外包的风险

外包的风险 随着柯达、耐克等大型跨国公司通过外包战略获得了巨大的成功，外包越来越成 为学术界和企业界所关注的话题。特别是随着网络经济的到来，象戴尔（Dell）、 思科（Cisco）等高科技企业也通过外包获得非凡的业绩，顷刻间外包似乎成为 包治百病的良药。已经采用外包的企业想方设法扩大外包的深度和广度，而原来 没有采用外包的企业则力求填补这个空白。难道外包真的有如此之效用？难道在 新经济时代所有的企业可以不分前提、不分环境随意采用外包吗？九十年代初，国外学看就已经非常关注外包这一战略。一些学者指出通过外 包可以降低企业日益攀升的研发经费和其他交易成本，将企业的有限资源集中在 核心能力的塑造上；同时可以降低环境变化的不确定性，与外包商共同分担技术 和市场变化的风险，其优势是不言而喻的。而另一方面，一些学者也指出了外包 给企业带来了许多新增风险，并不是所有的企业都需要外包，都适合外包，企业 必须有选择地进行外包。Micheal. J. Earl42在他的论文中就建议管理者在采用外包模式前要了解：“外包的意义何在？外包是如何产生作用的？”他进而建议企业在选用外包时要 思考一个问题：“为什么不能将这项研发服务内包？”以下是在中外专家学者研 究成果的基础上，结合实际情况，分析外包创新的风险及其对企业的影响。1.3.2.1 James Brain Quinn,和 Frederick G. Hilmer 的观点43早在1994年，James Brain Quinn,和Frederick G. Hilmer就在他们的著作战略 外包中指出了外包的三种风险。1. 失去关键-技术或是发展错误能力的风险：许多企业在外包过程中缺乏对 本身能力的认识，盲目进行外包，导致失去了对核心能力的控制力。更有甚者， 企业错误地将原本的核心能力外包，导致企业的整个发展失去了存在的根本。2. 失去交互式的能力：企业的研发、生产、营销各个阶段是交互式相互影响 的，虽然各个阶段的特征及管理原则各不相同，但是随着信息化和网络化的发展， 这种交互式的影响必将更加明显。因此企业在运用外包战略的过程中，一旦将部 分的传统企业职能外包，必然会影响原有的研发、生产或营销能力，进而破坏整 体的交互式能力。3. 失去对外包方的控制：企业在进行外包的过程中，对承包商（外包方）的 控制是非常重要的环节，由于企业和外包方没有产权关系，因此对外包方的控制 就显得十分复杂，特别是外包方在掌握了该项能力之后，很有可能不通过企业而 直接进入市场，正如同资源观经济学所解释的：市场进入壁垒和资源壁垒不能等 同，当外包方掌握了某种关键资源，它完全可以通过控制这种资源而达到突破高 市场进入壁垒的目的。1.3.2.2 Micheal. JEarl 的观点44 外包的风险一直为中外的管理专家所关注，在前人研究的基础上，1996 年，Micheal. JEarl 在他的相关论文中分析了外包的 11 种风险：1. 管理贫弱的可能性：减少外包的固有风险，企业首先必须具有管理该技 术的能力，这意味着企业只有拥有对该技术的更强的控制能力和竞争能力，才能 较好地运用外包战略。就管理者而言，对外包工作的管理比企业内部的控制更困 难。2. 无经验的职员：外包行为的增长，导致企业需要更多的 IT 专家，而有经 验的 IT 专家数量有限，并且他们的流动性也很大。3. 商业不确定性：外部商业环境发展的不确定性导致企业的外包战略决策 具有很大的盲目性。4. 过时的技术能力：外包方技术的先进程度将直接影响外包方提供的技术服务的质量，有时外包方提供的技术服务井不能满足企业的需要。5. 外包行为内部的不确定性：许多企业的外包合同都是建立在变化条款的 基础上，通过年度审查和签定短期合同等方式以减少环境不确定性的影响，但是 这种松散型的外包行为带来的不确定性，将会增加企业的外包成本。企业要获得 主产经营的柔性，就必须付出代价。6. 隐藏成本：企业有可能低估了外包的安装成本（包括发展成本、重置成 本、长期的传递或并行运行成本）和相应的管理成本。7. 缺乏组织学习性：企业将某项职能外包，就丧失了亲自实践该项职能的 学习条件和机会。8. 失去创新能力：企业将部分职能（例如研发工作）外包，或是缩 减原有的研发工作，企业自身的创新能力就会受到影响。9. “永恒三角”的危险：外包方（承包商）、企业、用户之间构成的“永 恒三角”缺乏相互的理解，在外包的过程中，这种危险将再度发生。10技术的不可分性：技术的不可分性导致企业的某项外包决策从一开始就 是错误的。11失真的重点：外包过于重视短期利益例如降低成本、快速进入市场等， 而忽视企业长期的生存优势。1.3.3 外包运作中的问题外包的优势显而易见，但如果运作不当也会使其风险显现出来。由于世界各 地的外包活动刚刚起步，外包运作中闪现的种种问题也成为企业推进外包的羁 绊。1.3.3.1 外包对象选择的失误增加了企业经营的不确定性外包对象的选择是一个非常复杂的问题。企业在进行外包对象选择时，必须 对企业战略、核心能力、外包资源等诸多方面因素进抒统筹考虑，从中做出合理 的选择。作为外包战略实施的基础，外包对象选择问题关乎企业战略的成败。被 广泛应用的例子就是凯玛特（K-Mart）。凯玛特通过把大部分物流作业外包出去， 短期内降低了公司的运营成本，却丧失了对物流的控制，而使公司总成本大幅度 上升，最终在同沃尔玛（Wal-Mart）的竞争中败下阵来。1.3.3.2 外包主体与承包商双边合作关系的稳固程度直接影响企业的绩效苹果电脑的承包商摩托罗拉公司在1999年末无法提供足够的G4芯片，导致 苹果只能满足一半的订单，而 2000年，因为承包商无法主产出足够的闪存芯片， 直接威胁到飞利浦1800万部电话的生产。再说康柏从1999年开始，由于LCD、 闪存芯片、电阻器的供货不足，公司无法满足60-70万手持式设各的订单。此 外，股市表现上佳的思科（Cisco）也曾因外包合作上出现问题而元气大伤。另外，辅助业务职能难以管理以及企业内部各职能部门与承包商之间信息不 通畅，缺乏沟通，经常使企业外包陷入困境。总之，企业外包决非是一蹴而就的，某一环节的缺失都会给企业带来致命打 击。尤其是在我国外包的概念刚刚建立，大家看到的多是外包带来的优势，对于 外包的运作机理还没有足够的认识。1.3.4 外包对我国企业的负面影响外包创新为企业创造了传统经营管理模式所无法达到的竞争优势，但作为一 种新兴的管理模式，企业不可避免地在外包的过程中遇到种种问题，一方面是因 为理论界对外包这种管理模式的研究是局部的、分散的，还没有形成系统的、全 面的、可操作性的理论体系；另一方面，企业在进行外包创新的过程中，一味强 调利用外包的优势，在缺乏对外包的特性、管理原则和企业自身实际需要的全面 认识前提下盲目地开展各种外包活动，这样外包的正面效应被抑制，而其负面效 应却频繁爆发，最终导致外包归于失败，给企业的经营管理带来严重打击。如上所述，2001 年，在随机调查的国内60 家制造业企业中，有60的企业 已经开始运用外包战略，这 36 家企业在获得竞争优势的同时，也意识到外包创 新对企业的经营管理也存在形式各异的负面影响（如图 7 所示）。因此企业在考 虑突破原有疆界、借助外部力量开展形式多样的外包创新活动时，要充分认识其 对企业的负面影响。图7企业对外包负面影响的看法（数据来源：国家自然基金课题我国制造业的全球化与二次创新战略”：项目编号；79970033）1.3.4.1 组织学习欠缺企业要塑造自身核心能力，获得持续性发展就必须不断地加强组织学 习，这涉及企业行为的各个方面，而创新则是企业开展组织学习的重要环节。企 业通过系统的研发、主产和营销等创新工作，不断积累知识和经验，同时借助组 织学习可以将已获得的知识和经验不断推向成熟和完善，并在此基础上能够更好 地把握未来企业的发展方向。然而在外包的同时，企业在很大程度上就丧失了组织学习的机会和载 体。尤其是外包导致企业人力资源外流现象严重，即使留住了人，也不能为其提 供良好的组织学习的环境，导致从个人到整个组织的知识和经验积累不足，更不 用说进行经营管理预测等前瞻性的活动。一旦环境发生变化，企业就很有可能在 新一轮的竞争中被淘汰。随着组织学习的应用日益广泛，效果日益明显，企业逐 渐倾向于通过自主研发活动把握技术应用的价值，努力获取和积累与自身核心能 力发展相关的知识，并不断寻求新的机会和增长点。那么企业在考虑进行外包时， 就必须权衡其中的利弊得失，尽量避免因缺乏组织学习而带来的不必要的风险。1.3.4.2 损害技术创新能力新经济的到来标志着创新已经成为企业获得持续性发展的原动力，在技术不 断更新、需求不断变化的今天，失去技术创新，企业就失去了存在的根本。而企 业在采取外包时，稍有不慎就会损害到企业自身的技术创新能力。一方面，如果企业将技术创新活动全部外包，那企业就从根本上破坏了技术 创新的能力，没有组织学习的载体，不能形成“研发工作知识积累一一研发 工作”的良性循环，即使在短期内企业获得了降低研发成本等好处，但从长远来 看则丧失了企业的主存优势；另一方面，如果企业只是将部分研发工作外包，那 么在承包商能够进行良好配合的情况下，外包是可以取得良好的效果的，一旦承 包商自身研发能力有限，或是与企业的技术不匹配，那整个研发工作就不能均衡 开展，从而最终损害企业原有的技术创新能力。从长远来看，企业总是希望通过自身技术创新能力的不断加强而推进本企业 的研发工作的进一步开展，从而通过对技术的探索，寻求新的增长点。高水平的 研发工作需要有不断积累的知识、流畅的工作程序、宽松的组织氛围、有效的激 励，而承包商却不一定能给企业提供这些保障。1.3.4.3 内部管理贫弱企业之所以会实行外包，一方面是想降低生产和交易成本，另一方面也想提 高自身在主导产品领域的竞争力。对于那些非关键的能力和资源，采用外包是较 明智的策略。然而企业采取什么样的战略，以及如何发挥外包的作用，都取决于 管理者，尤其是核心管理者自身的能力。管理者必须具备相关的知识背景和管理 经验，了解外包的过程、特性和管理原则，能够应对各种突发事件以及预测环境 变化的方向，这样才能管理好整个外包过程。同样在选择外包时，也只有具备上述能力的管理者才能准确地将这些信息传 递给承包商，保证外包的顺利推进。但如果企业内部管理贫弱，管理者不具备这 样的才能，那么外包从一开始就陷入了信息不全、方向不明的困境，更不用说在 外包的过程中对承包商进行有效的管理和调控。尤其当外包是一个长期的行为， 这其中的风险和不确定性就会给企业造成致命的打击。1.3.4.4 市场需求变化的影响创新活动与科学研究的最大不同就是其通过对市场的把握而实现商业上的 价值。创新要时刻与市场需求的变化相结合，企业总是希望通过外包与承包商共 同分担创新活动过程中的风险，克服市场变化等不确定因素对企业生产经营管理 的不利影响。如果是企业自己进行研发工作，要做好市场预测已经是一项有难度的工作。 那么在借助承包商的力量规避市场需求变化的风险时，就会出现两种可能：其一、 如果承包商市场预测的能力也不强，那么企业就需要通过对承包商的管理和协 调，来抵御市场需求的不确定性，这不可能比直接管理本企业的工作来得容易， 况且若是没有事先的明确规定，企业也不可能很轻易地就涉入承包商的经营管理 工作当中；其二、如果承包商的市场敏感性很强，那么企业应该能够获得比较满 意的服务，但正是因为外包商的能力很强，它更多会从自身的发展战略上去考虑 问题，企业在外包的过程中就会处于非常被动的地位，容易产生一种依赖心理。应当看到，企业间通过外包模式组成的一定意义上的战略联盟能够提供许多 依靠单个企业的力量所不能提供的产品和服务，随着新的市场需求的产生，这种 外部资源和能力的支持可以帮助企业寻求到新的增长点，但是在外包中，特别是 一种长期行为中，企业必须意识到相关的机会成本，以及隐藏的不确定性。1.3.4.5 经营管理环节的不可分性外包特别适用于那些成熟度高，可分性强的经营管理环节。但是随着科技的 不断进步和生产的日益复杂，企业的经营环节并不一定可以分解成为独立的单 元，而越来越趋向于整体的交互式连接。尤其在技术创新活动中，企业行为的各 个界面、承包商行为的各个界面和外包行为的各个界面，技术单元之间都有着紧 密的联系。整个信息系统对整体性、协调性的要求越来越高，许多问题就往往产 生在这些界面当中。若是不考虑技术的不可分性，而是机械地将技术拆分为几个 孤立的单元，将其中不重要或是次重要的单元外包，那就破坏了潜在的技术创新 的整体性要求，技术创新势必不能达到预想的效果，或者是根本不能适应市场的 需要。这种外包行为从一开始就是错误的，投入得越多、做得越细致，给企业造 成的损失就越大。1.3.4.6 不可预知的隐藏成本创新活动能够为企业带来高附加值，使企业获得长期的生存优势，但是高昂 的创新成本例如研发费用却是许多企业所无力负担的，采用外包在一定程度上能 够解决这个矛盾。但是企业在进行外包时，往往只注重短期的成本降低，而对于 长期的、隐藏的成本却没有给予充分的重视，从而导致了外包后期成本激增。主要表现在两个方面：其一、企业有可能低估了对承包商进行监控和管理的 成本，虽然已经将某些工作外包出去，但企业仍然要对整个过程进行管理以保证 外包的成果满足企业的需要：其二、企业应充分重视外包工作成果的隐藏成本， 即便企业能够很好地管理外包整个过程，对于承包商提供的服务或产品，企业也 有一个内化的过程，这其中就隐藏了许多并行工作费用、再度研发费用、调试费 用等成本项目。因此企业在进行外包时不能只看到短期的利益，而应该关注长期 的隐藏成本所带来的风险。42 Micheal. JEarl, “The risk of Outsourcing IT”, Sloan Management Review, 1996, Spring,P13-2543 James Brain Quinn, Frederick G. Hilmer, “Stragegic Outsourcing ”, Sloan ManagementReview, 1994，Summer, P43-5544 同42