容第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合 第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求 广州知帆软件科技有限公司14企业人力资源管理者的关注点企业发展需要什么？相关部门管理者需要什么？员工需要什么？有什么样的选择组合？企业所有者需要什么？广州知帆软件科技有限公司15不同的员工层次应该有不同的管理模式招聘培训激励代谢核心员工，人数占相当比例原则上以内部培养为主签订中期的劳动合同一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等通过内部培养辅导方式进行培训发展提高员工认同的系统承认和奖励并重设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等保持一定的流动率来保证组织活力通过绩效评估来促进流动率保持一定的富余基层员工以校园招聘为主入门职位操作性培训和基本技能培训突出工作中的培训培训的重点在于快速提升技能设计有针对性的奖励模式采取一定的激励方式来提高绩效保持一定的流动比例保持一定的富余人员为不同员工队伍设计不同的人力资源管理策略为不同员工队伍设计不同的人力资源管理策略基本上以内部选拔为主未来领导的候选人需要在高级专业人士内建立人才选拔机制高层管理人员继任计划核心员工，人数占相当比例外部招聘与内部选拔结合，扩大招聘渠道适当进行储备，保持稳定设计定制的培训计划，挖掘潜力重点培养注意培养管理能力和未来的潜力与业绩挂勾的短期激励承认和奖励并重倾斜性的薪酬和福利组合规定淘汰比率尽量避免流失培训的目的是培养如何成为未来领导人管理培训是重点与绩效挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合对不能胜任的进行淘汰尽量避免流失中层管理人员高级专业人士中层管理人员普通员工举举 例例广州知帆软件科技有限公司16人力资源管理者知识、信息结构变化要求-内在逻辑一致人力资人力资源战略源战略价值链价值链分析分析人事综合组织结构职位体系绩效管理整合的人力资源管理业务业务战略战略高绩效高绩效的组织的组织薪酬管理信息知识管理流程整合价值管理能力管理流程管理培训管理招聘管理广州知帆软件科技有限公司17人力资源管理者方式方法转变格子间的人力资源管理面向服务对象的人力资源管理广州知帆软件科技有限公司18知帆软件拥有五大优势23深厚企业人力资源管理和人力资源咨询积淀将人力资源管理与业务管理紧密结合系统的解决思路、方法与工具我们曾为大型企业提供咨询服务，包括中国移动、中国电信、中国网通、中国石化、中国银行、广州地铁、广州煤气、中国电子科技集团、广州电器科学研究院、金发科技、东江环保、华南资讯、擎天实业、力迅投资集团、新光集团等我们在企业价值链入手，研究企业的业务管理模式，从而为企业选择最佳的人力资源管理模式相匹配我们通过对国际先进人力资源管理思路、方法与工具的本土化实践研究，形成很多本土适用的工具模板内置在软件之中14我们的软件可以提供系统的行业人力资源管理标杆参照我们有价值链、关键增值活动、职责分配图、职位位说明书、绩效指标库、能力库等标杆库5我们的实操性和人性化设计我们的有咨询和软件两大服务内容，可以保证先进的思路和方法落地；另外，我们的软件设计从使用者角度出发，操作简单、便捷广州知帆软件科技有限公司19知帆软件拥有五大优势 财务层面财务层面 客户层面客户层面 内部流程层面内部流程层面 学习与成长层面学习与成长层面长期股东价值生产率收入增长价格质量时间功能品牌伙伴关系产品/服务特征关系形象运营管理客户管理创新管理法规与社会流程管理人力资本信息资本组织资本此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！20