人力资源管理体系建设方案

2021/1/25 PAGE 1 人力资源管理体系建设方案 2021/1/25 PAGE 2 导 读 总论 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 招聘 培训 职业生涯 发展规划 岗位职 责说明 2021/1/25 PAGE 3 人力资源体系建设的原因（目的、意义） 为什么？ 岗位 分布 岗位职 责说明 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 不合理 有些岗位 缺失 职责 不清 内部不 公平，保 险福利 没有 体系没 有， 培训 招聘 发展 维一战略目标要求 企业文化建设 尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证 2021/1/25 PAGE 4 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明 部门设置 岗位设置 分布图 2021/1/25 PAGE 5 部门设置 房地产开发价值链分析： 项目研究 -土地获取 -材料采购 -工程建筑 -质量控制 -营销 推 广 -销售 -物业管理 -售后服务 部门设置遵循原则： 每一个部门的职能是一个创造价值的职能 内部客户原则 部门之间协调越少越好 ， 最好以产品形式体现出来 部门之间连接点越少越好 相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门 工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门 2021/1/25 PAGE 6 岗位设置 岗位合并原则：不能跨部门合并 ， 相关或相似职能合并原则； 岗位分解原则：岗位重要度 ， 岗位工作量大小； 定 编 原则：工作饱和 部门职能分解 初步确定 岗位名称 岗位合并 岗位分解 员工定编 2021/1/25 PAGE 7 岗位分布图 总经理 副总经理 人事 行政 总工 程室 研究 策划 财务 部 营销 中心 项目 办公 项目 工程 预算 合同 项目 采购 销售 部 项目 经理 计审 信息 物业 公司 副总经理 强 电 土 建 给 排 水 弱 电 土 建 预 算 安 装 预 算 水 电 预 算 材 料 采 购 设 备 采 购 业 务 经 理 业 务 主 办 商 务 助 理 资 料 统 计 计 划 管 理 统 计 管 理 信 息 管 理 战 略 研 究 项 目 研 究 总经理 特别助理 销 售 策 划 推 广 执 行 技 术 支 持 主办 会计 销售 按揭 会计 出纳 审 计 主 管 审 计 人 员 档 案 管 理 薪酬考核 安全员 总经理秘书 司机 行政主管 后勤管理 公 共 关 系 技术 管理 2021/1/25 PAGE 8 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明 岗位名称 岗位编号 岗位定员 职系 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 本职： 健全完善劳资制度和福利制度 ， 并具体执行薪酬管理工作 ， 负责公司的考核工作 职责与工作任务： 职 责 一 职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案 工作时间百分比： 15% 工作任务 拟定工资和奖金 、 福利方案 ， 报批后执行 权力： 员工薪酬调整的建议权 工作协作关系：内部协调关系 ,外部协调关系 任职资格：教育水平 ,专业 ,培训经历 ,经验 ,知识 ,技能技巧 其他：使用工具 ,设备工作环境 ,工作时间特征 ,所需记录文档 备注： 2021/1/25 PAGE 9 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明 原则、目的 薪酬定位 薪酬结构 体系实施 与修正 2021/1/25 PAGE 10 薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、 全面反映个人对企业贡献的补偿计划 员工 绩效 职务 技能 高低 工作 环境 企业 价值 观 工龄 企业 龄 企业 负担 能力 地区 与行 业薪 酬 劳动 力市 场 岗位 外在因素 内在因素 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 2021/1/25 PAGE 11 薪酬制度设计的原则 三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级 或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司 的忠诚度，培养员工的归属感 二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向 在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上 确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力 一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据 2021/1/25 PAGE 12 薪酬定位：领先策略 基本工资对照表（参考） 一档 二档 三档 四档 高管级职位（ A类） 7000 5500 4800 4000 部门经理级职位 (B类 ) 3600 3000 2500 2100 主管级职位（ C类） 2000 1800 1500 1200 职员级职位（ D类） 1000 800 600 500 领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径 2021/1/25 PAGE 13 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 月收入 = 收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 基本工资 + 其他 补贴 + 基金 + 保险 40%*基本工资 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 + 其他奖励 特殊贡献奖 司龄工资 + 学历职称工资 + 2021/1/25 PAGE 14 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程 技术职系职位确定以公司聘任职称为准。 湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考） 职系 岗位 行政管理职系 工程技术职系 营销职系 高级职位 A类 总经理、副总经理、总经理特别助 理、子（分）公司总经理、高级顾 问 总工程师、教授级高 级工程师、高级工程 师 部门经理级 职位 B类 子 （ 分 ） 公司副总经理 、 项目经理 、 财务部经理 、 计审信息部经理 、 人 事行政部经理 工程师 会计师 经济师 营销中心经理 研究策划部经理 战略研究 项目研究 主管级职位 C类 主办会计、各部门主管 项目部（分公司）下各部室主管 计划管理、统计管理 助理工程师 助理会计师 助理经济师 销售主管 、 销售策划 、 策 划推广与执行 、 技术支持 、 公共关系管理 职员级职位 D类 后勤管理、档案管理、资料统计、 材料设备管理、会计、出纳、司机、 总经理秘书 技术员 业务主办 2021/1/25 PAGE 15 营销职系的收入要做到使方案透明公开， 拿的人安心，其他人放心 一： 营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿 提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提 成比例要有差距。 二： 收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售 中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职 系工作绩效。 三： 财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性， 可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩） 四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现， 为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比 例的奖励，进入销售时在提成中扣抵 2021/1/25 PAGE 16 年终奖的发放 一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考 核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终 奖在总经理奖励基金中列支。 二、计算方法为：年终奖基本工资效益系数个人 年度综合考核系数员工本年度实际工作月数 /12 效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定 个人年度综合考核系数根据考核结果确定。 员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定 2021/1/25 PAGE 17 项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人 表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法 确定项目 奖金总额 核定各部门项目奖 金总额 根据项目整体预 期利润（保守毛 利） 阶段个 人绩效 考核系 数 各部门奖 金 个人奖金 个人奖金 个人奖金 核定 个人 奖金 个人工资总额 个人阶段考核系数 个人工资总额 个人阶段考核系数 部门奖金 总额 = 各部门 奖金总 额 部门考 核系数 部门贡 献系数 部门考 核系数 部门贡 献系数 = 核定各高管级、 部门经理级 奖金总额 2021/1/25 PAGE 18 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 岗位职 责说明 目的及意义 原则 考核范围 方式依据 考核标准 要素权重 考评沟通 结果运用 2021/1/25 PAGE 19 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 招聘 个人发展 职责任命 绩效评估 招聘的 类型和人数 进行必要的职位 重组以满足晋升 或解聘的目标 依据考核结果 发放绩效工资 使直线主管能更 好地提供指导员工 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 对人力和现有的职责 /任 务进行评估 找出有潜力的员工 薪酬 组织设计 2021/1/25 PAGE 20 考核体系设计的原则 结果导向原 则 务实实用原 则 公平合理原 则 多角考核原 则 针对性原则 公司实行目标管理，以员工完成目标的结果 为考核依据 考核应是切合维一实际的，可操作性强的。 对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开 实行自评、互评、上级对下级的考评等 多角度的考核 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核 要素（态度、能力、业绩）所占比例不同 2021/1/25 PAGE 21 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 合理授权，推 动考核制度建 立 制定具体制度， 组织考核的执 行 直线主管 高层领导 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 设定目标 执行考核 普通员工 认真对待和执行考核 有效反馈 人事决策 改进建议 2021/1/25 PAGE 22 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 同级考核 自我考评 总经理 100% 高管级职员 （不含总经理） 60% 20% 20% 部门经理级职员 60% 20% 20% 主管级职员 70% 20% 10% 职员级 70% 20% 10% 月度：主管级、职员级（加强考核，及时反 馈） 季度：高管级、部门经理级（工作连续性） 年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级） 职务说明书， 工作计划 考核依据 月度、季度 与年度考核结合 2021/1/25 PAGE 23 不同考核对象、不同要素的指标权重 考核总体要素 工作能力考核 工作业绩考核 工作态度考核 从 工作过程 中展现的 能力 体现 从 工作结果 体现 从 工作过程 角度体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 2021/1/25 PAGE 24 总经理 董事会 考评 业务 领导 主要维度： 绩效（业务绩效、管理 绩效） 能力 注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 权重： 100% 考核结果应用： 与各项 待遇挂钩 考核频率： 每年考核一次 总经理由董事会考核 2021/1/25 PAGE 25 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度 的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同 相关 部门 副总 /部 门经理 相关 部门 自我 评定 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评 考评 业务 领导 主要因素：任务绩效、周边绩 效、能力 权重： 60% 主要因素： 周边绩效 权重： 20% 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 权重： 20% 考核结果应用： 季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 /晋级和培 训发展挂钩 考核频率： 每季一次， 年底一次 2021/1/25 PAGE 26 对主管级（ C类）、职员级（ D类）考核方法，考 核主体的考核因素及权重各有不同 同级 人员 被考评 人员 上级 业务 协作 考评 考评 业务 领导 主要因素：业 绩（数量、质量、 成本、时限）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） 权重： 70% 主要因素：态度 （服务态度、合 作精神） 权重： 20% 考核结果应用： 月度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 /晋 级挂钩 考核频率： 每月一次，年底一次 自我 评估 主要因素：态度 权重： 10% 2021/1/25 PAGE 27 考核结果的确定 上级考 核分数 = 考核结果 + 权 重 同级考 核分数 + 权 重 自我评 定分数 权 重 能力 指标 + 权 重 态度 指标 + 权 重 业绩 指标 权 重 各考核要素均分为 A、 B、 C、 D四等，分别表示超出目标，达到目标， 低于目标，远低于目标 2021/1/25 PAGE 28 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月（季） 度考核 结果 月收入 = 收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 年度考核 结果 主要体现在岗位 价值和技能上 + 项目奖 销售奖 阶段 考核结果 2021/1/25 PAGE 29 考核的结果作为人员变动的根本依据 可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 基于业绩考核得分， 强调结果 /成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低 中 高 中坚力 量 : 进入 下一个 发展机 会 中坚力 量 :计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星 : 多方 向快速 提升 业绩 能 力 潜 力 2021/1/25 PAGE 30 月度考核流程图 1、 上个月考核评分 2. 2、 直接上级和下级讨论 本月 工作计划、考核指标 和权重 每周 ， 上级和下级讨论任务 完成情况 ， 调整指标及权重 本月考核结束 月度初 启动考 核 人力资源部组织汇总统计相关评分， 得到个人考核系数 人力资源部报考核统计结果给考核管 理委员会审批； 1、 月度结束 ， 上级和下级 讨论计划完成情况 ， 上级给 下级评分 2、 月度结束 ， 同级评自我 评分 人力资源部把经审批后的考核结果反 馈给各被考核人 N 考核申 诉流程 Y 被考 核 人接 受 考核结果送交财务部核发绩效工资 对每位员工的考核资料归档管理 2021/1/25 PAGE 31 申诉流程图 提交申诉书 人力资源部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理 否 是 否 协调解决 员工不满 考核结果 2021/1/25 PAGE 32 人力资源体系建设导读 为什么？ 岗位 分布 薪酬 福利 人力资 源规划 考核 激励 招聘 培训 职业生涯 发展规划 岗位职 责说明 2021/1/25 PAGE 33 人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起 人力资源 规划 招聘 考核 培训发展 外 部 供 给 内 部 供 给 薪酬 晋升 激励 内部需求 2021/1/25 PAGE 34 人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划 以适应公司战略业务发展所需 分析目前人力资 源状况，清楚目 前人员存量的优 势和劣势 制定未来发展规划， 考察当前人力状况 与未来需求的人力 状况之间的关系 如果存在差距，则制定 一个有效的计划来弥补 这种差距 短缺 过剩 招聘 裁员 人力资源规划 通过定岗定 编来实现 2021/1/25 PAGE 35 根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战 略发展需求开展招聘工作 原则 “公开”、“平等”、“高效”、“择优” “先内后外” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） 2021/1/25 PAGE 36 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 主管领导 /经理 办审批 面试甄选小 组面试 按岗位要求评 估 必要测试 合格 不 进 行 人 事 调 动 否 是 同意 否 是 公布人事调 动名单 办理调动手 续 否 是 是 2021/1/25 PAGE 37 外部招聘流程 发 布 招 聘 信 息 应 聘 者 前 来 应 聘 合 格 者 主 管 领 导 / 经 理 审 批 面 试 小 组 复 试 按 岗 位 评 估 办 理 入 职 手 续 、 确 定 试 用 目 标 试 用 期 考 察 办 理 转 正 手 续 不 合 格 者 勉 强 合 格 者 人 力 资 源 部 初 试 是 否 接 受 决 定 录 用 输入外来人才储备库 否 是 否 是 人 力 资 源 部 初 步 筛 选 不录用 体 检 合 格 合 格 者 勉 强 合 格 者 不 合 格 者 不 合 格 者 合 格 者 必 要 测 试 2021/1/25 PAGE 38 培训的原则 系统性原则 主动性原则 多样性原则 员工培训是一 个全员性的 、 全方位的 、 贯 穿员工职业生 涯始终的系统 性工程 。 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次 、 类 型 ， 考虑培训 内容和形式的 多样性 。 强调员工参与 和互动 ， 发挥 员工的主动性 2021/1/25 PAGE 39 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识 培训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能 培训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能 员工态度 培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 2021/1/25 PAGE 40 部门负责 人 受训员工 人力资源 部 主管副总 /总经 理 提出培训需求 提出培训需 求 提出培训需 求 审批 编制培训计划 更改？ 发布培训通知 选派受训人员 填写申请表 审批 安排员工参加培训 提交培训总结 考核 完成培训记录 所有资料 归档 接受培训 否 是 不合格 合格 合格 不合格 审阅 审批 提出晋级晋职建议 月度绩效考 核依据之一 培训运作流程 2021/1/25 PAGE 41 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地 优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间， 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 2021/1/25 PAGE 42 部门负责人 员工 人力资源部 主管副总 /经 理办公会 个人申请 部门经理推 荐 提出建议 通知 办理相关手续 通知 合格 不合格 审批 根据绩效考核 评估建议 直接提 名 继续考察 员工晋级晋职流程