供应链成本管理的发展历程及其在企业中的运用

供应链成本管理的发展历程及其在企业中的运用摘要：低成本策略仍然是目前企业提高市场占有率、发展壮大的一种非常有效的手 段。然而企业通过内部成本节约的方式来降低成本的空间已经越来越少，随着信息 化的加快，产生了一种新的管理思想一一供应链成本管理。本文通过对供应链成本 管理发展历程的梳理，了解其产生的背景和理论基础，再通过列举其在汽车制造业 中的运用，证明其强大的适应力，以期对我国企业的发展有所帮助。关键词：供应链供应链管理发展历程运用一、供应链及供应链成本管理所谓供应链是指，通过围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的 功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而 且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给 相关企业带来收益。通过供应链将相关企业联系起来，核心企业将下游企业的信 息传递给上游生产企业，保证原材料的供应，最终获得供应链价值，并实现价值 共享。供应链的概念是从扩大生产的概念中发展而来的，它是将企业的生产活动 进行了前伸和后延的结果。当然也有学者对供应链有不同的解释，哈理森 (Harrison)将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品 和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。而美国的史蒂文斯(Stevens)认为： “通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应 链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”因此我们可以将供应链定义为 为满足顾客的需求而将从原材料生产到产品的售后服务包括在内的一个纵向大 系统，在这个系统中有一个领导者，那就是核心企业。供应链的出现为企业价值增值带来新的方式和方法，随着供应链的深入发 展，人们开始探讨如何更好的将企业物流、信息流和资金流管理好，供应链管理 便应运而生。不同的行业有不同的供应链，同一行业的不同企业可能也属于不同 的供应链，每条供应链之间是竞争的。供应链管理是一种集成的管理思想和方法， 它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业 角度来说，供应链管理是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应 链中的信息流、物流、资金流，从而是整个供应链上的企业都获取一定的竞争优 势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作 业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正 确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和 销售。随着供应链管理的发展，企业开始想到了从供应链的角度来考虑成本问题。 如今，企业之间的竞争越来越被供应链之间的竞争所取代，即前面所说同一供应 链内的企业利益是一致的，企业间的竞争，促使不同供应链之间展开竞争，使得 竞争由单一化走向了多元化。同时由于企业成本控制的进步，成本控制的手段越 来越先进，控制的空间不断受到挤压，使得成本优化潜力只能通过管理整个供应 链成本来实现。这两个原因促使供应链成本管理越来越被人所重视。所谓供应链 成本管理就是对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念。它是供应链 成本管理的一部分，是一种超越单一企业的成本管理，它将成本管理的思想拓展 到整个供应链，通过间接地参与其他的企业的成本管理，降低本企业成本的一种 方式，这意味着成本管理方法跨越了组织边界。其与传统成本管理理论而言有很 多的不同。传统的成本管理理论着眼于企业内部的管理，而供应链成本管理关注 整个供应链的管理，同时对于跨企业的成本管理而言，其追求的是精益成本管理， 例如日本的准时制生产等。供应链成本管理是对传统成本理论的继承和发展，它 是将成本管理提高到战略层面的一种“精益管理”模式。供应链成本管理是一种跨组织的成本管理，它的作用主要体现在利益者之间 利益的共享。首先，从整个供应链考虑，为各成员企业设定特定的成本降低目标， 达到价格-成本-功能组合最优；其次，帮助供应链成员企业寻找实现成本降低的 方法；再次，在与供应链成员企业对组件的价格进行谈判时考虑各成员企业的利 益；最后，为使供应链成员企业关系更有效率而不断努力。二、供应链成本管理的理论基础供应链成本管理理论基础主要包括战略成本管理、精益成本管理理论、交易 成本、委托代理理论和组织间成本管理。（一）战略成本管理战略成本管理的思想最早是由英国学者西蒙在战略管理会计一文中提出， 他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略成本管理进行了研究，并将其定义 为“用于构建与监督企业战略的、有关企业及其竞争对手的成本信息的提供与分 析”。之后，美国教授波特在竞争战略和竞争优势两本著作中为我们提 供了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。价值链分析思想认为，每一种产 品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业 环节作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的 过程，从而形成竞争战略上的价值链。战略成本管理的主要模式是桑克模式，主 要内容包括价值链分析、战略定位和成本动因三个方面。根据价值链分析视角， 价值链分析又分为企业自身价值链分析、行业价值链分析和竞争对于价值链分 析。价值链分析将成本管理的重心延伸到组织边界，包括价值链伙伴。战略成本 管理强调供应链成本管理的一些重要方面，提出了战略定位思想，给出了一套战 略成本动因。但也存在一些缺点，首先，这三个主要方面的概念是平行分开的；其 次，对其如何选择没有给出特定的理由，需要目标成本和作业成本这样的成本管 理方法来加以补充、说明。（二）精益成本管理理论所谓精益就是要尽可能的避免浪费，充分利用有限的资源，即通过构建价值 流来消除一切浪费（包括时间），确保层级计划调度。精益一般用在生产方面，叫 做精益生产，是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小，其宗旨是在 整个供应链环节避免不必要的浪费。精益成本管理的构建是以为客户创造价值为 前提,最大限度地满足客户个性化、多样化的需求；以提高供应链效率的目的， 使企业的竞争力不断增强。精益成本管理包括精益采购成本管理、精益设计成本 管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理和精益服务成本管理。（三）交易成本交易成本，即交易费用，是由科斯在研究现代公司时最先提出，是公司在交 易过程中发生的成本。随着全球竞争日益加剧，市场处在变化之中，企业要迎合 顾客的需求来进行生产，同时企业也要尽可能降低订货时间、生产时间和销售时 间，这样才能在激烈的竞争中分得一杯羹，于是这必然带来大量的交易成本。由 于合约不能详尽所有权利和义务，存在潜在的风险，这就有不确定性，同样，交 易次数也会随之增加，于是造成供应链企业的交易成本上升。但是这些问题可以 通过一些措施予以减轻。（四）委托代理轮供应链管理更强调企业间的合作与协调，特别是核心企业与上下游企业的合 作程度。委托代理关系提供了供应链管理中关系管理和分析的框架，它考虑了环 境的复杂性、不确定性和供应链合作伙伴之间利益的冲突和信息不对称。在供应 链企业中，上游企业扮演的是代理方角色，下游企业是委托方角色。因为存在委 托代理关系，必然发生委托代理成本包括：监督、激励成本；保证成本；代理人 问题成本等。委托代理理论充分体现在供应链成本管理的方法之中。（五）组织间成本管理组织成本管理就是对组织成本的管理，它是一种结构化的协调供应链企业的 活动，使得链上的总成本降低。组织间成本管理首要的是企业同它的供应商和客 户一起找出更有效合作方式的影响因素，减少不确定性。如果核心企业采用了准 时制生产的模式来运行，供应商的不及时送货对成本的影响可能是巨大的，这就 需要各企业间的充分合作。三、供应链成本管理的发展历程供应链成本管理是成本管理的一种新的方法，它的发展离不开成本管理思想 的转变。一般而言，供应链成本管理经历了三个阶段，同样，成本管理也经历了 三个阶段。第一个阶段就是材料和存货成本管理的阶段。这个阶段的成本管理是以职能 为基础的，以材料和物料的消耗管理为基础，即实时监控材料的成本。该阶段主 要就是资源节约，以资源管理为重点，主要就是标准成本法和部门预算的使用。 第二阶段为作业成本管理的阶段。这个阶段的成本管理从资源深入到作业，通过 不同作业环和作业链的有效配置和调整，改善作业效率，剔除不增值作业，从而 从作业层次改善成本。该阶段的成本管理从作业的动因控制成本，提出成本动因， 使得成本管理得以从逻辑上和技术上找到成本改善和超标的原因，从而从根本上 控制住成本。成本动因和结果在空间上的分离也使得跨组织的作业改善成为成本 管理的必需，即基于供应链的作业成本管理。第三个阶段就是跨组织成本管理和 交易成本管理的阶段。这个阶段的成本管理是供应链成本管理的现代阶段，它以 组织之间的交易成本为重点，虽然组织之间的交易成本仍然通过各种作业和资源 的消耗表现出来，但这只是交易成本的表现，而不是交易成本发生的内在原因， 其内在原因在于企业之间的关系协调程度。四、供应链成本管理在企业中的运用一以日本丰田为例丰田公司在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模 式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田 生产方式（TPS，TOYOTA Production System）” 又被称作“精益生产（LPS）”， 还被称为“准时生产制（JIT）”。丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方 式（TPS），TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产 出必要的数量。这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下 游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪 费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本 的最终目的。TPS 一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由 核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互 为战略联盟。其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配；另一方 面也便于丰田汽车控制零部件成本。丰田公司的“零库存”作为一种物流管理理 念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多余的库存。与丰田公司有业务 关系的企业不计其数，他们是丰田零部件的供应商，同时供应商之间又是相互供 应原材料的，丰田将供应商分为不同等级，并将送入零部件的时间和流程都算好， 以节省成本，包括第一阶段的一级供应商，这些供应商制造零部件，并直接把零 部件运输全装配工厂。供应商也有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供 应商，于是供应链就出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。这就出现了 多供应链的多成本管理。供应链管理一个连接上下游企业的成本管理，丰田在输出物流和经销商方面 也都进行了管理，装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为 “输出物流”。对于汽车的运送，丰田使用了火车以及货车两种方式，到达运送 地点后，由经销商签收入库。经销商通过自己的渠道将汽车销售出去，当发现库 存量变少时，经销商通过系统将信息传达给丰田公司，公司按照需求制定生产计 划，向上游企业传达采购原材料计划，于是各企业开始生产，并保证时间上尽可能一致，从而实现供应链上的成本最低，达到供应链成本管理的目的。五、供应链成本管理在我国未来的前景我国是一个制造业的大国，在世界产业转移的进程中，已经逐渐成为新的制 造中心，为世界市场提供原材料，中国企业正不断的走出国门融入全球的产业链 之中，使得全球化的供应链竞争显得日益激烈。在供应链环境中，单一企业不仅 会对组织内部决策产生决定性影响，而且会对供应链上其他合作伙伴的决策产生 直接影响。企业之间的竞争已经逐渐转变为供应链之间的竞争。在一条供应链中，核心企业起着主导作用，它连接着上游和下游企业，为保 证核心企业产品的销售及成本的降低，会通过控制上游企业的订货时间、提高下 游企业的销售数量等方面实现上下游企业之间的利益共享。一条供应链的稳定程 度与其利益一致的程度有着必然的关系。在我国，大多数的供应链是很不稳定的， 企业之间并不想利益共享，对于上游企业来说，谁给的价格高，我就会向哪家供 原材料，下游企业企业则考虑销售那种商品的提成多，我就销售哪家产品，这些 问题不仅在行业内部会出现，在行业外部即产业供应链也会出现，所以，在这方 面，我国的供应链管理还有待提高。供应链成本管理将会在我国大力的发展，不仅是由于我国的现实基础，而且 我国的成本管理研究学者也开始关注并研究该理论在我国的运用。研究供应链成 本的必要性：（1）中国企业迫切需要运用供应链成本的分析方法和技术，降低供 应链成本，提高竞争能力，实现企业、整个供应链资源的合理利用，创造更大的 价值。因此，结合中国世界制造大国背景来研究供应链成本理论和实践具有广阔 的应用前景。（2）当前我国经济承受着来自国内和国外的种种压力，企业面临着 很多的困难，企业要向度过难关，就应该学会与企业企业合作，供应链中企业之 间的合作，可以挖掘降低成本的潜力。当然，供应链成本管理理论会在我国的实践中产生新的成果，或许不久的将 来，包括绿色供应链成本管理理论为应运而生。参考文献1 熊彬，张川娜.刍谈供应链成本管理J.财会月刊，2007（6）： 18192 殷俊明，王平心，王晨佳.供应链成本管理:发展过程与理论结构J.会计研究，2006（10）： 44493 桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究J.会计研究，2005（4）： 51554 王蓉，陈良华.供应链成本理论(SCC)演进框架解析与中国应用展望J.东南大学学报(哲 学社会科学版),2011 (1):28325 王勇.浅论企业供应链成本管理的问题与对策J.会计之友，2008(9)： 36376 胡元木.成本与管理会计研究M.经济科学出版社，2010年8月第1版