企业管理中部门职责、制度、流程、目标、计划与标准化之间的关系

企业管理中部门职责、制度、流程、目标、计划与标准化企业管理中部门职责、制度、流程、目标、计划与标准化之间的关系之间的关系原创企业管理中部门职责、制度、流程、目标、计划与标准化之间的关系什么是管理,管理管什么,怎么做管理,已经有很多理论探讨了，这里我从操作层面谈一下我对公司的基础建设的一些想法。一、我认为，基础建设需要有指导思想，否则基础建设就没有了方向性。例如，对同一个工作流程，追求“最安全”、“最高品质”或“最高效率”是有很大差异的。所以，所谓成功，是指这些基础建设，是否达成了公司的指导思想。忽略了这个根本的指导思想，标准化建设也会偏离重心。比如“在确保员工人身安全和公司财产安全的前提下，按照产品最高品质、客户最满意、工作最高效排序制定工作制度和流程”。二、以我对执行的理解，我认为，只有真正的理解一项任务，并且知道要做成何种模样，才能真正把这项工作做好，否则最多是依葫芦画瓢，看似做了一些工作，但是不能达到做这些工作的目标。所以，我建议以“建标杆、学标杆”的思路，对各部门的部门长进行培训，理清楚“职能、制度、流程、目标、计划、措施、标准化建设”这些管理名词之间的关系，然后逐步推广。以下是我对这些名词的理解和具体的实例:a)部门职责:工作范围和责任，确保事事有人做。例如，国际销售部的职责第四条“负责在市场变化时，向公司提出销售策略调整的建议，并在授权范围内及时调整销售策略”，这样的提法欠妥，应该调整为两条“负责提出销售策略调整建议;”。“在市场变化时”是具体处理这个职能的某一个前提，属于执行这个职能的具体流程之一，不应该写入部门职责;国际销售部根据这个职能需要建立制度和流程，保障整个职能的实现，在流程中，就需要明确，具体怎么做这项工作。b)制度流程:定义做事方式，确保事事有规范例如，针对“负责提出销售策略调整建议;”，需要明确的是怎么提出这份建议，假设我们是根据“矿产价格”“废料价格”“市场需求”“竞争对手产量”“竞争对手价格”这 5 个因素确定是否提出销售策略调整，那就需要明确“以哪个数据为准”的要求，这 5个因素有怎样的异动或上下限的时候，我们需要怎样相应的调整。这就是制度，确定某个职能是怎么实现的。c)工作目标:明确量化指标，包括业务目标和管理目标，确保工作有方向还是针对“提出销售策略调整建议;”，我们提出一个工作目标。假设我们要求是“每天一次”，那上述的 5 个信息源就需要每天更新 1 次了，这就是目标对工作指导作用。d)工作计划:列出围绕某一个工作目标的具体措施和实施时间，确保事事能落实例:现在具体的目标已经提出来了，“每天一次提出销售策略调整建议;”，怎么做也已经形成制度了，那现在做得到吗,如果能过做到，那就很好了，直接列出工作计划;如果现在还不能达到这个程度呢,比如，现在还不知道这 5 个信息源来自何方，那工作计划怎么定呢,采取哪些措施呢,见下表:(如何分解目标，列出措施和时间节点)目标:每天一次提出销售策略调整建议(6 月 1 日开始)时间 具体事项 完成标准 负责人 5 月 28 日 发出:销售策略调整建议(试行稿)按时发出*5 月 27 日确定销售策略调整建议模版 王总签字确认*确定 5 个因素对价格策略的“影响力5 月 27 日 销售部会签*模型”5 月 22 日 确定 5 个因素的信息源 销售部会签*5 月 5 日 确定此项任务的责任人 有会议纪要明确*e)标准化:上述的工作中，已经涉及到很多的标准化的工作。序号 类别 项目各类工作制度化、1*管理制度，*实施流程流程化时间量化、信息传递方式固化、验收标准量化、验收 2 工作标准标准可视化文档命名固化、格式模版化(通知、报告、请示、奖惩通报、会议纪要、工作联系函、文件签收单、周总 3 文档标准化结和计划、月度工作总结和计划、季度工作总结和计划、会议签到表等)4 方法固化5 行为标准化三、关于实施:制度建设、标准化建设是一项工程，搞得不好会变成为标准而标准的形象工程;这本身就是一个大项目，“大海航行靠舵手”，一个项目必须有一个项目经理，不然的话，看看谁都在忙，最后忙不到点子上。不仅如此，由于公司是一个协作的组合体，大多数业务流程都是相互影响相互牵制的，如果不能齐头并进，也许一个环节的滞后就会形成短板影响，这样的影响，会大大削弱公司项目执行的严肃性，对以后的其他项目也会造成先例影响。所以只有成立一个专门的基础建设项目小组，由企业高管亲自挂帅，企管部具体组织执行，各部门长担任小组成员，方能总体把控，避免做无用功。