和君创业-白沙组织架构

白沙集团组织结构研究 主讲 包政 H&J 2 营销中心总监 市 场 部 销 售 部 国 际 拓 展 部 技改中心总监 设 备 管 理 部 总 师 办 机 修 车 间 后勤中心总监 生 活 服 务 部 农 场 幼 儿 园 白沙集团总裁 CEO （兼长烟厂厂长） 集团兼长烟办公室 内 部 配 送 中 心 原 烟 部 企 业 管 理 部 物 资 部 科 研 所 质 检 站 技术中心总监 业务中心总监 投 融 资 管 理 部 财 务 部 财务中心总监 工 团 办 公 共 关 系 部 人 力 资 源 部 政工中心总监 战略信息中心总监 纪检中心总监 纪 委 审 计 部 战略规划部 各 多 元 化 实 体 多元化管理中心 多 元 化 办 公 室 制造中心总监 生 产 部 生 产 车 间 动 力 车 间 安 保 部 信 息 管 理 部 信 息 技 术 部 战 略 规 划 部 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 纪委书记 1、白沙集团现有组织结构图 H&J 3 2、白沙集团组织的基本模块 白沙集团总裁 CEO （兼长烟厂厂长） 集团兼长烟办公室 战略规划部 业务中心总监 技术中心总监 政工中心总监 财务中心总监 纪检中心总监 营销中心总监 多元化管理中心 技改中心总监 制造中心总监 战略信息中心总监 后勤中心总监 H&J 4 3、白沙集团组织设计的基本原理 集团副总裁 业 务 中 心 集团副总裁 政 工 中 心 营 销 中 心 销 售 部 技 术 中 心 多 元 化 中 心 原 烟 部 决 策 层 控 制 层 实 施 层 集团总裁 / CEO / 厂长 财 务 中 心 制 造 中 心 技 改 中 心 后 勤 中 心 战 略 信 息 中 心 纪 审 中 心 集团副总裁 集团副总裁 集团副总裁 集团副总裁 市 场 部 物 资 部 内 部 配 送 中 心 制 丝 车 间 卷 包 车 间 机 修 车 间 动 力 车 间 多 元 化 实 体 嘉 沙 公 司 H&J 5 4、白沙集团组织结构的本质 “直线职能制”的变型；（见下图） 迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型 ： 其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型 。 直线职能制 母子公司 事业部制 H&J 6 5、 “ 中心总监制 ” 的复原 集团总裁 / CEO / 厂长 总监（若干） 副总裁（若干） 业 务 （ 计 划 ） 政 工 中 心 技 改 中 心 财 务 中 心 后 勤 中 心 战 略 信 息 中 心 纪 审 中 心 销 售 部 原 烟 部 市 场 部 物 资 部 内 部 配 送 中 心 制 丝 车 间 卷 包 车 间 机 修 车 间 动 力 车 间 营销中心 质 检 站 科 研 所 制造中心 技术中心 业务（采购）中心 H&J 7 5-1事业部制的条件 产品 :产品是有区别的 区域 :区域是有区别的 客户 :客户是有区别的 H&J 8 集团总裁 / CEO / 厂长 总监（若干） 副总裁（若干） 业 务 （ 计 划 ） 政 工 中 心 技 改 中 心 财 务 中 心 后 勤 中 心 战 略 信 息 中 心 纪 审 中 心 销 售 部 原 烟 部 营 销 部 物 资 部 内 部 配 送 中 心 制 丝 车 间 卷 包 车 间 机 修 车 间 动 力 车 间 产品事业部 制造中心 质 检 站 开 发 部 科 研 所 市 场 部 5-2 向事业部制的演变 品 类 经 理 H&J 9 5-1 “中心总监制 ” 的主流程 采供 生产 信息 研发 品牌 市场 销售 计划 财务 H&J 10 6、 “ 中心总监制 ” 的价值 共享资源 -集团内部各部门、各成员可共享 信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使 整体利益的最大化； 决策科学 -集聚专家，参与决策，使决策的 可行性和科学性增强。 H&J 11 7-1 “中心总监制 ” 的实施难点 “控制层”或“各中心”，有无资源以及支配 资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位（如 销 售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站 等等），必然要受到“多头领导”。 因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位 ”的主管，“各中心”就是一个个“大部门” ；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。 各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大 部门”之间的协调必然落到“决策层”。 H&J 12 7-2 “中心总监制 ” 的实施难点 决策层必须不断地协调 11个部门之间的关系， 决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中， 并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不 能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织 “扁平化”的方向。 控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是 大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控 制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“ 中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似 “专业职能部门”。 “ 中心总监制 ” 的实质是 “ 直线职能制 ” 。 H&J 13 8-1 “中心总监制 ” 的设计错误 副总裁、 总监与总裁助理职务作为一种角色， 是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系 统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下， 承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职 责。 副总裁的 职务作为集团总裁职务的副手，在集 团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权 负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项 任务以及该项职能，转移到指定的部门之中； 随即集团总裁收回权力。 H&J 14 8-2 “中心总监制 ” 的设计错误 总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团 总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素 资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资 源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与 纠偏。 总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团 总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压 力。 各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与 帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部 门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资 源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的 直接主管；部门主管是部长职务的担当者。 H&J 15 8-3 “中心总监制 ” 的设计错误 控制层各个 “ 中心 ” 的性质是不一样的，一类 是对生产经营活动流程 进行管控 的 “ 管理职能 部门 ” ，如 营销中心、技术中心与 制造中心； 另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的“专业职能部门 ” ，如 政工中心、财务中心 、战 略信息中心、纪审中心与后勤中心； “ 管理职能部门 ” 设总经理，领兵打仗，带领 一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩； “ 专业职能部门 ” 设部门长，笼络一批专家或 智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决 策有效。 “ 直线 /参谋”线路不清，必然没有那个“中 心”会为业务流程，进而为最终成果承担责任 。 H&J 16 9、 “ 中心总监制 ” 的实施条件 业务流程的贯通与规范； 信息系统的健全； 以“责任结构”而不是“权力结构”，支持生 产经营系统的运行。 H&J 17 10、白沙集团组织设计的目标 近期谋求“点 / 线（流程）效率”； 远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。 H&J 18 10-1 线（主流程）效率 的含义 各环节“出货”尽可能的快与多； 各环节“存货”尽可能的不多与不少； 使“存货”转化为“出货”的“运营成本 /费用 ”尽可能地少。 H&J 19 10-2 主流程效率 的财务意义 满足一个企业生存的必要条件： 提高“利润额”； 提高“资金利润率”； 提高“现金流量”。 H&J 20 10-3 主流程效率 的来源 采供 生产 信息 研发 品牌 市场 销售 计划 财务 分配 考评 1、分销力或销售力 2、产品力 3、推广力 4、宣传力或品牌力 5、服务力 6、情报力 7、促销力 H&J 21 10-3-1 主流程效率 的来源 使“研发”成为产品竞争力的来源； 使“信息”成为正确“计划”，从而“产销” 衔接的保障； 使“信息”与“计划”，成为“考评”与“分 配”，即有效激励的基础，提高“销售”竞争 力等等。 H&J 22 11、白沙集团组织设计的要点 1、立足于现状； 2、以营销为龙头（厂长语）； 3、进行部门价值排序； 4、进行部门定位； 5、确立部门责任边界； 6、确立部门权限； 7、确立部门协同规则； 8、建立计划预算体系； 9、建立 KPI考核评价体系； 10、建立基于绩效与贡献的分配体系。 H&J 23 11-1 组织结构立足于现状 集团总裁 CEO 总监（若干） 副总裁（若干） 计划中心部长 信息中心部长 财务中心部长 政工中心部长 纪审中心部长 营销中心总经理 后勤中心部长 制造中心总经理 业务中心总经理 战略规划部长 办公室主任 经营管理委员会 战略层 战术层 研发中心总经理 H&J 24 11-2 以营销为龙头 任何企业只有一个经营重心； 或统一于“市场”，或统一于“技术”； 以营销为龙头就是“统一于市场”； 营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“ 采购者”； 营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（ 价值链）将统一于市场竞争； 按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同 。 H&J 25 11-3 进行部门价值排序 卷包车间 制丝车间 配送中心 原烟部 质检站 销售部 分销渠道 科研所 机修车间 动力车间 物资部 市场部 争夺市场 按争夺市场的要求，对内部“研产销”进行价值排序； “后道工序”决定“前道工序”，后道工序就是用户。 H&J 26 11-4 进行部门定位 营销中心 1. 行政管理中心 2. 成本 / 费用中心 3. 销售收入中心 4. 销售利润中心 制造中心 -成本中心 研发中心 -费用中心 H&J 27 11-5 确立部门责任边界 总体责任： 市场责任与业绩责任 总体承担责任的能力： 1. 产品力 -节奏与速度，主打品种 /品种结构 /期量 标准 /质量与成本，毛利空间； 2. 分销力 -市场地位（ 1）与销售业绩提升，关键 零售户比例 /市场占有率 /主要产品市场占有率 /销售 收入 /货款回款 /销售费用（率） /资金占用 /库存周转 ； 3. 推广力 -节奏与速度，产品概念、买点、售点与 热点。 4. 宣传力或品牌力 -企业形象、产品品牌、渠道宣 传与软体广告。 5. 另外还有促销力、服务力、 情报力 H&J 28 11-5-1 确立营销中心责任边界 市场地位 -（市场占有率，客户占有率，品牌 价值提升与客户满意度） 销售效率 -（销售任务完成率，销售利润率， 费用率与资金占用率） 创新 -（关键零售户比率，人均销售收入增长 率与新产品 /新市场开拓速率） 降低销售费用 -（强化品种结构与主打款机， 控制存货，加强周转，深化与客户的联系） 队伍建设 -（ 提高访问顾客的数量与质量 ， 在 一线岗位上采集 .处理 .传递一手信息 ） H&J 29 11-5-1 改变销售方式 依靠 ARS战略 提高分销能力 提高市场预见提能力 加快（强 )信息反馈 H&J 30 长 沙 卷 烟 厂 市 烟 草 公 司 香 烟 消 费 者 关键 零售商 香 烟 零 售 商 长烟三产 服务公司 非正常渠道 11-5-1 现有流通渠道 H&J 31 长沙 烟厂 市烟草 公司 消费 者 11-5-1 改变销售方式 关键 零售商 终端 零售店 实现 有效销售 H&J 32 11-5-1 改变销售方式 市烟草公司 关键零售商 零售商 B 零售商 C 零售商 A 补货 付款 信息 激励 派出业务员 1.指导 2.帮助 3.约束 4.激励 派出理货员 1.促销 2.理货 3.推广 4.信息 长沙烟厂 战略 协同 H&J 33 11-5-1 改变供货方式 依靠 IT技术（ ERP） 缩短供货周期 强化配送能力 H&J 34 11-5-1 分步式供货方式 制造 中心库 烟草 公司库 零售商 库 前配送 后配送 拉动销售 影响购买 信息反馈 信息反馈 H&J 35 11-5-2 确立制造中心责任边界 成本、质量与 交货期 提高生产柔性 降低盈亏平衡点的产量 缩短生产周期 在“期量”上，提高响应销售的速度 从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化 H&J 36 11-5-2 一类生产方式 (饮食 ) 材料库 前工序 后工序 交货 定货 拉动材料库 H&J 37 11-5-2 二类生产方式 (NPS) 材料库 前工序 零件库 后工序 交货 定货 H&J 38 11-5-2 三类生产方式 (丰田 ) 材料库 零件库 成品库 前工序 后工序 交货 定货 看板 看板 H&J 39 11-5-3 确立研发中心责任边界 新品推出的节奏与速度 强化品种结构 突出主打品种 加强推广速度 增加适销对路的新品 H&J 40 11-6 确立部门（营销中心）权限 产品计划（分品种结构与销量）的决定权 价格决定权 新品概念决定权 H&J 41 11-7 确立部门协同规则 直线职能制在协同上的难点： 1、部门间的障碍 2、专业化的工作 3、等级制的结构 4、由此引起的差异 5、各管理者不会自动转向共同目标 部门协同规则： 1、确立理性权威 /信息化 /量化 2、建立基于战略目标任务的 “ 计划预算 ” 体 系 3、建立 “ KPI考核评价 ” 体系 4、建立基于 “ 绩效与贡献 ” 的分配体系 H&J 42 11-7-1 专业化的工作 专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”： 1、高水平的市场研究 2、最现代的会计制度 3、科学的人事管理 4、完善的工艺等等 企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联 盟 （与最终成果相关的管理人员相比）职能性管 理人员应尽可能地少 H&J 43 11-7-2 等级制的结构 1、 “等级结构”鼓励 错误 行为 /禁止 正确 行为 盥洗室门的故事 审计师发现“门”的花费 由售票员保管钥匙锁“门” 顾客忘记归还钥匙 申请配钥匙的费用很麻烦 砸“门”很简单 2、 “等级权力结构”，障碍跨部门协同 H&J 44 后记 具体方案如何？ 有待进一步研究！ 谢谢。