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声明：本教材的版权归江涛先生所有，未经允许，不得以任何形式透露给第三方1江涛江涛 编著编著/主讲主讲2主题一：班组管理中的执行力主题一：班组管理中的执行力主题二：如何提升工作执行力主题二：如何提升工作执行力主题三：打造高效执行力团队主题三：打造高效执行力团队声明：本教材的版权归江涛先生所有，未经允许，不得以任何形式透露给第三方34为什么为什么干什么干什么如何做如何做做到位做到位决策者决策者监督执行者监督执行者高层领导高层领导中层主管中层主管基层主管基层主管5柳传志柳传志：执行力就是找到会执行的人，只有把合适的人放在合执行力就是找到会执行的人，只有把合适的人放在合 适的岗位才能执行有力，落实到位！适的岗位才能执行有力，落实到位！杰克杰克韦尔奇：执行力就是把妨碍执行的不必要的作法和图具韦尔奇：执行力就是把妨碍执行的不必要的作法和图具 外表的空壳通通拿掉！外表的空壳通通拿掉！迈克迈克戴尔：执行力就是在每个阶段每个环节都要力求做到完美！戴尔：执行力就是在每个阶段每个环节都要力求做到完美！6按质按量按时按质按量按时完成自己的工作任务完成自己的工作任务7使命（干什么）使命（干什么）愿景（为什么）愿景（为什么）价值观（怎么干）价值观（怎么干）8对执行偏差没有感觉，也不觉得重要对执行偏差没有感觉，也不觉得重要个性上，不追求完美个性上，不追求完美在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题对对“要求标准要求标准”不能也不想坚持不能也不想坚持不会发现问题，不会思考问题，不会解决问题不会发现问题，不会思考问题，不会解决问题9目标不确定目标不确定监督不到位监督不到位指令不明确指令不明确人员不到位人员不到位职责不清晰职责不清晰缺少工作方法轻重不分缺少工作方法轻重不分标准不统一标准不统一奖罚不分明奖罚不分明团队不合作团队不合作培训跟不上培训跟不上文化不务实缺乏归属感文化不务实缺乏归属感10自动自发自动自发注意细节注意细节为人诚信、负责为人诚信、负责善于分析、判断、应变善于分析、判断、应变乐于学习、求知乐于学习、求知具有创意具有创意对工作投入对工作投入人际关系良好人际关系良好求胜欲望强烈求胜欲望强烈习惯总结习惯总结111.使目标和方法恰当而有意义使目标和方法恰当而有意义 在形成班组的目标和方法的过程中，领导者不要过多地发表自己的意见，而积极协肋大家共同讨论，甚至争论，一定要形成属于大家的目标和方法，由此才会形成相互的责任感。2.建立责任感和自信心建立责任感和自信心 班组的领导者应致力于建立每个人的和班组整体的责任感和自信心；积极的建设性的鼓励会加强相互信赖和自信心，这对于团队业绩是极为重要的，而命令式和批评只会令人丧失积极性和主动性。真正的领导者会告诉成员：“你们大胆地干，出了问题我负责。”123.3.强化综合技能，提高技术水平强化综合技能，提高技术水平 班组的业绩是靠班组成员实现，而这些人必须具备让班组发挥作用所需的技能（技术的、职能的、解决问题的、决策的、处理人际关系的和协同工作的技能）；为了具备这些技能，应鼓励成员为了成长和进步敢于冒必要的风险，同时也可以通过变换工作、培训等方式提升技能；要求每个人都要对班组业绩做出贡献，若确实不能胜任的，也可以采取更换的方式来完成。4.4.处理好与团队外人们的关系，包括排除障碍处理好与团队外人们的关系，包括排除障碍 班组领导者得要针对团队的目标和方法同相关方进行有效的交流，以寻求相关方的支持，或者不阻碍。你要让相关方相信你的班组的成功是与他们的支持和信任分不开的，对他们也是有益的。你要真诚地感谢他们的帮助。135.为他人创造机会为他人创造机会 班组领导者最关键的任务是为团队和团队成员提供创造业绩的机会，而不是把最好的机会、任务和成绩留给自己；当然，自己靠边站为他人提供机会，并不是说放弃指导、监督和控制的责任。6.干实事干实事 班组需要干什么，自己就干什么。对于大多数领导者来说，只要细心听取进展情况，了解这种进展与班组业绩的关系，总能随时帮助他们认清该做什么，或者说不该做什么。14领导以身作则领导以身作则 人力资源才可以发挥最大的执行力人力资源才可以发挥最大的执行力声明：本教材的版权归江涛先生所有，未经允许，不得以任何形式透露给第三方151617 目标管理是以目标的设置、分解，目标的实施及目标管理是以目标的设置、分解，目标的实施及对完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管对完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现经营目的的一种管理方法，对于目标管理的理来实现经营目的的一种管理方法，对于目标管理的过程往往通过上级分权和授权来实施控制。过程往往通过上级分权和授权来实施控制。目标管理的核心：让员工自己管理自己，各司其目标管理的核心：让员工自己管理自己，各司其职、各尽其能。职、各尽其能。18劲往一处使劲往一处使各司其职各司其职挖掘潜能挖掘潜能抓住重点抓住重点19S明确性（明确性（Specifie)指目标的工作量、完成日期、责任人、质量标准等是一定的、明确的。M可衡性（可衡性（Measurable)指目标应相应量化，事后可检验A可达性（可达性（Attainable)指目标必须适中、可行R相关性（相关性（Relevant)指各层次目标是为达到企业使命及总目标服务的T时间性（时间性（Time-bound)指目标必须有完成时间期限，规定起止时间20目标要明确目标要明确目标要可行并具有挑战性目标要可行并具有挑战性让员工参与目标制定让员工参与目标制定细化目标并明确期限细化目标并明确期限绩效反馈绩效反馈21APCD建立基准方针策略目标拟订计划方案健全的判断工作分配交付任务状况共有解决问题调整差异找出原因发现问题进行控制计划计划（Plan）执行执行 (do)检查检查(check)处理处理(Action）221）什么是计划：计划：一是确定目标；二是规划如何实现目标。2）计划的基本内容：一般而言，在一份计划书中，必须对以下七个方面有所交代：A、何做？制定计划的原因、目的以及目标。B、何事？为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？C、何处？在哪里做？什么环境？D、何时？何时开始做？何时完成？总共分为几个阶段？每个阶段要 完成哪些事情？达到什么目标？E、何人？确定谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？哪些 人可以作为候补人选？F、如何做？采用什么方法？使用何种设备的工具？按照什么程序进 行？可能会遇到什么问题？G、需要消耗多少资源？需要多少资源？需要多少资金？23要素要素所要回答的问题所要回答的问题内容内容前提前提该计划在何种情况下有效该计划在何种情况下有效预测预测,假设假设,实施条件实施条件目标目标做什么做什么最终结果最终结果,工作要求工作要求目的目的为什么要做为什么要做理由理由,意义意义,重要性重要性战略战略如何做如何做途径途径,基本方法基本方法,主要战术主要战术责任责任谁做谁做,做得好坏的结果做得好坏的结果人选人选,奖惩措施奖惩措施时间表时间表何时做，何时结束何时做，何时结束起止时间起止时间,进度安排进度安排范围范围涉及哪些部门或何地涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围组织层次或地理范围预算预算需投入多少资源需投入多少资源费用费用,代价代价应变措施应变措施实际前提不相符怎么办实际前提不相符怎么办最坏情况计划最坏情况计划2425症状：工作越来越没效率；文件积压越来越厚；每天的预定目标只完成了一半；下班时发现今天几乎什么也没干。病因：无目标、无计划，工作无规律；做事拖拉，时常抱着“还有明天”的想法；时间管理不善，做事不分先后、主次。26 80：20定律主张：以一个小的诱因、投入或努定律主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。就字面意义来看，这法则是说，你完成的工作就字面意义来看，这法则是说，你完成的工作里里80%成果，来自于你所付出的成果，来自于你所付出的20%。因此，你。因此，你只要集中精力处理工作中比较重要的只要集中精力处理工作中比较重要的20%的那分，的那分，就可以解决全部的就可以解决全部的80%。27 寻求捷径，而非全程参与；练习用最少的努力去控制工作、生活；选择性寻找，而非巨细无遗地观察；在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现；完成最重要的工作，不必事必躬亲；特别提醒：特别提醒：我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。键少数事务上面，而不是浪费在无用的多数事务上。28 不要把难事往后拖 不要把不喜欢的事往后推 不要把喜欢的事做过了头 提醒你注意：提醒你注意：有时候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；有时候你最好能立刻着手解决问题，决不拖延半点时间；但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即但有时候，解决问题的时机并不成熟，如果这时候你就立即 行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外行动，往往只会弄巧成拙。这时候最好能把事情缓一缓，另外 选择一个适当的时机。选择一个适当的时机。29把你的工作按照以下标准分成三种类型：把你的工作按照以下标准分成三种类型：A型：今天必须做型：今天必须做重要并且紧急的任务。重要并且紧急的任务。B型：今天应该做型：今天应该做重要或紧急，但不是既重重要或紧急，但不是既重 要又紧急的任务。要又紧急的任务。C型：今天可以做型：今天可以做既不重要也不紧急的日常既不重要也不紧急的日常 任务。任务。30A型：型：你应该尝试每天完你应该尝试每天完成几项紧急和有难成几项紧急和有难度的任务。度的任务。B型：型：你的工作主要由这你的工作主要由这部分任务构成，这部分任务构成，这些任务应占去大部些任务应占去大部分工作时间。分工作时间。C型：型：这些不紧急的事这些不紧急的事情应待有时间再情应待有时间再做。做。一个工作日一个工作日提醒你注意：提醒你注意：任何工作日，都应任何工作日，都应该是该是A型、型、B型、型、C型任务的混合。型任务的混合。你应该把这三种类你应该把这三种类型的工作任务均匀型的工作任务均匀分布于全天，而不分布于全天，而不是按顺序干完是按顺序干完A型型任务，再干任务，再干B型任型任务，等等，注意三务，等等，注意三者的平衡。者的平衡。3132表达者原意编码传递符号主动支援接收者新意译码接收符号主动反馈渠道共识共识33沟通的基本问题沟通的基本问题心态心态沟通的基本原理沟通的基本原理关心关心沟通的基本要求沟通的基本要求主动主动34主动的倾听主动的倾听1、获取信息2、发现问题3、建立信任4、防止主观误差35积极回应准确理解不要批评不要打断集中精神站在对方立场让对方轻松控制情绪36简化语言简化语言1、讲话要有重点，易于理解、讲话要有重点，易于理解2、善用比喻、善用比喻371、积极主动的心态2、具体、力求准确3、正面、具有建设性4、对事不对人5、将问题集中在能够改进的方面6、把握反馈的时机7、八小时复命制38保持良好的心态保持良好的心态倾听员工的心声倾听员工的心声鼓励员工谈自己鼓励员工谈自己莫误用身体语言莫误用身体语言向员工表达关心向员工表达关心不要威胁你的下属不要威胁你的下属提供方法提供方法+紧盯过程紧盯过程接受意见接受意见+共谋对策共谋对策+给予尝试的给予尝试的机会机会多表扬少批评多表扬少批评注意细节注意细节3940影响力即个人魅力，影响力是一种不依靠权力影响力即个人魅力，影响力是一种不依靠权力就能够使人自觉自愿追随你、跟着你干的能力。就能够使人自觉自愿追随你、跟着你干的能力。41以德立威以德立威以才树威以才树威以勤出威以勤出威以信增威以信增威以情助威以情助威42 规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心”规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊”规则三：言必行、行必果规则三：言必行、行必果 规则四：预见性规则四：预见性 规则五：煽动性规则五：煽动性 规则六：坚持规则六：坚持 规则七：亲和力规则七：亲和力 规则八：关心下属规则八：关心下属43 激励即是为了特定的目的而对人们的内在需要或动机激励即是为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的过程。施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的过程。从根本上讲就是要使员实现这样的一种转变：要他从根本上讲就是要使员实现这样的一种转变：要他做，变成他要做，即能做到自发自动。做，变成他要做，即能做到自发自动。44榜样榜样榜样的力量是无穷的榜样的力量是无穷的愿景愿景没有希望，没有动力没有希望，没有动力认可认可这是人的一种潜意识的需要这是人的一种潜意识的需要参与参与人类倾向于对自己参与提出的事情负责人类倾向于对自己参与提出的事情负责挑战挑战只有在看到成功的希望时挑战才具有激励性只有在看到成功的希望时挑战才具有激励性看见看见看见自己进步能够激发人们的动力看见自己进步能够激发人们的动力持续持续动力，激发容易，持续激发不容易动力，激发容易，持续激发不容易按钮按钮关键是要找到每个人特有的动力按钮关键是要找到每个人特有的动力按钮文化文化团队的归属感能够激发人们的动力团队的归属感能够激发人们的动力45金钱万能论金钱万能论内外有别论内外有别论人民公社论人民公社论拔苗助长论拔苗助长论塑造完人论塑造完人论以偏概全论以偏概全论46 团队执行力文化就是达成团队共识，并且融入到所有团队执行力文化就是达成团队共识，并且融入到所有团队成员思想与行为中的价值观。团队成员思想与行为中的价值观。这种价值观主要来自于团队领袖坚定的并一直所坚持这种价值观主要来自于团队领袖坚定的并一直所坚持的信念！的信念！有执行力文化，不一定成功，也许是运气不好。但有执行力文化，不一定成功，也许是运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是要失败。没有执行力，即使成功也是运气，最后还是要失败。47目标本身一定要清晰目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查可度量、可考核、可检查要有明确的起止时间表要有明确的起止时间表按轻重缓急排列各项工作优先顺序按轻重缓急排列各项工作优先顺序48指令要简单明确，不能偏误指令要简单明确，不能偏误要求下属检视执行条件，作出承诺要求下属检视执行条件，作出承诺过程要不断关注、跟进、紧盯过程要不断关注、跟进、紧盯要求反馈，对重要的环节脱钩，要追究原因要求反馈，对重要的环节脱钩，要追究原因49谢谢您的合作
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