公司员工晋升管理规定完整版

公司员工晋升管理规定完整版文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)员工晋升管理办法第一章 总 则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁 管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而 提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则(1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作 中取得的成绩。(2) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出 贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。(3) 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着 发展方向的变化而调整晋升通道。(4) 能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5) 职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：(1) 具备较高职位的技能；2)相关工作经验和资历；（3）在职工作表现及操行；（4）完成职位所需的有关训练课程；（5）具有较好的适应性和潜力。五、管理职责划分公司负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作。各 管理处负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责 对其任职条件进行初步核查。第二章 员工职业发展通道一、纵向发展维护部门：维护员维护班班长维护队队长维护部主管管理处副主任管 理处主任项目经理工程部门：工程员工程主管管理处副主任管理处主任项目经理 保洁部门：保洁员保洁班班长保洁部主管 物业管理处：客服员管理员部门主管管理处副主任管理处主任项目经 理二、横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司 内重新选择如工程员到管理员，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是各物业管理 处之间各岗位的调整。第三章 员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行 规划管理。职业发展管理模式：一、公司负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各管理处为员工 职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、实行新员工与部门主管谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门 主管负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技 能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督 促新员工谈话制度执行情况。三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写 员工职业发展规划表（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不 断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及 任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培 训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、公司每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解在一年中有没有为 员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下 阶段发展建议。六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未 来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整 能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培 训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章 员工晋升管理第一节 员工晋升的基本条件序号职等类别职务名称学历要 求职称工作经验1维护主管队长初中以上二年以上相关工作经 验2主管3工稈主管主管中专以上中级二年以上相关工作经 验4管理人员管理处副主任高中以上经理 上岗 证二年以上相关工作经 验5管理处主任经理 上岗 证三年以上相关工作经 验6项目经理大专以上经理 上岗 证三年以上相关工作经 验二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满 两年；（2）历年来的年度考核成绩:平均90 分以上，且无受过处罚；（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本符合岗位任职资格条件；（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力 要求，考核成绩要求在 90 分以上。第二节 员工晋升的办理一、 晋升时机：（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储 备，公司每两年组织一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升 程序办理晋升。二、晋升办理程序1. 确定拟提升职位：根据公司战略规划及人员需求，发布拟新任岗位的职务类 别、数量及具体要求。2. 推荐合适人选：（1）推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表（附件二）并 初步审查后交公司；（2）自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表（附件三），经管理处主任核 查后交公司经理。3. 晋升考核：公司根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查 符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填 写员工晋升综合素质与能力考核表格（附件四:主管人员适用；附件五:管理人员 适用）。4. 决定人选：公司汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由公司核定人 签发任命通知。第五章 职位轮换一、职位轮换的对象：(1)在同一职位超过五年的管理人员；(2) 大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员 工，储备领导者优先。二、办理程序：(1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理 岗位名单。(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章 储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划 中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：(1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确 定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的 后备人选。(3) 对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。(4) 储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章 领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：(1)年度考核成绩为“不可接受”的；(2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；(3) 连续两年年度考核为“达到要求”的。二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人 材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人 材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟 定相应的处理方法报总经理批准。(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。(2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。(3) 留职察看(转入观察期)：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期， 建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励 并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。(4) 解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改 进的机会。第八章 附 则本办法由公司负责解释和修订，自发布之日起执行。附件：1. 员工晋升申请表2. 员工晋升综合素质与能力考核表（普通员工适用）3. 员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）员工晋升申请表申请日期 : 年 月 日部门姓名原部门原职位新部门新职位个人资料年龄：年月日生，岁学历：专业：公司经历入职日：年 月日管理处部年，职务：管理处部年，职务：管理处部年，职务：管理处部年，职务：管理处部年，职务：晋升说明公司复核部门主管主任经理员工综合素质与能力考核表适用员工）姓名： 部门： 职务：考核项 目考核内容分 值员工自 评主管评 估小 计工作态 度 （13 分）把日常工作放在第一位，忠于职守433对工作中的过失勇于承担责任3工作与 团体协 作 （15 分）正确理解工作目标，及时完成上级制定的 工作要求4积极主动参与集体劳动活动3做好部门之间的联系与协调工作3工作中保持团队协作态度，协助各项工作 的完成4管理监 督（17分）善于沟通，鼓励团队的合作精神3在物业区域内发现存在安全、卫生隐患问 题，并能及时处理或提出可行性的解决方 案5妥善处理工作中的失误并能及时纠正45指导协 调（15分）经常关注保持员工之间的工作积极性33积极参加培训，并帮助他人提咼技能素质54工作能 力（30分）认真对待工作，遵守各项规章制度7工作成绩达到预期目标和计划要求7及时能做好与业主之间的沟通，并具备一 定的工作协调能力7无违反劳动纪律标准9总评分90说明主管说明：签名：复核主任评语：o分签名：备注： 1、根据上述标准进行评价，按自评/主管评估分值为 90分+态度分值为 10 分，总分为 100 分。2、“小计”栏的成绩计算为：自评分*+主任评分*；各项合计得分为考评成 绩。3、评分标准：非常好 91100%分值；较好 81-90%分值；良好 71-80%分值； 一般51-70%分值；偶尔 31-50%分值分；差 0 分。员工综合素质与能力考核表（适用管理员）姓名： 部门： 职务：项目内容分值自评主任评 估小计团队合 作 （10 分）在工作中善于寻求他人的帮助和支持， 或主动调动各方面资源以实现目标4分积极主动与团队成员坦诚地沟通，并给 予他人积极的反馈3分在成绩面前常说我们而不是我3分不断创 新 （10 分）能够在现有的工作基础上，提出新的观 点和方法3分乐于接受他人的建议，改进自己的工作3分善于发现问题并尝试解决，敢于尝试新 的方法改善工作4分快速学 习并不 断分享 知识15分主动学习并能够快速适应新岗位及新工 作的要求5分主动寻求各种途径提高业务技能，了解 和跟踪本行业先进技术和发展趋势5分乐于与他人相互学习，并分享经验和信 息5分责任心 与主动 性（15分）重视业主需求，努力为业主解决问题5分工作尽心尽责，任劳任怨5分有高度主人翁精神，经常能主动考虑工 作疑难问题并着手解决5分工作能 力 （50 分）保证完成每项工作的准确性与及时性10分能贯彻执行相关规章制度10分遇事善于分析判断且判断结果准确，具 备较强的物业服务理念10分与人合作时沟通表达能力清晰，能准确 领悟对方或表达自己的意图10分合计90分说明主任评语： 签名：复核（10 分）签名：备注： 1、根据上述标准进行评价，按自评/主任评估分值为 90分+态度分值为 10 分，总分为 100 分。2、“小计”栏的成绩计算为：自评分*+主任评分*；各项合计得分为考评成 绩。3、评分标准：非常好 91100%分值；较好 81-90%分值；良好 71-80%分值； 一般51-70%分值；偶尔 31-50%分值分；差 0 分。