价值链分析与供应链成本管理

价值链分析与供应链成本管理一、关于价值链相关的分析工作“价值链分析法”是由美国著名战略学家迈克尔波特提出的，是一种寻 求确定企业竞争优势的工具。价值链分析是指企业通过对企业内部价值链、企业外 部价值链和行业价值链的分析，分析并且将单位自身的以及外在的不增值的内容去 除，增加增值内容。1. 单位自身的价值链该项分析活动的重点是单位自身，也就是说从买入材料，制作成品一直到 卖出产品的一个整体的步骤。在这个时期，单位的所有的活动都要将为客户带来便 利当成是关键的追求。单位自身的该项分析工作可以得知链条中干扰单位竞争活动 的没有实际意义的一些事项，而且从如下的一些层次中不断的完善。(1) 精简那些成本较高的活动。(2) 第二，经由革新该链条来将那些虽说生成成本不过使得客户的价值变 多的事项。(3) 精简设计步骤，确保生产活动更加的具有意义。(4) 对于花费资金较多的活动开展更新设置，而且把它规划在活动所需的 费用更少的区域之中。(5) 向着能够节省费用的技术方面发展，比如机器人等等的要素。(6) 分析具体的事项是不是可以通过外在寻源的措施，或是此类事项的进 行由合约商来开展较之于自身来开展花费的资金更少。第七，不断的将活动步骤等 提升，进而提升活动的功效，提升重要事项的效率，或是完善单位对价值事项的管 控。最后，结合困难的成本事项开展革新处理。2. 关于供应者站在创造客户的价值的层次上来看，单位对于供应者的该项链条开展的探 索活动的关键意义是和供应者生成以竞争模式为前提的一种合作联系，不断的找寻 减少费用的机遇。在开展该项分析工作的时候，单位要积极的论述该链条以及它和 单位链条间的关联等。第一，辅助供应者积极的开展链条再造活动，以此来节省费 用，减少采购费用。其次，和供应者协商，经由下调价位，减少费用。第三，通过 最为优秀的联系措施，实现链条的有序对接。最后，经由体系的完善，开展兼并等 活动，进而强化优势。3. 关于购买者单位开展该项分析活动的意义是和购买人形成有序的联系，不断的提升市 场占有率。在分析的前提下，单位为了提升该链条的意义，可以使用如下的方法。 第一，辅助其改善自身的链条，进而节省运作费用，减少其购买的分I用。其次， 站在维护使用人的利益的层次不但的调节其获利能力。第三，经由最为优秀的联系 措施，确保链条的有序对接。最后，经由整合活动，开展兼并等，进而提升优 势。4. 关于竞争者单位经由该项活动能够，可以确定其自身的地位，也就是说和对手比对来 看是处在那种层次中，此时能够取长补短。该项活动的具体程序是，分析对手的成 本组成内容，分析其链条是不是合理，积极的进行学习，将劣势内容去除。5. 关于产业链它是说把一个单位的上下游单位以对手分析出，而且对重要的供应者和购 买人以及对手等开展分析，进而站在竞争优势的层次上来分析，经由兼并之类的措 施，明确整合方法。在开展该项分析工作的时候，单位形成自身的优势。(1) 单位在切实的优化该链条的前提下获取竞争力。(2) 经由战略联盟之类的方法深化和链条中的单位的关联，进而提升获利 能力。(3) 单位要不断的发展链条中的弱势内容，经由优秀的单位兼并较差的单 位，或是形成合作关系等整合措施，提升总的运作效益。(4) 单位要分析并且论述关键内容，也就是获利较多的要素。(5) 身为行业的现金单位，要积极的分析链条的发展方向等，指引行业积 极发展。二、供应链成本管理该项管控是供应链管控工作中非常关键的构成要素。它是上世纪中后期开 始使用的，到本世纪的后期之后，才开始受到人们的关注。该项管控活动室将提升 竞争水平当成是关键要素的，其通过细致的管控措施分析相关的成本，以此来分析 链条中的全部的参加人在链条中的活动。该项管控活动关键涵盖如下的事项：1. 关于成本组成其涵盖三个要素，接下来具体的论述：(1) 直接成本。该项内容是通过制作一个具体的物品而生成的，其涵盖工 作者的工资以及材料费用等等。此类内容是由当时的人工以及物料价位来明确的。(2) 作业成本。它是和那种和物品不存在紧密关系，不过和它的制作等的 管控活动有关联的一种成本。(3)交易成本。其涵盖处理供应者和顾客信息以及交流的时候生成的所有的费用。所以，此类费用是来自于和供应链上的别的单位 的互相联系来获取的。2. 关于成本的核算工作将作为供应链管理概念的生产一一关系矩阵和供应链的三个成本层次综合 到一起就产生了一种供应链成本核算的概念框架。(1) 生产和网络的结构。首个决策区是生产以及网络体系，其决定着供应 何种产品以及活动等的基础决定事项。一般在这个区域之中仅仅的会出现较少的成 本。(2) 关于设计工作。不一样的产品以及活动都有着不一样的规定，一些产 品和服务规定相关单位在设计的时候就要积极的协调。在开始设置关联时的交易费 用在总的费用中占有非常大的比例。供应者的水平低的话，交易的费用就高，由于 要不但的和此类供应者订立合约。不过，该项设计的关键点是活动成本，很多的成 本均通过此类决策来实现。(3) 关于网络的构成。产品以及供应链的管控活动应该是能够有效的兼容 的，要切实的按照此类决定出示的成本规定。信息层次的投资可以减少单位间的信 息交换的运行费用，此时才可以作用于交易费用。要想获取优秀的链条，就要在单 位自身或是链条区域中的活动中生成交易费用。(4) 关于步骤的优化发展。该项优化关键是重视成本减少方法，一般是减 少直接的费用。通过论述链条的活动步骤等来明确其弱势内容，进而导致一些物料 使用不合理，基恩人使得废品率增加。假如通过电子信息体系来设置的话，此时费 用就能够明显的减少。(5) 整合供应链成本核算的四个决策区域。由于链条的活动性不断的提升，此时的成本开始从交易内容变为活动成本。三个成本层次的相对重要性在很大 程度上取决于企业提供的产品和服务。比如，阶段较久的产品在选取供应单位以及 设置关联的时候需要的费用不高。技术时间不是很长的产品在最初的决定的时候需 要的费用比较多。因为此类产品在行业中的流通用时一般要较之于产品的研发用时 短，所以投资或许不能够尽快的回笼。此时就使得交易成本等变得非常的关键，要 开展有序的管控工作。3. 前瞻式成本管理在当前的背景中，合理的管控要具有如下的特点：(1) 市场导向型：成本管理要考虑客户需求和竞争活动。(2) 整体性：该项管控活动应该放眼未来，要分析总的链条和阶段。(3) 预见性：成本管理开始于产品设计阶段，目标是影响未来的成本定 位。(4) 连续性：该项活动是一个持续性的，要不断的发展。(5) 共享：该项管控活动要靠着所有的工作者参加。(6) 跨职能：需要多项功效的总额和。在该定义中，这个体系一般是论述 为经由作用于成本而提升单位的功效的成本管控体系的综合构成成本管理系统的子 系统和要素包括活动、对象(目标)和方法。成本管理系统的主要活动。成本规划、行动规划(基于成本定位和成本 驱动因素分析)、行动实施和成本监控是成本管理的、主要活动。成本管理系统的 目标。作为一切增值流程投入的资源、流程本身和作为产出的产品是成本管理系统 的三个目标，相应的成本管理划分为资源导向型、流程导向型和产品导向型。成 本管理系统的工具和方法。能够组织成本管理活动并提供成本数据来支持决策的目 标成本法、价值工程、作业成本法和标杆管理等工具和方法。在实施成本管理系统 之前，必须首先制定组织设计决策。关键涵盖责任的明确以及协调体系的选取，所 以，该结构涵盖两项内容，即特殊化以及协调。4. 精益管理会计该项内容是说在精细管控体系的前提下，将价值流当成是关键的核算要 素，对生产资金直接的算到价值流费用中，经由设置单独的利润表为获取更多盈利 和更大增长的决策提供信息的系统。所谓的精细管控体系是说结合理解客户意义， 分析增值意义，创新产品等的原则，将浪费减少到最小，带来最多的价值，为客户 提供优秀的管控体系。(1) 在价值流成本法中，价值流是核算的客体。该项计算时间通常是一星 期。其分析的要素是价值流力的全部费用，同时这些费用均是直接的费用。在其以 外的成本的意义是为管控人员带来精准的成本要素，以此来完善价值流事项。(2) 利润报告因为不需要对成本内容细致的花费，此时价值流措施减少了 核算活动的总数，这时候将所有的价值流当成是成本的最终中心，获取的利润就更 为精准了。每个价值流的当期利润等于本周(半月或月)实际发生的产品收入(按照 价值流计算)减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率(价值流 利润与收入之比)、存货等五个项目。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业 内所有的价值流利润表构成的组合，将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就 是本部门或企业的税前利润。(3) 运用成本信息管理价值流可以通过编制成本信息计分卡实现。成本信 息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分：上半部分为价 值流情况，包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成 本等指标；中间部分为流动能力情况，包括资金平均周转天数、有效生产率、无效 生产率、生产能力利用程度等指标;下半部分为简化的价值流利润情况，包括收 入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分：第 一列为上期成本;第二列为本期成本;第三列为未来目标计划。5. 跨组织成本管理跨组织成本管理是通过提高供应商与采购商相互交流的效率、协调供应链 企业的产品开发流程和生产流程等供应链中各企业合作来管理供应链整体成本的一 种方式。供应商与采购商相互交流效率的提高主要通过降低不确定性、改变自身行 为等实现;企业在开发设计阶段共同降低成本所采用的根据主要是目标成本法、功 能一价格一质量悖反、跨组织成本调查和并行成本管理(Slagmulder，R.，1999)。(1) 目标成本法。企业在确定了产品层次上的新产品目标成本后，跨职能 的产品设计团队就会分解新产品，确定零部件的目标成本，所有组件和部件的目标 成本加总得到产品的目标成本。通过为产品及其包含的零部件设定成本缩减目标， 目际成本法就成为跨组织成本管理的约束机制。(2) 功能-价格-质量悖反。上述措施的一个结局是单位能够明确供应 者的售价。因为此类价位体现了单位在行业中面对的压力，因此单位会把压力传递 给本单位的供应者。在其得知自色不能够实现设定的成本的时候，就会开展该项内 容了。在活动的时候，采购人员和供应人经由分析来变化其中的一些品质规定等， 进而确保供应者可以获取一些利润。(3) 跨组织成本调查。在开展该项活动的时候，单位的设计组织一起来经 由改变采购商设定的规格来显著降低零部件的成本。该项活动的意义是为了再次的 开展设计工作，进而可以结合其设定的指标开展工作。所以，要积极的分析如下的 事项。第一，最后的产品和部件的设计活动是不是可以进行一些变化，供应者和采 购者的组织要积极的协调来明确采购者可以认可何种变化，并且何种变化可以减少 成本。第二，把生产事项发展到组织模式之外才能实现的变动，这些改变通常需要 零部件目标成本的改变。一般说来，通常是由供应链最上游的企业确定新的目标成 本。(4) 并行成本管理。要想获取此类管控意义，供应者就要培养优秀的组 织。当设计组织单独运行的时候，要确保其联系紧密，确保目的得以落实。假如采 购者和供应者的组织不能够单独的活动的话，此时就要按照同步设计的措施来开展 设计工作。在此时，组织要积极的协调，获取最佳的机遇，进而提升功效，减少所 需的费用。