如何协调公司短期目标和长期计划

如何协调公司短期目标和长期计划 Prepared on 22 November 2020索尼克连锁餐厅的故事如果要说明执行短期计划比制定长期计划更重要，没有比“索尼克免下车连锁餐厅”（以下简称“索尼克”）更好的例子了。该餐厅在美国 30 个州有 3000 家分店，在快餐业中具有最高的顾客回头率。在过去的10 年中，其平均营业收入增长率是惊人的%。按照过去 10 年的财务业绩，索尼克是文化、创新和效率的典范。我们追问该公司的 CEO 克利夫哈德森：为什么不在每个州都开设分店为什么开设 3000 家分店而不是10000家？“我们不缺钱，可以发展得更快些，”他说，“但是如果我们没有注意把每天的事情都做好，那么长期的发展远景就没有任何意义。对我们来说，更重要的是以能够盈利的方式发展，保证所有的合伙人都干得不错并尊重我们的品牌，同时培养适当类型的团队成员。从而我们可以继续发展，并且明智地在那些最赚钱的地方发展新分店。”然而，索尼克的前 40 年，像许多公司一样面临着错综复杂的问题：由于公司发展太快，公司合伙人有无数“宏伟的计划”，与此同时，一个个好的想法和创新却被埋没；人们在想象明天的回报方面所花的时间，比在思考今天的具体情况方面所花的时间多得多。到上世纪 80 年代中期，无休止的内讧和权力斗争使得公司面临破产的危险，甚至有几个合伙人被踢出了公司。几乎每个人都有自己不为人知的小算盘，都建立了自己的地盘并极力加以保护。由于没有系统和流程，导致品牌缺乏明确的定位；公司营销已经陷入停顿，没有了共用品的集中采购。最终有 400 家加盟餐馆离开了索尼克或者被关闭了。剩下的董事会成员为了扭转乾坤，引进了年轻的律师克利夫哈德森任 CEO。“我必须改革公司的文化，”哈德森说，“营销部门不按照运营官的指导测试新的营销创意，采购部门也一样无法控制。整个公司里，谁都不和其他人合作。”终于，哈德森受不了了。“有一天，”他回忆道，“我直截了当地说，谁要是不接受各自为政的日子已经结束的这个事实，那么他就应当离开公司。大家都要一起合作，否则在索尼克就没有你的一席之地。”看到他不愿意妥协，所有的高级管理者只有一个留了下来，其余的最终都离开了公司。最后留下来的那个高管帕迪 摩尔最终被任命为公司总裁。哈德森和摩尔知道他们的公司必须代表某种东西，于是制定了 4种核心价值指导自己的改革征程“索尼克免下车连锁餐厅的马路规则”：1、提供令顾客惊喜的特色产品；2、提高对所有接触过我们品牌的人的尊重；3、重视关系作为一种生活方式的重要性；4、反映企业精神和个人的力量。此前，多年来，在索尼克，特许经营分销商和加盟商一直具有最终决定权，因此许多公司总部的高管想以一种独裁或者专制的方式使用权力，迫使分销商就范。“马路规则”改变了这一切，哈德森选择了让分销商和加盟商参与有关菜单、店面翻新以及广告的决策并且倾听他们的意见。哈德森和摩尔的倾听没有白费。“我们在卡罗来纳州的一个分销商对制定统一菜单的前景感到心烦意乱，”哈德森说，“他担心我们会取消冰淇淋。当他告诉我们说他最好的分店 30%的收入都来自冰淇淋时，我们没有对他置之不理，相反，我们决定最好听听他的意见。由此产生的直接结果就是，在 1996 年我们推出了冷饮和冷冻产品并且开始促销。”“销售额，”哈德森说，“确实是直上云霄。我们在公司历史上从来没有见过这种景象。下午、晚上和周末总是应接不暇。”许多餐馆因为从冰淇淋销售中获得了极高的利润，开始接受哈德森和摩尔的计划。下面是哈德森的功劳：公司总部文化的转变；整个连锁体系内统一菜单的制定；所有分店的翻新；目前每年超过 1 亿美元的营销预算。其中每个分店创造的年收入为100万，利润为 15 万美元。如果考虑到有些加盟商拥有 30 家到 200 家分店的话，其经济效益就非常诱人。哈德森和摩尔并没有依靠神奇的战术或者强迫自己遵守一份有关 5 年后他们将有多少家分店的时间表，相反他们实施了一些最基本的措施：要求所有的餐馆集中采购以保证实现显着的成本节约和质量控制；实施了营销合作，对媒体广告提供财务保障；不断更新所有分店的外观；以及在整个连锁系统内提供标准的菜单。哈德森知道，通过提高同一家分店的年销售额，耐心地以每年一两百家的速度增加分店的数量，保证每个供应商都成为有价值的合作伙伴和各自为政的情况不再出现，以及一如既往、坚定不移地执行和实现短期目标，那么他们公司就离实现全部经济潜力这个长期目标不远了。僵化的长期计划的危害实际上，索尼克这样的公司每年能够实现两位数的收入增长，其中一个主要原因就是他们没有固定的长期计划。公司在不断地把他们共同的目光投向长期远景的同时，还必须懂得如果没有正确地执行和实现短期计划，固定不变的长期计划就是浪费时间。如果组 织 用 僵 化 的 长 期 计 划 约 束 自 己，就 会 产 生 严 重 后 果：1、资源分配：如果一个管理者认为自己企业未来的规模将比现在大几倍，那么他就可能把资源分配给许多职能部门、设施以及人员，而这些部门、设施和人员可能永远也用不到。在网络泡沫破裂很多年以后，仍然有成千上万的公司在千方百计地出租自己建造的，或者转租原先按照错误的长期计划租赁的、面积达几百万平方英尺的办公空间。2、未来决定一切：如果公司采取长期计划，他们往往满脑子想的都是要实现这种计划，于是不再关心那些关键业务每天的具体情况，在许多情况下，他们的计划甚至比自己的顾客还重要。3、被贪婪所控制：如果管理者开始想象自己的计划得以实现，出售股票有了很多钱以后，应该买什么样的海边别墅、私人飞机和游艇，那么他们就把自己的精力放在了错误的事情上。4、预期管理不当：如果未来并没有像原先预想的那样发展，员工就会对那些向他们宣传长期计划的人失去信心，然后就会变得玩世不恭或者离去。5、投资者失去信心：如果一个企业向外部投资者及债权人宣扬自己的长期计划，那么这种计划就成为他们评价这个企业的实际准则。任何偏离计划的行为都被认为是管理失职的表现。6、改变路线很困难：如果已经把员工召集在一起并且朝着一个方向进发，那么要让他们改变路线几乎是不可能的。7、僵化的长期计划会拖累各个方面：如果公司把自己牢牢地固定在一个计划中，他们往往不愿意去想任何不符合他们计划的事情。因此就会变得不如以前敏捷，就会失去按照市场状况的要求灵活处理的能力。坚持扎实有效地工作1982年，达特食品公司在哥伦布骑士礼堂的一间会议室里举行了首次全国销售会议，参加会议的一共有 6 人。“我们连一个会议室都没有，”CEO 帕特特雷西说，“所以在会议开始时，我们没有其他地方可以举行会议。”他回忆到，“我在一个活动挂图上写下了 100万美元这个数字，而在整个会议期间没有提到这个数字。最后，在会议结束时，有人问，那个数字是什么意思我告诉大家如果认真经营并且干好，将来有一天我们会达到那个数目。”达特食品公司在 6 年时间内就突破了 100 万，然后大家问特雷西下一个数目是多少，他又说出了另一个数目：10亿。这家公司 12 年后在 2000 年实现了那个目标，并且早就开始朝着收入 20 亿美元这个目标迈进。“当然我们还想达到其他更大的数目，”特雷西说，“如果我们管好自己的事情并且干好的话，我们将来会有一天实现这些目标的。但是我们从来没有真正说过我们的目标是这个数目或者那个数目。”他把有关这个话题最重要的看法留在了最后：“数量是虚荣，利润是理智，而我们对理智的兴趣要远远大于对虚荣的兴趣。”你可能永远也感觉不到特雷西和他的兄弟姐妹为了控制他们有一天可能会达到的收入而分配资源。如果距离下一个目标很远，他们会等待而且会以最高的效率运转，不会为了控制可能永远也不会实现的销售量而投入资源建设有关设施。达特食品公司是要以能够盈利的方式发展，不会采取任何可能会危及长期盈利能力的措施。赛仕公司的总裁吉姆古德奈特从来不制定 5 年计划：“在技术行业，一切都变化的非常快。如果你固守 5 年计划，那么等到计划完成时，你的产品早就过时了。试想一下，如果我们对万维网（the World Wide Web）或者无线技术置之不理，那就等于自杀。”赛仕公司的另一位高管柯林斯也有同感：“我们的公司之所以发展得不错，其中的原因之一就是我们没有死抱着计划不放，而是坚持做好自己的事情并且竭尽全力干好。我们从来没有为了获得市场份额而去做疯狂的事情或做些勉强的事情。我们首先搞好自己的核心业务，”他说，“然后再慢慢探索其他领域。如果我们受到束缚，必须要实现一个固定的 5年计划，那么我们就丧失了创新意识、对顾客的承诺以及我们的竞争优势。”结论是：通过集中精力完成重要的短期目标，同时不断密切关注长期远景，这样的公司才能实现非凡的收入增长。