人力资源管理之绩效管理工具的简介和应用

细心整理人力资源管理之绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏干脆确定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应当企业的实际。那么这几种绩效设计工具原委有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应当如何选择呢？ 传统的绩效考核 我们先来看一那么小故事：科学家曾做过一个好玩的试验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤遇到了玻璃罩。连续屡次后，跳蚤变更了起跳高度以适应环境，每次跳动总保持在罩顶以下高度。接下来慢慢变更玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动变更自己的高度。最终，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩翻开，再拍桌子，跳蚤照旧不会跳，变成爬蚤了。 看了这那么小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丢失了跳动的实力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来限制和约束员工的行为。 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种缔造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种本钱，必需尽量节约本钱，严格限制本钱。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不情愿去主动关怀企业的开展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约本钱，会设置种种条条框框来限制员工的行为。既不鼓舞员工创新，也不允许员工犯错误。简洁的说，传统的绩效考核思想就是“限制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，许多老板时时因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而无视了人和机器设备等物是有差异的，人会主动思索，有自己的追求。随着经济的开展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它表达了以人为本的思想。 目标管理MBO MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造BPR并称为20世纪最宏大的三大管理思想。目标管理MBO是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并领先在通用电气公司GE实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调发动工的踊跃性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。 我国许多企业在运用MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了准备管理。一般都是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。 在实施MBO上，我们在长期的管理询问实践中，提出了“四个共”的思想，即共识、共担、共享和共赢。 共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以赴地去实现目标。 共担是指为达成目标或者出现失误时，一起担当责任，并相互检讨。 共享是指团队成员间的信息、学问、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同向着既定的目标前进。 通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。 虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表此时此刻： 1目标难以制定。随着经济的开展，企业内外环境变更越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益困难，企业活动的不确定性也越来越大。这使得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上联系特殊严密，甚至可以说是不行分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是特殊困难的。 2目标管理的理论前提不必需在全部组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假设Y理论，而Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都存在监视不力的现象，而同时许多员工是具有“投机主义”心理的。因此，许多状况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 3目标之间的权重难以确定。由于市场环境的困难性和多变性，企业往往难以确定目标之间的权重。时时出现顾此失彼的现象。 4目标管理的协调本钱比拟高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而这个过程很奢侈时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能无视了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 5目标管理对管理者的素养要求比拟高。在许多企业中，许多管理者难以充分提取下属的看法，专断独行，自大的现象特殊普遍。 关键绩效指标KPI 关键绩效指标KPI被成为其次代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最干脆的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素KSC，再分解为关键业绩指标KPI，再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，刚好了解判定企业营运过程中产生的问题，刚好接受提高绩效水平的改良措施。 确定关键绩效指标，要遵循SMART原那么，即具体化、可度量、可实现、现实性以刚好限性。 在遵循SMART原那么进展KPI指标设计应用过程中，由于对SMART原那么的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与“中庸”以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司开展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，无视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素根本是相互独立的，没有表达彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。 平衡计分卡BSC 平衡计分卡Balance Score Card，简称BSC是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的根底上，于1992年独创并推广的一种战略绩效管理工具。它与KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的，更具有战略管理意义。 平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个局部：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期开展。 但是，BSC在中国的实施也有着必需的困难和局限性 首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的实力和意愿，中高层管理者具有指标创新的实力和意愿； 其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，须要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标； 再次，BSC不适用于个人。相比拟于本钱和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。 平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但它却不行能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的全部问题。 综合结论 从以上的分析中可以看出，无论是目标管理MBO、关键绩效指标KPI还是平衡积分卡BSC都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。在实践中，目标管理MBO、关键绩效指标KPI、平衡积分卡BSC事实上代表了不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的开展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必需首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而绽开，并且限制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意效仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。 重要观点 目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石：企业要成功实施平衡计分卡，必需首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而绽开，并且限制关键点。