精编2021国家开放大学电大本科《企业集团财务管理》期末试题及答案（试卷号：1292）

2021国家开放大学电大本科企业集团财务管理期末试题及答案（试卷号：1292）盗传必究一、单项选择题（将正确答案的字母序号填入括号内。每小题2分，共20分）1. 企业集团内某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消， 使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（）oA. 交易成本理论B. 范围经济理论C. 规模经济理论D. 资产组合与风险分散理论2. 横向一体化企业集团的主要动因是（）。A. 谋取规模优势B. 谋求经营稳定C. 谋求生产稳定D. 节约交易成本3. 在集团治理框架中，最高权力机构是（）。A. 董事会B. 集团股东大会C. 经理层D. 职工代表大会4. （）具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。A. 总部财务机构B. 子公司财务部C. 孙公司财务部D. 事业部财务机构5. 企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（）的特 点。A. 统一性B. 全局性C. 动态性D. 高层导向型6. 企业并购评估时，对目标公司价值评估实际使用的是目标公司的（）0A. 账面价值B. 股权价值C. 整体价值D. 债务价值7. 新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的（）。A. 战略风险B. 信用风险C. 市场风险D. 操作风险8. 企业集团预算考核原则中，（）原则是指应根据集团战略要求和目标导向，针对下属成员企业 的差异化要求等，设置不同的指标体系或不同等级的目标值等进行考核。A. 公平公正原则B. 总体优化原则C. 分级考核原则D. 可控性原则9. 净资产收益率是企业净利润与净资产（账而值）的比率，反映了（）的收益能力。A. 股东B. 企业C. 债权人D. 债务人10. T列指标中，不属于内部作业流程层面的是（）oA. 订货交货时间B. 员工满意度C. 产品维修天数D. 产品退货率二、多项选择题（下而各题所给的备选答案中，至少有两项是正确的， 将正确答案的字母序号填入括号 内。多选或漏选均不得分。每小题2分，共10分）11. 当前，企业集团组建与运行的主要方式有（）oA. 联盟B. 并购C. 重组D. 投资E. 协作12. 影响企业集团组织结构选择的最主要因素有（）。A. 法律法规B. 财税条件C. 公司环境D. 财务风险E. 公司战略13. 相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（）等特征。A. 全局性B. 统一性C. 绝对性D. 动态性E. 高层导向14. 企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有（）等。A. 年度预算指标B. 关键预算指标目标值C. 预算编制的基木假设D. 年度预算编制的内容与格式E. 预算导向与集团战略的关系15. 与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有（）等特点。A. 复杂性B. 多层级性C. 简单性D. 战略导向性E. 方便性三、判断题（正确的在答题纸上划错误的在括号内划“X”。每 小题1分，共10分）16. 企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体，所以，“企业集团”木身也具有法人资格。（X ）17. 依据“会计意义的控制权”的定义标准，母公司对被投资企业拥有控制权，即称两者关系为母子18. 大多数情况下，企业集团纵向财务组织由“总部财务组织一子公司（或事业部）财务组织一孙公 司（或工厂）财务组织”等层级构成。（V ）19. 子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。（V ）20. 在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是财务控制型。（X ）21. 企业集团投资方式中的并购投资方式，具有可控性强、新增资产质量高等优点。（X ）22. 融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。（V ）23. 基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。（V ）24. 如何协调成本与收益、费用与利润的关系是资本结构调整的关键。（X ）25. 根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为7.5%。（ X ）四、计算题（共30分，请写出计算公式及过程，计算结果可以保留两位小数）26. （本题20分）假定某企业集团持有其子公司62%的股份，该子公司的资产总额为7000万元，其 资产收益率（也称投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%,负债的利率为10%,所得税 率为25%。假定该子公司的负债与权益的比例有两种情况：一是保守型30:70,二是激进型70:30o对于这两种不同的融资战略，请分步计算子公司对母公司的投资回报，并分析二者的风险与收益情况。分步计算未如下:保守型缺进型息税前利涧万元）利息万元）税解利瓶（万元）11 一所得税万元） 一1-11- 4税后净利（万元税后净利中母公司收益：万元）母公司对子公司的投管万元）母公司的投资回报（1解：计算如下:保守*H*29息税万元7000X2054* HOO7000X20%-1400利息（万元）7O0OX3OKXIOH-21O7000X70% XIOH-49O1400-2101190U00490-910所仰税（万元）1190X255(-297e 5910X25 其227.5万元）1190-297. 5892. 5910-227.5*682.5税后利中册公万元892. 5X62 %-553.35682. 5X62%-423.1S卅公司对F公司的投资额(万元)7000X 70 % X 62 % = 30387000X30% X62%= 1302体公司的投资回报(%)553. 35/303818. 21423. 15/1302 = 32.5注，以上计笄.各琐正琳傅1分,我16分.由上注的计算结果可以看出,由于不同的融资战略,于公司对母公冠的贡献程瑛也不同激进型的战略时母公司的成献 更高.但风阶也更底.这舛高风阶一高收益状恣，是企V集团&部在确定企业集团整体凤险时 箫要权街的-”分)27. (本题10分)甲公司资本结构有关数据如下:总资产(即投人资本)1000万元,净资产300万元，息 税前利润150万元，利息70万元，所得税率25%,税后利润60万元，加权平均资本成本率为6%。要求分别计算：(1) 净资产收益率(R0E).(2) 投人资本报酬率(ROIC) o(3) 经济增加值(EVA) o解：(1) 净资产收益率二净利润/净资产(账而值)二60/300= 20%(2分)(2投入资本报断率=息税前利润(I T),投入资本QSixiOO%= 150(1-25)/1000=112. 5/1000= 11. 2S%(4 分)(3)经济增加值=税后用营业利润一资本成本=税后净营少利润一投入资本总额乂乎均资本成本率= 112. 5-1000X6% =52.5(万元(4 分)五、案例分析题(共30分)28. XXXX年4月，某新技术公司注册成立,公司共15人，注册资金200万元。8月，该公司投资80万元, 组织10多位专家开发出MM- IT技术产品上市。11月，公司员工增加到30人,MM-IT技术产品销售量跃居 全国同类产品之首，获纯利达1000万元。次年7月，该公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁 往珠海。9月，该公司升为高科技集团公司，注册资金1. 19亿元，公司员工发展到100人。12月底,该集团 主推的MM技术产品年销售量2.8万套，销售产值共1. 6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500%。 此后四年时间，因种种原因，该集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工 程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得该集团自身的弊端一下子暴 露无遗。集团落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之 中。根据案例情况，请回答：(1) 企业集团投资方向及战略的选择有哪些基本类型？优缺点是什么？(2) 企业集团投资管理体制的核心是什么？如何处理？(3) 请分析该集团财务状况不良，陷入破产危机的原因。答：(1)任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心，而企业集团的投 资方向及投资战略主要有以下两种基本类型： 专业化投资战略专业化战略又称为一元化战略，是指企业将资源集中于一项业务领域，只从事某一产业的生产与经营。 该战略的优点主要有：（1）将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。（2）有利于在 自己擅长的领域创新。（3）有利于提高管理水平。但其缺点也十分明显：（1）风险较大。（2）容易错失较好 的投资机会。 多元化投资战略多元化战略它又称多角化战略，是指企业从事两个或两个以上产业或业务领域。多元化投资战略的优 点主要有：（1）分散经营风险。（2）用企业代替市场（要素市场代替产品市场），降低交易费用。（3）有利于 企业集团内部协作，提高效率。（4）利用不同业务之间的现金流互补构建内部资本市场，提高资木配置效 率。其缺点主要有：（1）分散企业有限资源，可能使企业缺乏竞争力；（2）组织与管理成本很高。（12分）（2）在企业集团投资决策程序中，选择合理的集团投资管理体制并与企业集团财务管理体制相适应非 常重要，而集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。从企业集团战略管理角度，任何企业集团的重大投资决策权都集中于集团总部。在这里，所谓“重大 投资”通常有两个标准：（1）偏离企业集团原有业务方向的投资；（2）在原有业务方向的范围内，所需投资 总额巨大的投资项目。（8分）（3）在集团财务战略含义中，特别强调可持续发展的增长理念、协同效应最大化的价值理念以及财务 数据化的管理文化。但该集团在战略上没有重视核心竞争力的理论，没有对其擅长的领域、市场的深度开 发，谋取产业竞争优势，管理制度上又比较落后，没能保持持续发展，使集团财务状况不良，陷入了破产 危机。（10分）