班组长现场管理修改版

班组长管理班组长管理现场管理类课程现场管理类课程一、班组长的地位一、班组长的地位1、企业的纵向管理层次2、班组长的地位经营层经营层管理层管理层执行层执行层企业组织的最高层，如董事长、总经理等，负责企业战略的制定及重大决策。企业组织的中高层，如经理、课长、主任等，负责贯彻实施最高层方针与指示。企业组织的基层，如工段长、领班，更多的是班组长，负责日常具体 事务工作的具体实施。班组长对三个阶层的人员不同的立场班组长对三个阶层的人员不同的立场u面对部下面对部下-应站在经营者的立场上，用领导应站在经营者的立场上，用领导的声音讲话的声音讲话u面对经营者面对经营者-又应站在反映部下呼声的立场又应站在反映部下呼声的立场上上,用部下的声音说话用部下的声音说话u面对直接上司面对直接上司-又应站在部下和上级辅助又应站在部下和上级辅助人员的立场上说话人员的立场上说话职位不高决策不少麻雀虽小责任不小 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现策的实施，影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。技术骨干，又是业务上的多面手。班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力求性，团结合作，均衡有效地生产，力求“1+11+12”2”效应效应班组长的重要作用班组长的重要作用二、班组长的使命（责任）二、班组长的使命（责任）提高产品质量 提高生产效率 降低劳动成本 防止工伤和重大事故的发生必达项目必达项目如何才能做到以上项目的达成呢？如何才能做到以上项目的达成呢？教育训练教育训练班组长的职责班组长的职责1、劳务管理 人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操作,卫生,福利,保健,团队建设等2、生产管理职责 现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养3、辅助上级 反映情况,提出建议,做好参谋班组长的权利班组长的权利 本班组的绝对指挥和管理权本班组的绝对指挥和管理权 员工调配权员工调配权 完善制度权完善制度权 员工奖惩建议与分配权员工奖惩建议与分配权 推举员工权推举员工权 合理化建议权合理化建议权什么是管理什么是管理协调协调计划计划组织组织指挥指挥控制控制（要做什么，做得怎么样）（要那些人来完成）（培训、下命令、会议）（实施中的检查）（处理的确认）生产管理的五大要素：生产管理的五大要素：4M1E：人、机、物、法、环不同层次的心理需要不同层次的心理需要生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求尊重需求尊重需求自我实现图：马斯洛需求层次理论满足方式满足方式挑战性项目挑战性项目,创新创造机会创新创造机会,培训培训重要项目重要项目,赏识赏识,显赫的办公位置显赫的办公位置朋友朋友,权贵权贵,上级上级,顾客顾客工作保证工作保证;医疗人寿保险医疗人寿保险;安全规则安全规则基本工资基本工资,工作机会工作机会,温温暖暖,饮水饮水,工作餐工作餐下级对上级的下级对上级的5个方面的期望个方面的期望(心理需求心理需求)办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉企业班组长的类型企业班组长的类型(现状现状)生产技术型 (对待设备的方法对待人对待设备的方法对待人)盲目执行型 (态度强硬官僚作风态度强硬官僚作风)大撒把型 (得过且过缺乏责任得过且过缺乏责任)劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则感情用事缺乏原则)四种管理方式：四种管理方式：命令。指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导方式又被称为严父式的领导。说服。指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与。指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权。指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。1、班长的一天、班长的一天 假如每天的作息时间为：假如每天的作息时间为：8 8：00170017：0000，1212：00130013：0000为午饭时间。实际工作时间为为午饭时间。实际工作时间为480480分分钟，那么管理人（班长）员每天的最基本安排应钟，那么管理人（班长）员每天的最基本安排应该如下：该如下：时 间 做什么7：308：45准备阶段更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。查看生产现场有无异常。参加上司早会，接收当天生产计划及相关通知等。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。7：458：00开早会，安排事项查看班员到位情况，并留意每一个人的精神状况。简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，公司通知、人员变动、注意事项等。生产外的事项联络大家。8：008：30确认生产是否开始确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪，各岗位生产是否正常。1-1、班长的一天、班长的一天8：3017：00工作中确认作业员作业有无异常（与作业指导书对比）。抽检产品品质是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员工及顶岗人员的作业技能、质量是否OK。改善作业方法，减少生产中的浪费，修改完善相关文件等。作业指导，尽量使每个员工都成为多面手。问题点处理跟踪，向上级报告。做好相关生产记录及分析，参加各种会议。必要时顶岗。17：0017：20工作后确认5S(督导清扫并检查记录个人区域的状况)做好不良品报告单上报。生产情况统计、报告。必要时，通力合作来处理。2、如何开早会、如何开早会准备工作：准备工作：1、开始时间。、开始时间。2、地点。、地点。3、参加人员。、参加人员。4、会议时间。、会议时间。5、会议形式。、会议形式。6、宣导到个人。、宣导到个人。7、提前准备会议内容。、提前准备会议内容。例：例：班长：大家早上好！班长：大家早上好！1、昨天、昨天 XXXX。2、今天的生产、今天的生产XX3、新增的、新增的A项目由项目由XX在下午在下午1：00之前之前完成。完成。4、询问？、询问？3、如何安排工作并提高、如何安排工作并提高5W2H5W2H何时何时时间时间何地何地地点地点何人何人谁做谁做何物何物做什么做什么为何为何为什么做为什么做如何做如何做用什么方法用什么方法做多少或化多少钱做多少或化多少钱通过他人（班员共同通过他人（班员共同努力）的工作达成自努力）的工作达成自己的目标，结果由班己的目标，结果由班长负责。长负责。P PD D3-1、如何安排工作并提高、如何安排工作并提高C CA A进行观察（检进行观察（检查），必要时给查），必要时给予指导。予指导。总结讨论，制定下一步总结讨论，制定下一步目标。目标。3-2、如何安排工作并提高、如何安排工作并提高处理(Action)计划(Plan)检查(Check)执行(Do)PDAC生产中的生产中的7大浪费大浪费动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善、精益生产体系推动等七大浪费、三无工程等七大浪费、三无工程等动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等整理、整顿、清扫、清洁、素养等消除浪费消除浪费安全、士气安全、士气竞争力提升竞争力提升降低成本降低成本品质品质交期交期生产中的生产中的7大浪费大浪费 现场活动包括现场活动包括“有附加价值的有附加价值的”和和“没有附加价值的没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除我们的日常工我们的日常工作中有哪些不作中有哪些不增加价值的活增加价值的活动呢动呢?请各位思请各位思考考!生产中的生产中的7大浪费大浪费七种浪费七种浪费品质不良品质不良:为满足顾客要求而对产品或服务进行的检查和返工.报废等待等待:当两个独立岗位没有很好协调时导致的空闲时间过量生产过量生产:生产多于需要生产快于需要库存库存:任何超越产品生产工艺的必要需求的供应动作动作:任何人或机器的运动，但不增加产品或部件的最终价值搬运搬运:任何不能直接支持一个同步系统的物料移动过程不当过程不当:因技术（设计、加工）因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费不足造成加工上的浪费生产中的生产中的7大浪费大浪费表现形式：表现形式：物流阻塞物流阻塞库存、在制品增加库存、在制品增加产品积压造成不良发生产品积压造成不良发生材料、零件过早取得材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力影响计划弹性及生产系统的适应能力资金回转率低资金回转率低 选择“精益生产”方式.生产多于所需.快于所需生产中的生产中的7大浪费大浪费提前产生费用（材料费、人工费），造成资金占用提前产生费用（材料费、人工费），造成资金占用.会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大会产生搬运、堆积的浪费会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难使先进先出的工作产生困难.会造成库存空间的浪费会造成库存空间的浪费如客户临时变更会制成一定损失如客户临时变更会制成一定损失.生产中的生产中的7大浪费大浪费人员过剩人员过剩工艺产能不平衡工艺产能不平衡.设备稼动过剩设备稼动过剩生产浪费大生产浪费大业务订单预测有误业务订单预测有误生产计划与统计错误生产计划与统计错误顾客为中心的弹性生产系统顾客为中心的弹性生产系统单件流动单件流动一个流生产线一个流生产线看板管理的贯彻看板管理的贯彻快速换线换模快速换线换模少人化的作业方式少人化的作业方式均衡化生产均衡化生产推行精益生产推行精益生产.生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员退人员，而是更合理、更有效率地应用人员生产中的生产中的7大浪费大浪费（1 1）首先要）首先要 明确生产必要数明确生产必要数,（2 2）从开始到结束的生产连接以及整个流程的考虑）从开始到结束的生产连接以及整个流程的考虑（3 3）不要追求部分效率）不要追求部分效率（4 4）设备能力）设备能力、运行方法要和生产线的构想合在一起考、运行方法要和生产线的构想合在一起考虑虑（5 5）有操作等待时间时、为了明确此种情况、首先不要）有操作等待时间时、为了明确此种情况、首先不要让操作员进行其他多余的操作、明显化后再进行改善让操作员进行其他多余的操作、明显化后再进行改善1（改善的着眼点）（改善的着眼点）生产中的生产中的7大浪费大浪费表现形式：表现形式：自动机器操作中，人员的自动机器操作中，人员的“闲视闲视”等待等待作业充实度不够的等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员生产安排不当的人员.设备闲置等待设备闲置等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待生产中的生产中的7大浪费大浪费生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制.自动化不要闲置人员供需及时化生产中的生产中的7大浪费大浪费 做本来不必要的多余工作也是等待的浪费做本来不必要的多余工作也是等待的浪费！2.等待的浪费等待的浪费下面三台设下面三台设备备,三个作业员三个作业员合理吗合理吗?如果作业方式改如果作业方式改变后变后1名人员对名人员对应应3台备台备,可行吗可行吗?生产中的生产中的7大浪费大浪费表现形式：表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的运输搬运距离很远的地方，小批量的运输生产线中的来回搬运生产线中的来回搬运出入库次数多的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生破损、刮痕的发生生产中的生产中的7大浪费大浪费物流设计布局不合理生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以生产中的生产中的7大浪费大浪费 整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？生产中的生产中的7大浪费大浪费作业方法不合理布局不合理作業組合悪横向生产 改为纵向生产线可消除工序间的移动和重复搬运的浪费从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费从大的托盘移到小的托盘，从仓库到车间的搬运也是浪费！3.搬运的浪费搬运的浪费生产中的生产中的7大浪费大浪费（1）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离）通过物流布局的修正，消除搬运，缩短距离（2）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费）通过逐步线内化来消除物品暂放的浪费（3）通过纵向生产线来消除工序间搬运通过纵向生产线来消除工序间搬运3.搬运的浪费搬运的浪费（改善的着眼点）（改善的着眼点）生产中的生产中的7大浪费大浪费表现形式表现形式,如如:加工时加工时,不必要的工艺加工过程不必要的工艺加工过程.在加工时超过必要的尺寸在加工时超过必要的尺寸.距离距离.不必要的加工的浪费不必要的加工的浪费等等等等生产中的生产中的7大浪费大浪费工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨工程设计合理化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进了解同行的技术发展全员参与,推行工艺改善提案活动生产中的生产中的7大浪费大浪费 产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力生产中的生产中的7大浪费大浪费无效的距离其它如其它如：去胶丝去胶丝 二次修剪二次修剪 二次筛选二次筛选 等等生产中的生产中的7大浪费大浪费表现形式：表现形式：不良品存在库房内待处理不良品存在库房内待处理材料材料.半成品半成品.成品的大量库存成品的大量库存换线时间太长造成大批量半成品等待生产的浪费换线时间太长造成大批量半成品等待生产的浪费采购过多的物料变库存采购过多的物料变库存生产中的生产中的7大浪费大浪费产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难使先进先出的作业困难损失利息及管理费用损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品物品之价值会减低，变成呆滞品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费造成资金积压造成资金积压生产中的生产中的7大浪费大浪费“怕出问题怕出问题”的心态的心态生产中的生产中的7大浪费大浪费视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视设备稼动率物流混乱,呆滞物品未及时处理提前生产无计划生产客户需求信息未了解清楚采购过多库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存消化库存是万恶之源管理点数削减,降低安全库存消除生产风险,降低安全库存生产中的生产中的7大浪费大浪费任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作动作浪费不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作生产中的生产中的7大浪费大浪费表现形式：表现形式：工作时的换手作业工作时的换手作业产品不易装配的动作的浪费产品不易装配的动作的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费物料寻找的浪费物料寻找的浪费等等等等生产中的生产中的7大浪费大浪费作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练补助动作的消除运用动作经济原则作业标准生产中的生产中的7大浪费大浪费（1）做好工程IE分析,把握好动作（含步行）的时间值，（2）通过修正生产布局来缩短步行时间（特别是返回步行）（3）要素动作分析,作业时间短缩，作业内容的不平衡要削减（4）不要发生返工和修正，要追求产品的正常生产（5）偷懒和改善不一样（必要的作业和不必要的作业要弄清）（6）改善的意图不能变为偷懒6 动作的浪费动作的浪费（改善的着眼点（改善的着眼点）生产中的生产中的7大浪费大浪费表现形式：表现形式：因作业不熟练所造成的不良因作业不熟练所造成的不良因不良返工或报废所造成的浪费因不良返工或报废所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加材料费增加生产中的生产中的7大浪费大浪费作业标准欠缺或不完善.品质过剩.人员技能欠缺品质控制点设定错误作业员品质意识不强,自主管理能力差.检查方法、基准.量具等不完备设备、模夹治具造成的不良业务人员对客户的要求没有完全了解清楚或未传达清楚.自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证“三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”能回收重做的不良能修理的不良误判的不良生产中的生产中的7大浪费大浪费如何消除七种浪费？如何消除七种浪费？生产中的生产中的7大浪费大浪费 现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。生产中的生产中的7大浪费大浪费5Why：（五个“为什么”）1.为什么机器停止工作？机器超负荷运转导致保险丝烧断了2.为什么机器会超负荷运转？没有能够对轴承进行充分的润滑3.为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足4.为什么泵送不足？润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了响声5.为什么转轴会破旧受损？由于没有安装附加过滤网，导致金属碎屑进入了油泵当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子：生产中的生产中的7大浪费大浪费 5Why：（五个“为什么”）如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。生产中的生产中的7大浪费大浪费动作经济分析 标准化操作生产中的生产中的7大浪费大浪费另另 页页1.当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生生产中的生产中的7大浪费大浪费1.发生状况发生状况,把握事实把握事实 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容,对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.查明原因查明原因 连续问五个“Why”的分析 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析3.适当的对策适当的对策 对策内容、效果预测、4.确认效果确认效果 确认对策的实绩效果5.对源头反馈对源头反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容现场，现物，现状！不去现场，不可能了解真正的问题！在办公室不可能做好精益生产！问题答案就在现场！现场改善的三大支柱：1.环境维持（5S）2.消除浪费，3.标准化生产中的生产中的7大浪费大浪费