质量意识是全员的 质量是制造出来的

质量意识是全员的产品质量是制造出来的Quality Consciousness Is A Full IntegratedProduct Quality Is Produced摘要本文以效益年降低浪费为前提，引出了产品质量是重大浪费的根源，经过借 鉴的案例学习，得出结论，质量是制造出来的，不是检测出来的。质量意识是全 员的，不是某个人的。通过细节决定成败的形式说明了质量控制的重要性。最后 介绍了国内几个发展前列的企业案例，强调了质量与效益的强强联合关系。AbstractThe benefits of reducing waste as the premise, raises the product quality is the major sources of waste, after draw on case study, conclude, the quality is produced, not detected.Quality consciousness is full, not an individual.Through the detail decides success or failure of the importance of quality control.Finally introduces several domestic development among the business case, emphasizing the quality and benefit of the combination of relations.在二十一世纪社会化大生产中，质量代表着经济效益，代表着一个国家的科 技水平、管理水平、生产水平和文化水平。当今整个世界的加工制造业正由追求 数量的增长转为质量的提高。2012 年是公司的效益年，为此专门成立了降成本办公室，组织8个小组进 行头脑风暴会议，制定降低成本消除浪费计划和措施。在大家你一言我一语的分 析过程中，你会发现，不约而同的大家把话题指向了现场的质量废品和供应商产 品的质量浪费。确实，在我们不断追寻创新加工过程、先进的质量管理方法的同 时，我们好像忽略了一件事，现有的产品投入产出比例是否满足我们的期望，供 应商提供给我们这个客户的产品是否满足我们的期望？如果你经常出没在现场的话，偶尔会听到一个精加工操作工的话：“这哪是 在干活啊？分明是在为供应商做检验员。”“这样错误的零件怎么能转进厂来 呢？”“难道他们的检验员不用工作的吗？”一句句很普通的话，足以证明供应 商的产品质量，当然这会儿检出来的不合格品就是直接的浪费，而操作工在检查 过程中浪费的是实实在在的人力资源和工作效率。当你经过无数次的装配任务失败、停止，原因是零组件存在出乎意料的超差、 不匹配、漏工序等质量问题，你也会怀疑这些零件的加工过程质量控制是否有所 执行，细想一下，所谓效益从哪里来？从生产效率来，那生产效率从哪里来？从 工作质量来，当工作质量受制于准备工作和零组件的质量时，又怎么会有效率， 更何谈效益了。第一章 公司现状自 2007 年起，我公司开始推行了每年两次的的质量月活动，分别为 3 月 和9 月，在这个特殊的月份，公司质量部都会以防止重大质量问题再发、提高员 工质量意识为主旋律组织质量月活动，实现满足顾客期望、持续品质改进的目的。也许介入质量管理的年限少吧，我在近两年才发现了质量的真正有意的方案 实行过程质量控制，以分厂为主、各部门监督按照计划对生产线进行过程审 核，检查过程符合情况，经过不断努力，真的发现好多问题，当然其中很少是严 重问题，但却影响了产品的质量，在不断地检查再检查过程中，不难发现，真正 的检验员、把关者不是我们的检验员、不是线长，而是确确实实加工产品的每道 工序的工人师傅们，试想在数以万计的零件中，作为管理者你能实现几个100% 检查，还不是操作者有这最直接的机会，所以他们的质量控制，才是最有效地， 这里不难想到，他们的质量意识高低才是我们产品质量的要害。在这里不免让我想起一个问题，日复一日，年复一年，到底我们豫北人的质 量意识有多高，估计没人能准确的回答，是啊，因为你不能代表我，我也不能代 表他，你就是你，我就是我，他就是他，只有我们自己清楚，但我想说，我们公 司的综合分或者平均分真的不也是很乐观，因为我们的质量已经从“满足顾客期 望”降低标准为“祛除顾客痛苦”了。第二章 产品质量是生产出来的，不是检验出来的。产品质量是生产出来的，不是检验出来的。美国质量管理大师威廉戴明博士在美国质量管理大师威廉戴明博士提 出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅 限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。威廉戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照 生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。如果忽略过程控制，只 靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不 能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在 制造阶段，即生产过程阶段。某品牌空调在旺销之季，工作非常繁忙，组装工人下班时在地上发现多了两 个紧固螺钉，这意味着当天装配的空调中有12台少上了紧固螺钉。尽管此时产品已打包，厂外有排队等待提货的车辆，但车间里的工人还是逐 一拆箱检查，终于找到了缺少螺钉的空调。 试想，如果操作工人发现了多余 的螺钉却隐而不报，这批产品就流通到市场，最后到了用户那里。安装空调时发 现少了紧固螺钉，空调没法安稳地固定，给安装工作带来巨大的不便，这一连串 的问题出现，将会影响空调在用户心目中的形象，造成不必要的损害。质量管理 体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管 理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。例如，某些产品的零部件在生产过程中发现质量问题很容易，但在组装以后 却很难发现，此时，该零部件的生产作业者显然比质检员处于更有利的位置，如 果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到 保证。1961年，美国的费根堡姆提出了全面质量管理理论”（TQM ），将质量控 制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制；20世纪70 年 代，日本质量大师田口玄一博士提出田口质量理论，他认为，产品质量首先是设 计出来的，其次才是制造出来的，将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。这句经典的质量理念传入中国，对中国企业也产生了重大影响，质量管理也 越来越受到人们的重视。质量管理的一些概念和方法先后被制定为国家标准。为确保质量，格力有14 条明确的总裁禁令，禁令最初由朱江洪亲自起草， 并在公司各分厂严格执行，后来经过格力另一位领导者董明珠的补充，演变成今 天的“总裁禁令”。“总裁禁令”对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对 违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。例如：违反充氮焊接工艺，伪造质量记录，擅自减少工序和改变工艺，擅自 改变技术参数和工艺参数，将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序，摔 打产品和零部件，强拉电机、电器导线，违反制冷系统防尘防水操作规范，违反 真空氦检工艺，擅自改变调整专用工具、检测仪器，违反海绵粘贴工艺，在工作 场地追逐打闹，毛细管补焊，因质量问题威胁监督（检验）人员等行为中触犯任 何一条的员工，一律予以辞退或开除。这个总裁禁令明显告诉我们，细节决定成败的概念无处不在。第三章 如何控制产品质量如何理解质量是在设计和生产过程中实现的，质量是通过 工艺管理实现的产品的质量就像一个孩子一样，体质咋样跟遗传有关系，好不好在娘胎里就 基本有谱了。孩子出生后的培养就是日常生活中点点滴滴累计起来的，不是等到 成了那一天，考验这个人的各方面的能力。产品在设计阶段就基本定位了，然后的质量全靠采购、加工制造、包装、运 输来保证了，把这些环节控制好，质量自然就控制好了。所以产品质量是在设计 和生产过程中实现的，质量是通过工艺管理实现的。如何控制产品质量第一，树立品质是企业的命脉意识。要全员认识到：产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就 失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。当然对 于我们公司来说，目前产品市场良好，也希望以后更好，但我们要“居安思危”， 要把我们的产品品质做得更好。第二，树立品质的客户意识。一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者， 把自己看成是产品的消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都 把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自 己的切身利益。第三，树立品质的预防意识。产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把 事情做好。”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果我们的 品质控制不从源头控制，我们将很难控制产品的质量。即使生产中投入大量的检 验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品的 成本将大大提高，给企业的生产成本造成沉重负担及损失。况且有些产品的质量 问题可能无法从后工序发现弥补，这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品 质问题的发生。第四，树立品质的程式意识。品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各部门之间的工作 必须是有序的、有效的，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程式做，如果 不按程式工作出错的机会就会增多，产品的质量也就无法保证。第五，树立品质的责任意识。 美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有 80%出于管理层，而只有20% 的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占 80%，操作者可控缺陷一 般小于 20%。区分操作者可控缺陷也管理者可控缺陷的原则：A. 操作者知道他怎么做和为什么要这样做；B. 操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；C. 操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；D操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质 条件均具备而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测 及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有了解品质问 题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。第六，树立品质的持续发送意识。 品质没有最好，只有更好；品质改善是一个持续的、回圈的、不断完善的过 程，它遵循PDCA回圈模式，PDCA回圈模式可简述如下：P计划：根据产品的要求，制定改善计划；D实施：实施计划；C检查：根据产品要求，对过程和产品进行检验；A处置：采取措施，以持续改进产品品质。只有这样，我们的产品质量才会不断上升，也只有这样不断地提高质量及 创新，才会不断地取胜于市场。第七，树立品质的成本意识（即品质标准意识）。 保证品质，追求利润是企业永远的目标。企业要发展，不得不注重生产的成 本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最低，如果 产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很高，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内 部管理得不好，成本降不下来而无法参与市场竞争，我们应该引以为戒。但品质 也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样 提高生产成本。所以我们在生产时，要求各工序和环节严格按客户标准要求去做， 这样我们才会最大限度地降低成本，提高市场竞争优势。第八，树立品质的教育意识。伴随时代的发展，品质管理观念也在不断地更新，需要学习。二十一世纪成 功的企业将属于那些学习成长型企业，加强内部培训，提高全员工作创新能力， 将会使企业欣欣向荣，日新月异。所以说，“品质始于教育，终于教育。”第四章结论世界上最典型的质量管理模式有两种：美国质量管理模式和日本质量管理模 式。但是，与日本相比，质量管理明显不是美国的强项，在同样技术条件下生产 同样产品，美国产品的质量肯定比不上日本产品，从日本企业在电器设备制造行 业十强中占了六席就可见一斑。所以，本书选取日本在华企业的质量管理作为典 型，其中日立公司又是日本电器设备制造行业的龙头老大，日本工业企业中的老 二，是日本质量管理做得最出色的公司，理所当然地成了代表。目前有些国内企业先知先觉，例如海尔集团采取的质量管理制度是“企业内 部市场”模式，其含义是“工厂下道工序是上道工序的用户，上道工序则是下道工 序的市场”，“如果下道工序发现上道工序有质量问题，那么他的工资就有了来源， 由上道工序的人出；如果他没有发现问题，而他的下道工序的人指出了质量问题， 再下道工序的人的工资则毫不留情地由他本人出”，海尔老总张瑞敏这么说。当 然，这在中国并不是普遍现象，而且海尔的做法是仅限于质量管理制度方面的。 中国企业要想有所作为，首先要提高质量意识，确立质量管理思想。上海日立家 用电器有限公司总经理小岛正义在第一次高级管理人员会议上称，要“把质量意 识注入每位员工的血脉之中”，是有深刻含义的。然后是制定完善质量管理组织 制度和管理措施，先进的管理方法等，建立一套完整的程序并能持之以恒。学习 借鉴外国经验，结合中国实际进行发展创造，是“让国货过硬起来”的根本出路。参考文献：1 胡铭.质量管理学M.武汉：武汉大学出版社，2004.2： 2272 岑泳霆质量管理学教程M.上海：复旦大学出版社，2005.7： 1743 滕佳东质量管理学教程M.大连：东北财经大学出版社，2005.1： 1424 刘红军，杨乐彬，任鹏，李剑,.实施现场质量管理提升工序能力控制指数J. 莱钢科技,2005,(3).5 张公海,.莱钢质量管理和产品检验的回顾与展望J.莱钢科技,2005,(6).