《工商企业管理》PPT课件.ppt

铱星为何昙花一现 工程师波帝格突发奇想：如果世界上有一种能供任何人在任 何地方和任何时间与任何他人进行任何方式的通信的工具该 多好啊 ！ 这样就可以解决当时移动电话存在的价格高 、 通话 质量差 、 通话范围小等一系列问题 。 1991年 ， 摩托罗拉公司正式决定斥巨资建立由 77颗低轨卫星 组成的铱移动通信网络 。 铱星采用了先进的星上处理和星间链路技术 ， 这相当于把地 面蜂窝网倒置在空中 。 它的另一个先进之处是解决了卫星网 与地面蜂窝网之间的跨协议漫游问题 ， 从而实现了通信终端 手持化和个人通信全球化 。 但这也带来诸多问题 ， 其中最突 出的是研制周期长和研制费用高 。 铱星系统原计划于 1995年投入运营，其市场策略和价格策略 等都是基于当时地面蜂窝通信网尚不发达的情况而制定的。 但由于技术太复杂和成本太巨大等方面的原因，所以铱星直 到 1998年 11月 1日才投入运营。此时普通移动电话技术已焕 然一新， “ 大哥大 ” 早就变成了廉价实用的大众化商品，夺 走了铱星公司的目标市场。 铱星公司认为 ， 只要技术先进 ， 价格不会成为障碍 ， 人们愿 意为 “ 一个号码通全球而付出一点高价 ” ， 所以它从一开始 就将用户定位于 “ 高层次的国际商务旅行人员 ” ， 称他们是 “ 付钱不看帐单的一群人 ” 。 但最终的结果是事与愿违 ， 用 户发展远低于公司的预想 。 在诺大的中国 ， 铱星只有 900多 个用户 。 失败原因分析： 铱星公司对移动电话市场的发展前景判断存在重大失误 。 光有先进的技术是不够的 ， 光考虑少数人的特殊用途也是 不够的 ， 科技应当解决大多数人的问题 。 作为一个全球性的个人卫星通信系统 ， 从理论上讲它应是 在全球通信市场开放的情况下 ， 由一个经营者在全球统一 负责运营 ， 而事实上这是根本不现实的 。 由此可见 ， 要想 使计划赶得上变化 ， 使高新技术在市场上立于不败之地 ， 还有许多因素要考虑 。 任何产品最终都要接受市场的检验 ， 盲目发展先进技术及对市场估计错误的代价是惨重的 ， 即 使是一时登峰造极 ， 最后也只能是流星一闪 。 从系统论角度看，企业作为一个开放 系统，是从属于某个特定的社会乃至世界 这一更大系统的子系统。 影响和制约企业生产经营活动的外部 诸多因素的集合称为外部环境。 第二章 企业的外部环境分析 第一节 外部环境概述 第二节 宏观环境因素分析 第三节 产业环境分析 第四节 竞争对手分析 第五节 市场信号辨识 第六节 外部环境分析方法 第一节 外部环境的分类 一、外部环境的分类 二、外部环境的特点 三、企业与外部环境的关系 四、企业外部环境分析的步骤 企业 产业环境 政府 供应商 顾客 竞争对手 社区 债权人 企业与外部环境 政治力量 技术力量 经济力量 社会力量 一、外部环境的分类 宏观的外部环境 间接地或潜在地对企业发生作用和影响 。 包括： 政治 法律因素 、 经济因素 、 社会因素 、 技术 因素 。 即 PEST （ Political ， Economic ， Social， Technological） 微观的外部环境 主要指产业环境，直接影响企业的生产经营活动。 二、外部环境的特点 企业环境的惟一性 每个企业所面对的环境是惟一的，即使是在同一个行业， 同一个地方的两个或者是几个企业的外部环境也不相同。 应此，企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析。 外部环境的变化性 企业的外部环境的变化总是处于不断变化的状态，企业要 提高自己的适应性。 三、外部环境分析的步骤 第一、找出影响企业的关键外部因素。 第二、对这些关键外部因素的变化进行监测。 第三、运用各种模型对关键外部因素进行比较， 判断哪些是机会，哪些是威胁。 第二节 宏观环境因素分析 政治 法律因素 经济因素 技术因素 社会文化因素 政治 法律因素 产业政策 现代日本经济事典 产业政策是指国家或政府为了 实现某种经济和社会目的 ， 以全产业为直接对象 ， 通过 对全产业的保护 、 扶持 、 调整和完善 ， 积极或消极参与 某个产业或企业的生产 、 经营 、 交易活动 ， 以及直接或 间接干预商品 、 服务 、 金融等的市场形成和市场机制的 政策的总称 。 政治法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜 在作用与影响的政治力量，同时包括对企业经营活动加以 限制和要求的法律和法规等。 政治 法律因素 产业政策 民商法 税法 外贸法规 欧盟 2006年 3月 31日发表官方公报称 ， 欧盟将从即 日起对中国 7家彩电企业恢复征收 44.6%的反倾销税 。 欧 盟在这份官方公报中表示 ， 中国彩电厂家康佳集团去年 拒绝接受欧盟方面有关现场调查的要求 ， 因而违反了 2002年的协议 。 欧盟为此决定废除这一协议 ， 恢复征收 反倾销税 。 除康佳集团外 ， 此事涉及的另外 6家中国电 视机制造商分别是四川长虹 、 TCL王牌电器 (惠州 )公司 、 海尔电器集团公司 、 创维多媒体国际 、 厦门华侨电子公 司以及海信进出口公司 。 从 1988年起 ， 欧盟就开始陆续 发起对中国小尺寸和大尺寸 CRT彩电的反倾销调查 。 在 2006年 4月 2日举行的 2006国美全球家电论坛 上这些公司称已经在海外拥有多个生产基地 ， 从而通过 本土化来回避了重税的危险 。 海尔集团公司副总裁周云杰告诉记者，海尔是通过 本土化来突破贸易壁垒，海尔海外有 13个制造基地，这 些基地就不属于制裁的范围，海尔今年出口欧洲的彩电 同比增长了 106%。 康佳很大一部分出口也来自于海外基地的产品，同 样，国内其他几家主要彩电企业也在全球范围内拥有了 多个生产基地。这就有效避开了欧盟的反倾销税。 青岛海信营销公司总经理杨云铎还表示，欧盟的政 策对企业影响不大的另一个原因是，国内彩电企业的 CRT彩电基本都不输往欧洲，一般出口的是平板电视。 政治 法律因素 产业政策 民商法 税法 外贸法规 政府稳定性 对于外来企业的态度等 关于倡导公务接待使用 “ 小糊涂仙 (神 )” 系列酒的通知 湖北云峰酒业公司是最早来汉川落户的引进企业 , 所产酒去 年跻身中国白酒品牌强，该企业去年纳税逾万元， 而该酒在汉川的市场份额却很低。为此，该市倡导在公务招待中 使用此酒。文件还附有任务分解表，包括各局、各乡镇在内的 个单位，今年需完成“任务”万元。 汉川市政府接待处万元，汉川市公安局万元，仙 女山镇万元，马口镇万元 .。 对于完成年度用酒计划的单位，将按奖励，对未完成 计划的单位将通报批评。此举是为了“优化经济发展环境，营造 引商、稳商、亲商、富商的发展氛围，促进招商引进企业更 快更好地发展”。 经济因素 国内生产总值（ GDP）趋势 利息率 货币供给 通货膨胀与通货紧缩 失业率 可支配收入等 技术因素 政府对研发投入 政府和行业对技术的重视 新技术开发 知识产权保护 社会文化因素 社会文化、社会习俗、社会道德观 人口数量、结构 生活方式演变 教育水平 消费者习俗等 第三章 产业环境分析 一、行业新加入者的威胁 二、现有竞争者之间的竞争程度 三、替代产品的威胁 四、购买商讨价还价的能力 五、供应商讨价还价的能力 六、战略集团分析 波特的五种竞争力量模型 行业内的竞争者 现有企业间的竞争 供应商 潜 在 进 入 者 购买者 替 代 品 一、行业新加入者的威胁 新加入者的威胁的状况取决于进入障碍和原 有企业的反击程度。 决定进入障碍大小的主要因素 : 1、规模经济 在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增 加时，其单位成本就会趋于下降。 2、产品差异优势 由于顾客或用户对企业的产品的质量或品牌信誉的忠 实程度不同而形成的产品之间的差异。 3、资金需求 企业进入者行业所需的物资和货币的总需求量。 一、行业新加入者的威胁 4、转换成本高 购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的 产品所支付的一次性成本。 5、分销渠道 企业进入新行业时面临以往不同的产品分销途径 和方式。 6、与规模经济无关的成本优势 原有企业在其他方面还具有独立于规模经济以外的 成本 ， 如专利 、 政府补贴 、 优惠政策等 ， 新加入者无 论取得什么样的规模经济 ， 都不可能与之相比 。 二、现有竞争者之间的竞争程度 现有企业之间的竞争在下面的情况下会 变得很激烈。 1、有众多或势均力敌的竞争者 2、行业增长缓慢 3、行业内非常高的固定成本或库存成本 4、产品没有差别或没有行业转换成本 5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 6、退出壁垒高 三、替代产品的威胁 影响替代产品威胁的主要因素： 1、替代产品的价格和性能 2、生产替代产品的企业所采取的经营战略 3、用户转换成本或学习成本 四、购买商讨价还价能力 1、 购买商集中程度 2、本行业产品的标准化程度 3、用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重 4、本行业产品对用户产品质量的影响程度 5、转换成本 6、用户掌握的信息 影响购买商讨价还价能力的主要因素： 五、供应商讨价还价能力 1、供应商的集中程度 2、供应品的可替代程度 3、本行业对于供应商的重要性 4、供应品对本行业的重要性 5、供应品的特色和转换成本 6、供应者前向一体化的可能性 影响购买商讨价还价能力的主要因素： 障 碍 组 合 退出 进入 高壁垒 低壁垒 高壁垒 利润高 风险大 利润高 风险小 低壁垒 利润低 风险大 利润低 风险小 案例分析 对空运产业竞争结构的个案分析 在任何产业中，一般都有五种竞争力量 进入威 胁、被替代的威胁、买方的议价能力、供方的议价力、 现有竞争对手的竞争。以航空运输业为例，所谓空运企 业的竞争，不仅仅指现有航空公司之间的竞争，也包括 航空公司与其买方、供方、替代品、潜在的进入者之间 的竞争。 五种力量的合力决定了航空运输业竞争的激烈程度 及其利润率，最强的一种或几种力量占着统治地位并对 战略构成起决定性作用。 一、替代品威胁 分析航空运输企业所从事的主要业务 商业联络 (Business communication)业务 度假旅游 (Leisure travel)业务 航空货运 (Distribution)业务 商业联络 (Business communication)业务 1、提供视听电话、电话会议设备、传真机、 电子邮件这一类高级电信器材的供应商。 例如： 电话公司现在已经能够提供廉价的全球性通 信手段，并且在不久的将来能将纯声音通信辅之以 形象、场景通信。 替代品： 商业联络 (Business communication)业务 1、提供视听电话、电话会议设备、传真机、 电子邮件这一类高级电信器材的供应商。 2、水陆运输商 在 2400公里以上的中、远程航线上，水陆运输对 空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，水陆运输 的地位不可轻视，尤其是在 1500公里以下的航线。 替代品： 商业联络 (Business communication)业务 1、提供视听电话、电话会议设备、传真机、 电子邮件这一类高级电信器材的供应商。 2、水陆运输商 例如： 合肥至南京、南京至上海的高速公路通车后，上百辆大型豪 华客车以其方便 (营运班次多、随时可以乘车走 )、快捷 (合肥到上海 由过去的 10余小时缩短为 5 6小时，南京至上海由过去的 6 7才 时缩短为 3 4小时 )、经济实惠和舒适的特点吸引了大量旅客，在 短距离旅行中，乘飞机与高级公路上乘豪华大巴相比在省时、快捷、 舒适等方面已无明显优势，在价格和班次上还处于下风。 替代品： 商业联络 (Business communication)业务 1、提供视听电话、电话会议设备、传真机、 电子邮件这一类高级电信器材的供应商。 2、水陆运输商 例如： 原来通用航空公司在北京至太原航线上每周飞 11班，保 持着 100的空运市场占有率，但自 1996年 6月 25日京太高速公 路全线贯通后，公路客运在两地间每天对开数十班次，高峰时 密度为每十分钟一趟，且崭新的运营车辆配备航空座椅、电视、 电话、空调、音响、冰箱、热水器、洗手间、全封闭行李舱， 并在旅途中免费为乘客提供快餐、饮料及纪念品，服务档次直 逼空中服务 !其直接结果就是通航的客座率在当年夏秋旺季增 长的势头被遏制，只能维持淡季的平均水平。 替代品： 度假旅游 (Leisure travel)业务 主持这一市场的航空公司必须提醒自己：本公司 正在与其他的奢侈品和服务供应商竞争。 航空公司有三件事要做： 一是说服顾客乘坐飞机旅行； 二是想办法让顾客选择本公司； 三是诱导顾客飞向该航空公司航班所到之处。 航空货运 (Distribution)业务 紧急货运：经营型紧急货物和营销型紧急货物 日常性的易腐性货运：物理易腐物和经济易腐物 日常性的非易腐性货运 特快专递 邮件 航空货运 (Distribution)业务 航空公司就要着力于说服更多的货主采用空运 第一，包装费用较低，因为空运的环境较好 第二，保险费通常会有大量节省 第三，可以加快资金流转 二、供应商讨价还价能力 具备下述六项特点的供方集团可以给航空公司带来较强大 的压力： 当供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比空运业高时，供应商在 向较为分散的航空公司销售产品时，往往能在价格、质量及交货期上施 加相当的影响； 当航空公司并非供方集团的主要客户时，则供方往往会自抬身价； 当供方产品成为航空公司的主要投入资源时，由于这种产品对航空公司 产品的质量至关重要，使得供方在争价时又多了几块砝码； 当供方集团的产品已针对航空公司而差别化时，航空公司打“供应者牌” 的可能性就变得非常小； 当供方集团表现出前向联合的现实威胁时，航空公司在与供应商争价时 底气明显不足； 当供方集团在向空运业销售中不必与替代产品竞争时，供方争价的声音 自然就高了八度。 油料公司 飞机制造公司 航材公司 飞机发动公司 机上供应品制造商 机场 劳动力“组织” 飞机租赁 二、供应商讨价还价能力 与航空运输业有关的供应商讨价还价能力分析： 相对于航空公司的销售量来说，购买是大批量和集中进行的；购 买者有时会采取后向联合的策略。 购买者从航空公司购买的产品占其成本或购买额相当大一部分时， 他们会竭尽全力争取每一个优惠价格。 各航空公司向社会推出的产品无差异或差异不大，买方显然会打 “公司牌”。 购买者面临的转换成本少。 买方盈利低。 航空公司的产品对买方的产品及服务无重大影响。 买方掌握航空公司充分的信息。 三、购买商讨价还价能力 代理人 旅游经营商 集运商和包销商 有决策权的旅客和货主 机场、省局、航站 货运代理公司 急件运输公司和捷运公司 三、购买商讨价还价能力 与航空运输业有关的购买商讨价还价能力分析： 规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 分销渠道 与规模经济无关的成本优势 四、行业新加入者的威胁 五、现有竞争者之间的竞争程度 国内航空公司之间竞争中主要考虑的要素： 安全的重要性在空运业中是绝对排在第一位 的。除此以外，国内空运市场上的竞争要素分为 两个级别。第一级别是影响力较大的四个因素： 航班时刻、航线、定价和航班频率；第二级别是 影响力较小的五个因素：设备、服务、舒适、忠 诚和总体感觉。 战略集团是指一个产业内执行同样或类似战 略特征的一组企业。 一个产业内战略集团结构分析的步骤： 1、找企业 2、识别企业的基本战略。 3、进行分类 4、绘制战略集团图 5、分析产业内的竞争状况 六、战略集团分析 某产业战略集团分析 C A B D 维度： 产品线 地理范围 价格 质量 分销类型 一体化 差 好 宽 窄 质 量 产 品 线 某产业战略集团分析 沃尔玛 欧亚超市 苏宁 窄 广 宽 窄 地理范围 产 品 线 维度： 产品线 地理范围 价格 质量 分销类型 一体化 战略集团间的竞争程度的决定因素： 战略集团间的市场相互牵连程度，即对同 一顾客群的竞争程度 战略集团数量以及相对规模 战略集团的产品差别化 各集团战略的差异 六、战略集团分析 谁是竞争对手 ？ 谁是主要竞争对手 ？ 竞争对手的宗旨 、 目标 、 战略 、 策略是 什么 ？ 竞争对手的产品 、 价格 、 销售渠道 、 销 售策略 、 技术状况 、 生产状况是什么 ？ 第四节 竞争对手分析 竞争对手分析 长远目标 现行战略 假设 能力 各管理阶层的目标和综合目标 企业当前如何竞争 关于自己以及关于产业的假设 竞争对手的优势与劣势 竞争对手已声明和未声明的目标是什么？它如何 权衡协调各种目标？ 它追求的市场地位总目标是什么？ 竞争对手的核心领导人的个人背景及经验如何？ 其个人行为对整个组织的未来目标影响如何？ 竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制 定和产品创新等决策方面的状况如何？ 长远目标 竞争对手对自己的假设 例如：认为自己是产业霸主、低成本者、优 秀渠道等； 竞争对手对产业及产业中其它公司的 假设 假 设 现行战略 它的市场占有率如何？ 研究开发能力如何？ 投入资源的力度怎样？ 采取的竞争战略方案是什么？ 核心能力如何？ 增长能力和潜力多大？ 迅速反击能力怎样？ 持续发展能力与态势 ？ 能 力 提前预告 事后宣告 对产业情况的公开评论 对自身行动的讨论和解释 现行战略与能够采取战略比较 变更战略目标 偏离产业惯例 格斗商标 反不正当竞争诉讼 第五节 市场信号辨识 一、战略环境要素评价模型 第六节 外部环境分析方法 列出企业的主要机会和威胁； 确定每一个因素的权数； 按四分制给每一个因素打分： 重大威胁 1分 轻度威胁 2分 一般机会 3分 重大机会 4分 加权求和。 关键外部因素 权数 分数 加权分 消费偏好升级 0.30 4 1.2 政府放松管制 0.20 2 0.4 对手采取扩张战略 0.30 1 0.2 技术不更新 0.20 2 0.4 总加权数分 1.00 2.2 一、战略环境要素评价模型 第六节 外部环境分析方法 二、竞争对手状况分析模型 确定影响本行业成功的关键因素： 510个为宜； 确定每个因素的权数； 确定每个竞争对手在每一因素上的得分： 1分 最弱 2分 较弱 3分 较强 4分 最强 加权求和。 关键 因素 权数 本公司 竞争对手 1 竞争对手 2 得分 加权 分 得分 加权 分 得分 加权 分 市场 份额 0.2 价格 0.2 产品 质量 0.3 消费 偏好 0.3 总加 权分 1