项目管理支撑技术信息沟通冲突管理

第第11讲讲项目信息管理、项目信息管理、沟通管理沟通管理&冲突管理冲突管理项目管理支撑技术(1)1 项目信息与沟通管理项目信息与沟通管理 w一、项目信息管理项目信息管理 w1项目信息的含义及特点项目信息是指报告、数据、计划、技术文件、会议等与项目实施直接或间接联系的各种信息。项目信息的特点：w(1)信息量大。项目涉及多部门、多环节、多专业、多用途、多渠道和多形式。w(2)系统性强。集中于较为明确的项目对象中，容易系统化，为项目信息系统的建立和应用创造了有利条件。w(3)传递障碍多。信息需要经历提取、收集、传播、存储以及最终处理等过程。造成项目信息传递障碍的原因：信息传递人对信息的理解能力、经验、知识的限制；地区的间隔，部门的分散，专业的区别等；传递手段落后或使用不当。w(4)信息反馈滞后。信息反馈要经过加工、整理、传递，然后才能到决策者手中，故常滞后于物流，造成反馈不及时，影响信息及时发挥作用。w2项目信息的来源与形式(1)信息的来源：w 1)记录。内部记录多为书面形式；外部记录是指从外部的各种渠道取得的资料。w 2)抽样调查。常用：机械抽样、随机抽样、分层分级抽样和整群抽样。w 3)文件报告。指从组织内外的有关文件、报告中取得信息。如技术操作规程、竣工验收报告、工程情况进展报告、可行性研究报告、设计任务书等。w 4)业务会议。指通过召开各种会议，用座谈讨论的形式获取信息。w 5)直接观测。指管理者直接到现场观察或测量实际情况来收集所需要的信息。w 6)个人交谈。即通过个人之间交换意见的形式来获得信息。(2)信息的表现形式：w 1)书面材料。包括图纸及说明书、工作条例和规定、施工组织设计、情况报告、谈话记录、报表、信件等提供的信息。w 2)个别谈话。包括口头分配任务、做指示、汇报、工作检查、建议、介绍情况等。w 3)集体口头形式。包括会议、工作人员集体讨论、培训班等。w 4)技术形式。包括听写器、，广播器、电话、传真、录像、录音等。w 3项目信息的种类(1)自上而下的项目信息。主要是任务分配、指令、工作指导、文件、要求等。(2)自下而上的项目信息。下级向上级的汇报、请示等。(3)横向流动的项目信息。即项目管理班子中同一层的工作部门或工作人员之间相互交流的信息。(4)以顾问或经理办公室等综合部门为集散中心的项目信息。顾问室或经理办公室等综合部门为项目经理决策提供辅助资料，同时又是有关项目利益相关者信息的提供者。(5)项目经理班子与环境之间流动的项目信息。项目管理班子与自己的领导、建设单位、设计单位、供应单位、建设银行、咨询单位、质量监督单位、国家有关管理部门，都需要进行信息交流。w4项目信息管理项目信息管理是指对项目信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用等一系列工作的总称。项目信息管理的目的w根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持决策者能及时、准确地获得相应的信息。信息管理的各个环节w信息的收集、加工、整理、存储、传递、应用，并在此基础上建立项目信息管理系统。w(1)项目信息收集方法：第一类是直接到信息产生的现场去调查研究；第二类是收集、整理已有的信息情报资料，间接获取信息。1)现场调查研究：w 询问法。当面询问，会议调查、发函问卷调查、电话调查等。w 观察法。客户现场调查、使用现场调查、供应厂家现场调查等。w 试验法。试验法指在本企业的全新产品或改进后的新产品正式投放市场以前，先进行小规模的试销活动，看顾客的动向。2)收集现有的管理信息：w 收集公开发行的报纸、杂志和书籍中的信息，推测国家有关经济政策、法令的调整变化。w 收集计算机互联网和数据库中的信息。w 内部信息的收集和积累。w(2)项目信息传递。1)专人负责信息的传递：是哪一种文件、制定的时间、是否修改过、将发给谁等，再按文件分配单进行分发。2)通过通信方式传递信息：即通过信函、电话、电报、传真等方式进行项目信息的传递。3)通过会议方式进行信息传递：项目执行期间要召开各种各样的工作会议，如项目开工会议、项目进展报告会议、项目总结会议、项目协调会议等。w(3)项目信息的归档和利用。对于收集到的资料数据，首先要经过鉴别、分析、汇总、归类，做出推测、判断、演绎。这是一个逻辑判断推理过程。然后，把有价值的原始资料数据及加工整理的信息，长期积累起来，以备查阅。建立健全的检索系统，既可以使报表、文件、资料、人事和技术档案保存完好，又可以方便检索。w(4)项目信息管理系统的建立。项目信启、管理系统就是以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目整个生存周期中所产生的各种数据，及时、正确、高效地进行管理，为项目所涉及的各类人员提供必要的高质量的信息服务。它的设计开发包括以下3个方面：1)系统分析。通过系统分析，确定项目信息管理系统的目标，掌握整个系统的内容。2)系统设计。利用系统分析的结果进行系统设计，建立系统流程图，提出程序的详细技术资料，为程序设计做准备。3)系统实施。内容包括程序设计与调试、系统转换、运行和维护、项目管理和系统评价。二、项目沟通管理二、项目沟通管理w项目沟通管理确定利益相关者对信息与沟通的需求，包括谁需要何种信息、何时需要以及应如何将其交到他们手中，保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。w1沟通管理的依据(1)事业环境因素。w 包括组织或公司的文化与组成结构，政府或行业标准，基础设施，现有的人力资源，人事管理，公司工作核准制度，市场情况，利益相关者的风险承受力，商业数据库和项目管理信息系统等。(2)组织过程经验。经验教训和历史信息可以为相关沟通问题的决策提出依据。(3)项目范围说明书。为未来的项目决策提供了文档化的基础，并在项目利益相关者之间就项目范围达成共识。(4)项目管理计划。w 项目管理计划为项目提供背景信息，包括与沟通管理相关的假设和制约因素，其中影响沟通管理的特定假设取决于具体项目的特定性，制约因素是指限制项目管理团队权衡选择的因素。w2沟通管理的工具和技术(1)沟通需求分析。w通过沟通需求分析可得出项目各利益相关者信息需求的总和。w信息需求的界定是通过所需信息的类型与格式，以及该信息价值的分析这两者结合来完成的。项目沟通要求通常需要的信息：w1)组织结构图；w2)项目组织和利益相关者职责关系；w3)项目中涉及的学科、部门和专业；w4)多少人参与项目以及在何地参与项目；w5)内部信息需求(如跨越组织的沟通)；w6)外部信息需求(如与媒体或承包商的沟通)；w7)利益相关者的信息需求。w(2)沟通技术正式沟通和非正式沟通；单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；书面沟通和口头沟通。w影响沟通技术选择的因素：1)对信息要求的紧迫程度。2)技术的取得性。项目已有的系统是否满足要求?项目的需求是否有理由要求扩大或缩小已有的系统?3)预期的项目人员配备。沟通系统是否符合项目参与者的经验与特长，是否需要大量的或者广泛的培训和学习。4)项目时间的长短。现有技术在项目结束前是否有变化的可能。5)预期的项目环境。w(3)沟通管理的结果1)分析确定项目的利益相关者：项目利益相关者就是积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人和组织。2)制定沟通管理计划：沟通管理计划是规定项目未来沟通管理的文件，它一般在项目初期阶段制定。内容包括：w 利益相关者沟通要求；w 对要发布的消息的描述，包括格式、内容；w 消息接受的人员或组织；w 传达消息所需的技术或方法；w 沟通频率；w 对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链；w 针对项目绩效的沟通管理计划更新与细化的方法；w 通用词语表。三、项目信息分发三、项目信息分发 w1信息分发的依据(1)项目计划的工作结果。(2)沟通管理计划。(3)项目计划。w2信息分发工具和技术(1)沟通技能w 包括确保适当的人员按照沟通管理计划；w 在适当的时间获得适当的信息。w 在项目管理中，其沟通过程如图所示。(2)信息收集和检索系统。信息可通过多种方式收集和检索，包括手工归档系统、电子数据库、项目管理软件，以及可调用工程图纸、设计要求、试验计划等技术文件的系统。(3)信息发布系统。信息发布系统指在整个生命期内，及时收集信息并与利益相关者共享信息。项目信息可以以多种方式发布：w 1)项目会议、硬拷贝文件发布、收发归档系统和共享电子数据库等；w 2)电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、络会议、网络出版等；w 3)项目管理电子工具，如进度计划编制网络图、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、网络和协作管理工具。(4)经验教训总结过程。经验教训总结过程强调识别项目工作成功经验和失败的经验教训，包括就如何改进项目的未来绩效提供建议。w 3信息发布的成果(1)经验教训记录。包括问题的起因，所采取纠正措施的原因和依据，以及有关信息发布的其他各种经验教训。(2)项目记录。包括函件、备忘录以及项目描述文件。(3)项目报告。项目报告将详细说明项目状态，其中包括经验教训、问题登记簿、项目收尾报告和其他知识领域的成果。(4)项目演示介绍。项目团队向所有项目利益相关者提供信息，这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当。(5)利益相关者的反馈。可以发布从利益相关者收集的有关项目运营的信息，并根据该信息改进或修改项目的未来绩效。(6)利益相关者通知。可就解决的问题、审定的变更和一般项目状态问题向利益相关者通报。(7)变更的请求。信息发布过程的变动会引发对项目管理计划和沟通管理计划进行相应的修改，通过整体控制变更过程对提出的项目管理计划及其从属计划变更(修改、增添或删除)进行审查和处理。2 项目冲突管理项目冲突管理 w一、项目冲突的来源项目冲突的来源 1管理程序上的冲突w 许多冲突来源于项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。2技术意见和性能权衡上的冲突3资源分配的冲突4进度计划冲突5费用冲突6项目优先权的冲突7个性冲突w 这种冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等个性差别上，并非是技术上的问题。w二、项目冲突的管理项目冲突的管理主要研究三个问题：w(1)在项目生存周期中主要冲突的平均强度；w(2)在项目生存周期的特定阶段冲突的强度；w(3)解决冲突的模式。w1项目生存周期中主要冲突的平均强度(1)冲突变动的影响因素。戴维威尔蒙认为，影响冲突强度的因素有：w 1)项目班子成员的专业技术差异：w 2)项目经理对项目支持人员和组织部门管理、奖励、惩罚的权力高低：w 3)项目班子成员对项目特定目标(费用、进度计划、技术性能)的理解程度w 4)项目班子成员角色的明朗程度；w 5)项目班子对上级目标的一致程度；w 6)认为项目管理系统的实施侵占了他们传统角色的职能领域的成员的多少；w 7)支持项目组织单元间的相互依赖性；w 8)在项目或职能领域内管理的层次高低。(2)不同阶段项目冲突的强度比较。w2在项目生存周期的特定阶段冲突的强度在项目生存周期的不同阶段，以上这七种冲突的强度也不尽相同。w3解决冲突的模式(1)回避或撤退。w 让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质的或潜在的争端。不是一种积极的解决途径，可能会使冲突积累起来，后来逐步升级。(2)竞争或强制。w 认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式。(3)缓和或调停。w 忽视差异，在冲突中找出一致的方面。认为团队队员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的集体力。不利于问题的彻底解决。(4)妥协。w 妥协是为了寻求一种解决方案，使得各方都能够得到一定程度的满足。w 协商以寻求争论双方在一定程度上都满意的方法是这一方式的实质。(5)正视。w 冲突的各方面对面地会晤，尽力解决争端。侧重于解决问题，而不好斗。THANKS