华为的企业文化(IV)

为什么要学习华为？ 一、华为令人震撼的成功。 18年前，华为只有 6名员工、 20000元 注册资金； 18年后的今天，华为年销售额达到 453亿元，在印度、美国、 瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成 为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信巨头思科， 都将其列为最具威胁的竞争对手 二、华为的自主创新精神。在华为，这种根本性因素就是自主创新， 华为的巨大成功其实就是创新精神的成功。彼得 德鲁克曾指出的： “创新的成功不取决于它的新颖度，它的科学内涵和它的灵巧性，而取 决于它在市场上的成功”，华为以它在市场上的巨大成功，验证这一论 述。因此，研究和剖析华为现象，无疑可以折射出中国通信行业现代化 的路标。 三、华为的这种震撼人心的成功已经不单纯是行业内学习的范本。 1.华为使命 十年以前，华为就提出：华为的追求是实 现客户的梦想，以客户需求为导向，保护 客户的投资，降低客户的成本和风险，提 高客户竞争力和盈利能力，全心的为客户 打造最好最适用的产品。 截至 2006年，在全球已有超过 1.5亿电话 用户采用华为的设备。 华为的 使命 ： 2.核心价值观 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公 司的愿景、使命和战略。 华为的核心价值观： 3.宗旨与愿景 企业文化理念中最高层次的文化理念 理所当然是企业愿景（或企业宗旨） 和企业使命。 华为的宗旨和愿景 ： 4.公司伦理 伦理是指道德关系及其相应的道德规 范。企业伦理是伦理的具体表现之一， 通过企业道德规范来调节企业和员工 的行为。 伦理是企业竞争力的最初发源地，是 企业核心竞争力最本质的因素。 华为的公司伦理 ： 5.企业精神 企业精神对企业的发展都有着极高 的价值。 企业精神是企业价值观的个性张扬。 华为的企业精神： 6.华为文化为什么 在中国的企业史上，人们还未发现哪 一家企业象华为那样的神秘，华为的 文化是怎样行成的是吸引很多人的秘 密。 华为文化为什么： .华为文化“运动” 在华为人的大脑中，文化不是静止的， 文化一定是运动着的，它是经过挖掘、 总结、提炼，进而塑造出独具自身特 色又充满恒久活力的企业文化，在这 个过程中，文化能最大限度的被企业 的员工所接受，固化下来变成企业的 一部分。 华为的文化“运动”： 8.华为文化执行力 华为的文化执行力最高明之处就是其 将辐射作用最大化。 华为的执行力： .启示篇 华为的企业文化业界称之为 “ 狼文 化 ” ,越来越多的人希望通过华为 的文化管理中蕴含的无形的力量来 为自己今后的发展寻求一定的启示。 .启示篇 华为文化给我们的启示： 关键词 1：狼性文化 无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为 华为的红旗到底能打多久 的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何 20世纪 90年代珠三角那么多的电子企 业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。 关键词 2：人才牵引 在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。 机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在 这 4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于 我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任 职评价体系，又请美国 HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形 成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾 斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必 须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。 这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的 “营销铁军”。 正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了 华为的大好江山。 关键词 3：国际化 对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。 在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成 效最显著的一个 从 1999年的 5300万美元到 2005年的近 50亿美 元，六 年间，华为海外销售额增长了 90多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来 越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过 100个国家，以及 28个全球前 50强的运营商，服务全球超过 10亿用户。 事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努 力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程 中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了 狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪 称华为特色的国际化道路。 关键词 4：中西合璧 西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西 方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑 的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动 “软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特 的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集 权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这些非常举措， 使得华为的管理在国内诸多企业中堪称一流水平，并最终成就了华为今天 的强大。 关键词 5： 华为基本法 法治区别于人治的一个重要方面，就是它比人治更加规范化。规范化 管理能够有效消除协作中的各方在对同一件事上理解的不同的几率，不仅 能节省大笔的人工成本费用，而且还能有效的提高员工的工作效率。华为 的规范化是一个循序渐进的过程。它的这一过程应该说始于 华为基本法 起草制定。华为 基本法 作为华为的“基本大法”，其制定的初衷就是 “为华为制定纲领性文件”，同时涵盖研发、生产、销售、行政、人事等 各方面的细节，以求最终形成一部贯彻华为管理思想的具体的“管理条 例”。 华为这种希望将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化， 将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去的思 想和现代规范化管理的精神要义基本相符。这部 基本法 的出炉可以说 是华为制度建设的重要里程碑。就是在世界范围内，也堪称企业制度创新 的典范。 关键词 6：技术优势 锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都 深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。可贵的是，华为非常 注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信 产业最新科技成果，从交换机到 3G技术，充分利用人类的知识存量为社会 创造新的价值。 华为研发的快速发展很大程度上还得益于它的高额投入。华为在基本 法中明确规定：“我们保证按销售额的 10%拨付研发经费，有必要且可能 时还将加大拨付的比例。”而实际上华为每年研发投入平均超过销售额 10%， 2000年利润率和研发投入率分别为 19.08%和 13.6%。即使在被华为 总裁称为“华为的冬天”的 2001年，公司投入科研的资金也高达 30.5亿元， 占当年公司销售额 255亿的 11.7%。自 2002年以来，华为技术研发投入每 年都超过 30亿元。正是这些在技术创新上的大手笔投入，使华为成为中国 电信制造企业首屈一指的巨人。 关键词 7：任正非 一个领袖和他的企业之间往往有太多耐人寻味的关系，就像人们一提 到微软就会联想到比尔 盖茨，一提到海尔就会联想到张瑞敏一样，提起华 为不可避免要提到任正非。 华为的成功，最根本的一点就是因为任正非有一个战略家的思想。任正非 的企业发展理念、华为的成长经验，对中国本土企业具有很大的影响和启 示，对国外企业发展也同样有较大的借鉴意义。这是华为真正的价值所在。 2005年 4月 10日，美国 时代周刊 杂志赋予任正非“ 2005年度全球 最具影响力的 100人”的荣誉。这一年度入选有微软董事长比尔 盖茨、苹 果电脑 CEO史蒂夫 乔布斯等全球 IT名人，任正非是中国内地惟一的入选者。 这一项荣誉可谓意义深远，它从一个侧面说明了华为的成功已为世界所认 可，任正非与他的管理理念不可争议地已经站到了中国企业家的前列。