(2021更新）国家开放大学电大《管理学基础》案例分析题题库及答案（2064套）

国家开放大学电大管理学基础案例分析题题库及答案（试卷号：2064）盗传必究1. 让班组做主前进通用机器厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班学习。 听到了不少专家、学者所做的关于现代化管理理论与方法的报告，觉得很受启发。给他印象最深的，是一 位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。盂教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大 职工机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也会乐于采纳。就是说，应当充分发扬民主，让各班组去 做主，制定有关他们工作的决策。老史觉得这个观点很有道理。短训班结束回到车间后，老史决定在实践中试一试他所学的某些原理。于是他把本车间第二工段的25名职工全都召集起来，对他们说，因为他们工段新近添置了高效率的、自 动化程度相当高的新设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自 己来讨论一下，集体决定新的生产定额。布置完了，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该参加讨论, 领导在场，大家不易畅所欲言，而旦显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出 的先进标准来。一个小时之后，老史回到那个工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既 然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低10%。这使老史大吃一惊，跟他本 来的如意算盘截然相反，完全出乎他的意料，使他一时不知所措。该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信 于民，下回谁还听你的？老史实在进退两难，只好去登门拜访孟教授，请教他的高见。而旦心里老大不高兴：这老书呆子，光 出傻主意坑人，说的那套根本不灵嘛！问题；（1）孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？（4分）为什么？（6分）（2）实行民主管理应具备哪些条件？（6分）该工段具备这些条件吗？（4分）答：（1）从以下角度回答即可：个人决策与群体决策的关系；领导风格与民主管理。（2）根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求 员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。该工段不具备这些条件。（注：管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说即可）2. 应管与不应管某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长，区政协委员。他因常参加社交活动而不能每天都到校，但 学校工作并然有序,在校时，他经常与教师和学生接触，对反映的许多具体要求他总是让分管的副校长，教 务长、总务主任解决。一次教职工大会上，李校长念了一张给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还 是处理不了？”念完条子,李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都 是我主持做出的，这就是权!至于执行过程中具体问题的处理，领导成员有分工，因此我不能随意表态。李 校长的解释,一些教职工仍不赞同，他们认为，领导班子成员多，应是校长说了算,否则，校长不是“无为 而治” 了吗？由于有这样一-些议论，李校长不在校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁置下来,而对这 些情况，李校长除了在领导班子内统一-认识外，又在教职工中通过各种方式谈他的看法:校长负责制不是 按校长个人的意志办事,特别是有关教学改革的事情，更不能由校长一人决定，校长应该管他该管的。如果 学校中的所有事情都由校长决定，这不是有职有权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性, 还会养成一些同志的惰性。李校长的看法得到了领导班子成员的赞同和教师的理解，但是仍然有不少教职 工不能理解。问题：(1) 领导权变理论的主要内容。(2) 李校长的说法与做法对吗？为什么？(6分)(3) 试用领导理论解释李校长的领导风格。(8分)答：(1)领导权变理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。(2) 李校长的说法与做法是正确的，它体现了分级管理，分工负责的组织管理原则。李校长作为学校 最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副校长 和部门负责人去解决。(3) 领导权变理论认为，应从领导者、被领导者和工作环境三个方面来选择合适的领导方式。从木案 看，李校长选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；从被领导者以及工作环 境角度来看，学校的员工主要是高学历的教师和管理人员，他们有知识，素质高，自我意识强，更适用于 民主、放任式的管理。(管理案例分析没有标准答案，只要能够自圆其说即可适当给分)3. 某公司的管理制度某汽车制造公司有一项提案制度t即“好产品、好主意”。该公司到处都挂着这样的标语。实施提案制度的最初一年只征集到183条建议，随后逐年递增，建议采用率也在上升。2005年，员 工提出的建议首次超过1万条，采用率为57%； 2010年提出建议达5万条，采用率为88%;2015年提出建 议高达8. 6万条，采用率高达94%。资料表明，在2010-2016年间，公司收集建议有43万条之多。提案制度取得了惊人的成效，仅2014-2015年，就为公司节省了 4千万元。其中有不少建议每月就可为公司节省400多万元。员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励数万元。此外，该公司对于在不同阶段提出建议并被 采纳的员工在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予鼓励。据报导，仅2016年该公司就支付了 近百万元的奖金。问题；（1）本案例突出体现了哪项管理职能？（10分） （2）结合该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（10 分）答：（1）体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推 动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等 都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。（2）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人 赏识的需要。职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。该公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，2014 - 2015年，为公司节省了 4千 万元。（管理案例分析没有标准答案，只要能够自圆其说即可适当给分）4. 厨房失火张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张三告诉主人说：“烟 囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四 邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人张三。有人对主人说；“如果当初你听了张三的话，今天也不用准备筵席了，而旦没有火灾的损失，现在论 功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。问题：（1）此案例中主要蕴含了哪项管理职能？（10分）（2）预先控制对于有效的管理具有怎样的意义？（10分）答：（1）控制职能，主要是指预先控制。控制：为保证组织目标以及为实现目标所制定的计划得以实现，要求管理者必须对计划的执行过程进 行监督、检查，如果发现偏差，还要及时采取纠偏措施。（2）预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。预先控制就是“防患于未然”。管理者在问题发生之前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发 生，它是控制的最高境界。(管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说即可)5. 准确决策与盲目投资大平陶瓷厂是一家中型企业，由于种种原因，2013年停产近一年，亏损2500万元，濒临倒闭。2014 年初，郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，老郑认真分析了厂情，果断决策：治厂先 从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4,充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能 的治厂队伍。老郑还在全厂推行了 “一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统 一的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业 的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目。建议投资上千万元再建一条大规模的馄道窑生产线，显示 一下新班子的政绩。老郑根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的 86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花 费不足500万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产800万件卫生瓷、200万平方米墙地 砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2015年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷, 厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了行情，经过认真调查 论证，认为中低档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档产品不符合国情。于是，该厂新上了 20多个中低 档产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。与大平陶瓷厂形成鲜明对比的是上佳陶瓷公司。该公司也是一家中型企业，20世纪90年代初，它曾 是全省建材行业三而红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策 失误，使这家原本红红火火的企业债台高筑。2010年，该公司原计划投资1200万元建立大断而窑生产线，但是为赶市场潮流，公司管理层不经论 证就将其改建为辐道窑生产线，共投资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司 一直亏损。在产销无望的情况下，只好重新投入1000多万元再建大断面窑，使公司元气大伤，债台高筑, 仅欠银行贷款就达3000多万元。五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策六项，资产损失近千万元。大平陶瓷厂由衰变强和上佳陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。问题：(1) 决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？(8分)(2) 案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？(6分)(3) 科学决策需要注意哪些问题？(6分)答：准确决策与盲目投资(1)决策过程：识别问题确定决策目标一一拟订可行方案一一分析评价方案一一选择方案一一实 施方案关键步骤是选择方案。(2) 决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。(3) 科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合 事物发展规律的决策。(注：管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说即可)6. 王立峰的授权计划王立峰是立峰肥料公司的董事长兼总经理，单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司达30年之久。即 使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲，下属只是他可以随意支配的助手。最近，王立峰发现公司员工并不欣赏他的管理作风。同时，61岁的他对自己严格要求的每周70小时 的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任，逐渐放弃自己的管理角色。于是 他邀请了一些顾问，为公司拟定了管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重 任，退居咨询和顾问的地位。王立峰还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。此 外，顾问们还告诉王立峰，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也 有必要加强。整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和决策的技巧。王立峰批准他邀请国内知名专家作专 题演讲，收到了很好的效果。三位得到提拔的新经理都已在王立峰公司服务多年，他们起先对王立峰是否百分之百支持授权政策心 存怀疑，因为他们知道王立峰独揽大权已成习惯。然而，真正使他们信服的还是王立峰的行动。当经理们 打算在自己的责任范围内实行某些改变时，王立峰很高兴经理们能够迅速承担起责任。虽然王立峰还以主 席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。然而，在新经理们开始执行变革计划不久，王立峰开始担心新经理的所作所为了。顾问们告诉他，他 们的行为并没有超出职权范围，王立峰才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销 给零售商。事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被王立峰厉声打断了： “你不能这样做！ 上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。张浩平静地回答说：“那是几年前的事情，我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要打 算拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行气王立峰直截了当制止张浩说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人而而相觑, 不知如何是好问题：(1)你认为王立峰面临的主要问题是什么？(10分)(2)你对王立峰的授权计划有什么好的建议？(10分)答：(1)王立峰而临的主要问题：改变独权、武断的管理作风，实现真正有效地授权。(2)首先，必须加强公司的科学管理制度建设。因为有了合理的组织结构和科学的管理制度作保障，才 能实现有效的授权。其次，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最 大限度的自主权。