第四章组织课件

第一节第一节 组织概述组织概述 第二节第二节 组织基础组织基础第三节第三节 组织类型组织类型 第四节第四节 组织运作组织运作第五节第五节 组织变革组织变革 案例案例实践训练实践训练 第一节第一节 组织概述组织概述 一、组织的含义一、组织的含义 Static organization 静态的组织静态的组织 Dynamic organizing 动态的组织动态的组织有机的结有机的结构构明确的目明确的目标标 组织是完成特定使命的人们，为了实现共同的目组织是完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组成的有机整体。标而组成的有机整体。员员 工工 组织的内容组织的内容组织的设计组织的设计 organizational designorganizational design组织运行组织运行 organizational operationorganizational operation人员任用人员任用 personnel appointpersonnel appoint组织变革组织变革 organizational change二、组织设计的任务二、组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织设计的任务是设计清晰的组织结构组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能和职权，确定组织中职能确定组织中职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。编制职务说明书。组织结构：组织结构：复杂性复杂性 规范性规范性 集权性集权性三、影响组织设计的因素三、影响组织设计的因素环境环境 environmentenvironment战略战略 strategystrategy技术技术 technologytechnology规模与生命周期规模与生命周期 scale and life cyclescale and life cycle 第二节第二节 组织基础组织基础 一、一、分工与协作分工与协作 Division and Collaboration二、二、统一指挥统一指挥 Unity of command三、三、部门化部门化 Departmentalization四、四、管理跨度和管理层次管理跨度和管理层次Span of management and administrative levels 五、五、职权与职责职权与职责Authority and obligation 六、六、集权与分权集权与分权 Centralization and decentralization 七、授权七、授权 Delegation 分工的优缺点分工的优缺点 分工的优点分工的优点熟练程度提高熟练程度提高减少时间损失减少时间损失发明新机器发明新机器节约劳动成本节约劳动成本提高质量提高质量人尽其材人尽其材 分工的缺点分工的缺点工作单调工作单调能力畸形能力畸形官僚机构官僚机构人浮于事人浮于事克服分工缺点的尝试克服分工缺点的尝试 扩大工作范围扩大工作范围 丰富工作内容丰富工作内容 轮换制轮换制 高薪制高薪制 丰富工作外内容丰富工作外内容 企业重构企业重构统一指挥统一指挥 Unity of command 指的是组织中的每个下属应当，而且只能指的是组织中的每个下属应当，而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导。头领导。一个下级只接受一个上级的指挥一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划一个项目只有一个计划部门化部门化 Departmentalization1.人数划分法人数划分法 People Departmentalization2.时间划分法时间划分法 Time Departmentalization3.职能划分法职能划分法 Functional Departmentalization4.产品划分法产品划分法 Product Departmentalization5.区域划分法区域划分法 Geographical Departmentalization6.过程划分法过程划分法 Process Departmentalization7.顾客划分法顾客划分法 Customer departmentalization 管理跨度管理跨度 管理跨度管理跨度(Span of control)(Span of control)也称管理幅度、也称管理幅度、管理宽度，指一个领导者管理宽度，指一个领导者直接直接而而有效有效地领地领导与指挥下属的数目。导与指挥下属的数目。管理跨度过宽过窄的缺点管理跨度过宽过窄的缺点 管理跨度过宽管理跨度过宽监督不严监督不严下级等上级下级等上级,浪费浪费时间时间下级感到不被重视下级感到不被重视上级劳累过度上级劳累过度 管理跨度过窄管理跨度过窄管理层次增加管理层次增加,费用费用增加增加信息流通慢信息流通慢,效率低效率低管理太严管理太严,下属不满下属不满可做的事太少可做的事太少,无聊无聊格拉丘纳斯格拉丘纳斯理论理论 管理跨度以算术级数增加时，管理者和下管理跨度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关系数以属间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加。几何级数增加。协调关系式协调关系式人数人数 1 12 23 34 45 56 6关系数关系数 1 1 6 618184444100100 222222 一般原则一般原则中上层中上层4-84-8人人中下层中下层8-158-15人人管理跨度与管理层次关系管理跨度与管理层次关系 在组织规模一定的情况下，管理层次在组织规模一定的情况下，管理层次(Administrative levels)(Administrative levels)与管跨度成反比。与管跨度成反比。假定组织幅度为假定组织幅度为41234567组组织织层层级级幅度：幅度：4组织人数：组织人数：4096管理人员（层级管理人员（层级16）：）：139614166425610244096 组织幅度与组织层级图组织幅度与组织层级图假定组织幅度为假定组织幅度为81234567组组织织层层级级幅度：幅度：8组织人数：组织人数：4096管理人员（层级管理人员（层级14）：）：58518645124096组织幅度与组织层级图组织幅度与组织层级图影响管理跨度与管理层次的因素影响管理跨度与管理层次的因素 上下级的能力上下级的能力 工作内容和性质工作内容和性质 工作条件工作条件 工作环境工作环境权力权力(Power)的种类的种类 强制权强制权(惩罚权惩罚权)(Coercive power)奖励权奖励权 (Reward power)合法权合法权 (Legitimate power)专长权专长权 (Expert power)个人影响权个人影响权 (Referent power)职权的种类职权的种类 直线职权直线职权 上级对下级的直线指挥上级对下级的直线指挥权权 Line authorityLine authority 参谋职权参谋职权 咨询、建议等辅助职权咨询、建议等辅助职权 Staff authority Staff authority 职能职权职能职权 参谋人员或部门主管所拥有的参谋人员或部门主管所拥有的原属于直线主管的那部分权力原属于直线主管的那部分权力 Functional authorityFunctional authority三种职权的关系三种职权的关系 直线指挥，参谋建议直线指挥，参谋建议 直线有大权，职能有特权直线有大权，职能有特权职责职责(Responsibility)最终职责最终职责 执行职责执行职责 集权与分权集权与分权 集权集权 决策指挥权在组织层级系统中较高层决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。次上的集中。分权分权 决策指挥权在组织层级系统中较低管决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。理层次上的分散。集权和分权是相对的概念。集权和分权是相对的概念。影响组织分权的主要因素影响组织分权的主要因素 决策的代价决策的代价 政策一致性的愿望政策一致性的愿望 组织规模的大小组织规模的大小 企业的历史企业的历史 领导人的个性领导人的个性 员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质 控制技术控制技术判断集权或分权程度的标志判断集权或分权程度的标志 所涉及决策的数目和重要程度所涉及决策的数目和重要程度 所作决策的影响面所作决策的影响面 下属决策受控制的程度下属决策受控制的程度 授权授权（Delegation of Authority）所谓授权，就是指上级管理者随着职责的所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。作的部属的行为。授权不等于授责授权不等于授责 授权不同于分权授权不同于分权授权的必要性授权的必要性 人的能力人的能力(时间时间)是有限的是有限的 可调动下属的积极性可调动下属的积极性授权的优缺点授权的优缺点 授权的优点授权的优点上级集中精力抓大事上级集中精力抓大事下级有积极性下级有积极性,也得也得到锻炼到锻炼下级有时更了解情况下级有时更了解情况可以迅速行动可以迅速行动,提高提高效率效率 授权的缺点授权的缺点容易失控容易失控容易产生官僚容易产生官僚容易失去利益容易失去利益授权的艺术授权的艺术 管理人员没能或不愿授权的主要原因管理人员没能或不愿授权的主要原因:*管理人员自身计划组织能力差管理人员自身计划组织能力差 *对他人的不信任对他人的不信任 *担心别人比自己干得更好担心别人比自己干得更好 *职业偏好职业偏好 *对权力有特别的偏好对权力有特别的偏好 下级不愿意接受授权的原因下级不愿意接受授权的原因 担心因干不好而受到上级的训斥或担心因干不好而受到上级的训斥或惩罚惩罚 害怕承担更多的责任害怕承担更多的责任 多做工作也不会带来更多报酬多做工作也不会带来更多报酬 第三节第三节 组织类型组织类型一、一、组织结构的基本类型组织结构的基本类型 Organizational structure二、二、机械组织与有机组织机械组织与有机组织 Mechanistic and Organic organization 三、三、正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 Formal and Informal organization 1.1.直线制直线制2.2.职能制职能制3.3.直线职能制直线职能制4.4.团队结构团队结构 Team-based structureTeam-based structure5.5.矩阵制矩阵制 Matrix structureMatrix structure6.6.项目结构项目结构 Project structure Project structure 7.7.事业部制事业部制 Divisional structureDivisional structure8.8.委员会委员会 CommitteeCommittee9.9.集团控股型组织结构集团控股型组织结构10.10.网络型组织结构网络型组织结构直线直线制制 优点优点:机构简单机构简单,统统一指挥一指挥,责权明确责权明确 缺点缺点:成败取决一人成败取决一人,管理很粗糙管理很粗糙 适用于新建小企业适用于新建小企业,某些军事部门某些军事部门,项目项目小组小组厂长厂长车间主任车间主任1 车间主任车间主任2 车间主任车间主任3职能职能制制最大特点最大特点,职能部门职能部门有权有权,有积极性有积极性,但但违反统一指挥原则违反统一指挥原则,下级比较反感下级比较反感.厂长厂长职能工长职能工长职能工长职能工长职能工长职能工长工人工人工人工人工人工人总经理总经理财务部财务部市场部市场部生产部生产部人事部人事部研发部研发部销售部销售部 广告部广告部 运行部运行部 装配部装配部 劳资部劳资部 培训部培训部 直线直线职能职能制制结构示意图结构示意图直线职能制直线职能制 优点优点主管人员抓大事主管人员抓大事可以保证命令的统一可以保证命令的统一可以发挥职能人员的作用可以发挥职能人员的作用.缺点缺点职能部门横向联系差职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易产生矛盾职能部门与下级主管容易产生矛盾总经理总经理事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C财务部财务部生产部生产部市场部市场部A经理经理 B经理经理事业事业部结构示意图部结构示意图事业部制（斯隆模型）事业部制（斯隆模型）事业部迅速发展的原因事业部迅速发展的原因 事业部的分部方法事业部的分部方法 事业部的优点事业部的优点 事业部的缺点事业部的缺点 如何有效地实行事业部制如何有效地实行事业部制事业部产生的原因事业部产生的原因 竞争要求企业越大越好竞争要求企业越大越好(船大抗风险船大抗风险)市场要求企业要灵活市场要求企业要灵活(船小好调头船小好调头)现代管理的事业部制现代管理的事业部制事业部的分部方法事业部的分部方法 按产品分部按产品分部 按区域分部按区域分部 按职能分部按职能分部事业部的优点事业部的优点 把总公司从日常经营中解放出来把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性分部有权有利有积极性 灵活地应付市场灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才便于培养高级管理人才事业部制的缺点事业部制的缺点 总部对分部的监督问题总部对分部的监督问题 分部之间的协调非常困难分部之间的协调非常困难 若公司规模太小不经济上不合算若公司规模太小不经济上不合算如何有效地实行事业部制如何有效地实行事业部制 公司足够大公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场要有独立的市场 要有独立的利益要有独立的利益 要有足够的权力要有足够的权力项目小组项目小组 为了完成特定任务而临时招集在一起的人为了完成特定任务而临时招集在一起的人.优点优点:灵活灵活,目的性强目的性强,协调性好协调性好 缺点缺点:临时观念临时观念,对原工作的影响对原工作的影响 总总 经经 理理生产部研发部财务部营销部新产品研制 项目职员职员 矩阵结构矩阵结构 项目小组长期化项目小组长期化 优点优点:目的性好目的性好,便于协调便于协调,发挥职能人员的发挥职能人员的作用较好作用较好 缺点缺点:双重领导问题双重领导问题 适用范围适用范围:建筑工地建筑工地,军工项目军工项目,大工程大工程,科科研攻关研攻关等等总经理总经理产品部经理产品部经理A产品部经理B产品部经理C研发部市场部财务部 矩阵式结构示意图矩阵式结构示意图项目式组织形式 总总 经经 理理研发部研发部财务部财务部营销部营销部大项目经理大项目经理A项目经理B项目经理研发财务人事质量强矩阵式项目组织形式 总总 经经 理理项目群主管项目群主管研发部研发部财务部财务部营销部营销部项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 项目协调弱矩阵式项目组织形式 总总 经经 理理职能主管职能主管 职能主管职能主管职能主管职能主管营销部营销部职员职员职员职员职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 职员职员 项目项目协调协调项目小组管理项目小组管理独立的研发和独立的研发和咨询机构咨询机构制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商广告代理商广告代理商网络型结构网络型结构二、机械组织与有机组织二、机械组织与有机组织Organic and Mechanistic organization 机械组织机械组织 Mechanistic organizationAn organizational design thats rigid and tightly（严格的）（严格的）controlled.有机组织有机组织 Organic organizationAn organizational design thats highly adaptive（适应的）（适应的）and flexible（灵活的）（灵活的）.机械式机械式 Mechanistic 有机式有机式organicHigh Specialization Cross-Functional TeamsRigid Departmentalization Cross-hierarchical teamsClear chain of command Free flow of informationNarrow spans of control Wide spans of control Centralization Decentralization High formalization Low formalization特征特征 Characteristics三、正式组织与非正式组织三、正式组织与非正式组织Formal and Informal organization 1.Formal organization purpose 目的性目的性 formal 正规性正规性stable 稳定性稳定性2.Informal organizationspontaneous 自发性自发性cohesive 内聚性内聚性uncertain 不稳定性不稳定性作用：作用：positive 积极的积极的 negative 消极的消极的第四节第四节 组织运作组织运作 Organization operation一、组织系统一、组织系统 Organizational system1.Organizaton chart(structure)组织结构图组织结构图 Post Chart 岗位图岗位图Chairman of the boardGeneral managerFinancialdepartmentProduction departmentStaffingDepartment Market department2.Five factors of Organization chart Department 部门部门post 岗位岗位 formation 编制编制rank 级别级别chain of command 指挥链指挥链部门职能描述部门职能描述 人事部人事部 1 1、部门名称：人事部、部门名称：人事部(人事控制部门人事控制部门)2 2、直接上级：总经理、直接上级：总经理 3 3、下属部门：培训部、劳资部、下属部门：培训部、劳资部 4 4、部门本职：为企业及时提供合格的人才和人力、部门本职：为企业及时提供合格的人才和人力 5 5、主要职能：、主要职能：人员招聘：安排面试、背景调查、考核、上岗：人员招聘：安排面试、背景调查、考核、上岗：劳资管理：考勤、工资、福利：劳资管理：考勤、工资、福利：奖励和惩罚：提出奖、惩动议。核准各部门奖、惩奖励和惩罚：提出奖、惩动议。核准各部门奖、惩动议。执行奖、惩决定：动议。执行奖、惩决定：人员技术档案管理；人员技术档案管理；检查：检查公司的员工手册和一切规章制度是否得检查：检查公司的员工手册和一切规章制度是否得到执行；到执行；培训：岗前培训、本企业知识培训、素质培训、专培训：岗前培训、本企业知识培训、素质培训、专业培训、培训计划、检查、统计；业培训、培训计划、检查、统计；考核：考核、建立技术档案。考核：考核、建立技术档案。岗位职能描述岗位职能描述 公关秘书公关秘书 1、职务名称：公关秘书、职务名称：公关秘书 2、直接上级：公共关系部经理、直接上级：公共关系部经理 3、本职工作：负责处理公共部门日常事务、本职工作：负责处理公共部门日常事务 4、工作责任：、工作责任：负责本部门传真的接收和发放；负责本部门传真的接收和发放；负责本部门所有文件的打字、复印；负责本部门所有文件的打字、复印；负责本部门所有信件、包裹的邮寄；负责本部门所有信件、包裹的邮寄；负责填写本部门办公用品申请表，并从仓库取回该负责填写本部门办公用品申请表，并从仓库取回该用品；用品；填写本部门采购申请表；填写本部门采购申请表；制作总经理会议邀请信并担当该会议的接侍员；制作总经理会议邀请信并担当该会议的接侍员；对本部门的所有文件进行归类整理、立档和归档；对本部门的所有文件进行归类整理、立档和归档；保持办室内整洁；保持办室内整洁；为为些部门印制通知。些部门印制通知。二、工作设计二、工作设计Job design1.Job specialization 职务专业化职务专业化2.Job rotation 职务轮换职务轮换3.Job enlargement 职务扩大化职务扩大化4.Job enrichment 职务丰富化职务丰富化5.Work team 工作团队工作团队 Integrated Work Teams 综合性工作团队综合性工作团队Selfmanaged Work Teams 自主管理工作团队自主管理工作团队 三、工作制的选择工作制的选择The choice of working 1.压缩工作周压缩工作周 condense weekly work2.弹性工作制弹性工作制 flexible work schedule 3.职务分担职务分担 share the work4.应急工应急工 contingent workers5.电子通信电子通信 electronic communication第五节第五节 组织变革组织变革 Organization reform 一、组织的生命周期理论一、组织的生命周期理论创创业业阶阶段段聚聚合合阶阶段段规规范范化化阶阶段段成成熟熟阶阶段段衰衰退退阶阶段段二、组织变革的动力和阻力二、组织变革的动力和阻力1.1.组织变革的动力组织变革的动力(driving force)(driving force)2.2.组织变革的阻力组织变革的阻力(barriers)(barriers)个体和群体方面的阻力个体和群体方面的阻力组织的阻力组织的阻力外部环境的阻力外部环境的阻力3.3.组织变革阻力的管理对策组织变革阻力的管理对策三、组织变革的过程三、组织变革的过程The process of organization reform 1 1.解冻解冻 thawthaw2.2.变革变革 change change 3.3.冻结冻结 blockblock巴恩斯医院巴恩斯医院 1010月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。么事，因此要她立即到办公室来。5 5分钟后，黛安娜递分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。给了院长一封辞职信。戴维斯博士，我再也干不下去了，戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。常常的事。像这样的事情，每天都在发生。“昨天早上昨天早上7 7：4545，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午1010点钟需点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。3030分钟以分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？吗？”讨论：讨论：1 1、这家医院的组织结构是怎样的？这家医院的组织结构是怎样的？2 2、有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？3 3、这个案例中，我发现了什么问题？这个案例中，我发现了什么问题？实践训练实践训练 某用具公司出售家庭用具，如洗衣机、洗碗机、炉具和某用具公司出售家庭用具，如洗衣机、洗碗机、炉具和冰箱，并提供相关服务。经过几年的发展，该公司因其顾客冰箱，并提供相关服务。经过几年的发展，该公司因其顾客服务质量高而建立了良好的声誉，许多当地的制造商资助了服务质量高而建立了良好的声誉，许多当地的制造商资助了这家商店。近来，有一些新的用具零售商开设了，除了家庭这家商店。近来，有一些新的用具零售商开设了，除了家庭用具之外，为了吸引更多的顾客，这些商店还经营完整系列用具之外，为了吸引更多的顾客，这些商店还经营完整系列的消费电子产品，如电视、音响和计算机等。该用具公司的的消费电子产品，如电视、音响和计算机等。该用具公司的老板认为，如果他想继续经营该企业，就必须扩大产品范围，老板认为，如果他想继续经营该企业，就必须扩大产品范围，用连锁店开展直接竞争。用连锁店开展直接竞争。1996年他决定开设一个年他决定开设一个20000平方英尺的新商店和服务平方英尺的新商店和服务中心，他现在正雇用新的职员来销售新的电子产品和提供服中心，他现在正雇用新的职员来销售新的电子产品和提供服务。由于这家公司规模的扩大，老板并不清楚如何采用最佳务。由于这家公司规模的扩大，老板并不清楚如何采用最佳方式来组织起职员。现在他用的是职能结构：职员们被分到方式来组织起职员。现在他用的是职能结构：职员们被分到销售部门、采购与会计部门、修理部门。老板想知道，销售销售部门、采购与会计部门、修理部门。老板想知道，销售电子产品并提供服务是否与用具和提供服务有所不同，并因电子产品并提供服务是否与用具和提供服务有所不同，并因此而采取产品结构，为这两类业务创建独立的职能体系。此而采取产品结构，为这两类业务创建独立的职能体系。(续)你们是老板请来的咨询小组，负责为你们是老板请来的咨询小组，负责为他的重要选择提供建议。你们会向他建议他的重要选择提供建议。你们会向他建议采取什么结构采取什么结构?为什么为什么?画出公司的职能结画出公司的职能结构和产品结构图。构和产品结构图。