苏泊尔并购案例分析

苏泊尔：并购中的文化融合摘要：近几年国内企业收购兼并浪潮风起云涌，但统计数据表明，70%的并购没有实现期望的商业 价值，其中70%的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化差异越大，失败的可能性越大。可 见人力资源和文化的融合是影响合作成功的两个最主要因素。本文通过分析和评价苏泊尔在被并购 后的文化融合策略，试图总结出可供其他企业在处理并购文化融合时借鉴并使用的可行措施。 关键词：企业文化文化融合、并购主体简介（一）中国苏泊尔集团苏泊尔炊具股份有限公司是中国最大炊具制造商，是集研究开发、生产、营销为一 体的股份制民营企业和省级高新技术企业。1994 年,苏增福和儿子苏显泽在浙江玉环创立了苏泊尔。在此之前，苏增福以玉环 双喜的商标生产压力锅，每年向沈阳双喜缴纳商标使用费300万元。现拥有总资产13 亿元，职工4000余名，其中工程技术人员约占20%。2002年，国家工商总局认定“苏 泊尔”为“中国驰名商标”。2003年，被列入中国民企500强171位。2004年8月17 日苏泊尔在深交所中小板上市募集了 4亿元资金。苏显泽也有志于将苏泊尔这一国内炊具第一品牌做成世界第一。但是，随着外资的 不断进入，处于国内行业领先地位的苏泊尔逐渐感受到了资金、技术以及国际市场高门 槛的制约。（二）SEB国际股份有限公司是一家法国股份有限公司，在里昂工商登记处注册，SEB S.A（SEB股份有限公司） 的一家全资字子公司，具有150多年历史，1975年在巴黎证券交易所上市。公司是一家 炊具（不粘锅、压力锅）和小家电（电熨斗、电饭煲、吸尘器）业务领域内知名的国际性 公司。SEB收购了全球很多个品牌，没有更换过团队。SEB先后创立或拥有Krups、TEFAL、 All-Clad、Moulinex、Rowenta 和 Lagostina 等世界知名电器和炊具品牌。2005 年,SEB 集团全球销售收入约为24.63亿欧元（2005年欧元兑人民币汇率为1欧元约合10.2元 人民币）。二、并购动因（一）从苏泊尔的角度分析1 主动出击，化敌为友苏泊尔作为中国炊具行业的龙头老大，在国内有着良好的业绩和品牌形象，但是炊 具行业的进入门槛比较低，加之外资不断进入中国市场，其受到的竞争威胁也越来越大。 自2004年8月18日苏泊尔上市以来，经历了两大事件：股价跌破发行价和原材料大涨。 此外，若不接受SEB的收购，它就会转向另外有竞争力的同行企业，届时苏泊尔面临的 将是一个难以招架的对手。与其让SEB选择其他国内企业（如爱仕达集团）合作变成苏 泊尔强大的竞争对手，不如抓住契机与SEB联手，把苏泊尔发展成炊具、小家电领域的 航母。2 优势互补，寻求双赢SEB并购苏泊尔可以形成核心能力的两个互补：一是SEB的技术、资金优势与苏泊 尔的成本优势互补。SEB领先的技术水平会给国内家电行业带来新的动力，使国内企业 摆脱低水平竞争，催生出一些有实力的国内品牌做大做强；而本土廉价的劳工成本，能 加强SEB的国际竞争力，更有助于SEB收回其在欧洲和法国本土市场丢失的市场份额。 二是苏泊尔的国内营销网络与SEB的国际市场营销网络互补。尽管苏泊尔的外销份额在 逐年扩大，产品出口到欧美、日本、中东、东南亚等国家和地区，但是在欧美，消费者 对品牌的认知感极强，利用SEB品牌的国际知名度和其国际化销售网络，苏泊尔可以较 快的将自身品牌置于全球视野。（二）从法国SEB集团的角度分析1 快速进军中国市场，获取规模效益对于SEB来说，斥巨资收购苏泊尔的控股权，意味着拥有了整条中国炊具和小家电 销售渠道、占领了超过20%的市场份额。而且中国的消费面临着快速升级，市场的诱惑 力是巨大的，通过收购中国企业，将在法国产能、销售中心外迁至中国，同世界级打入 中国市场，就成了 SEB寻找新的利润增长点的重要手段。2 寻求成本优势，增强市场占有力由于发达国家的劳动力成本上升较快，因而SEB在欧洲的经济效益日趋下滑。2006 年，SEB在法国的业务增长只有0.6%,这在其全球业务增长中处于最低水平。2007年初， SEB的一份研究报告指出，中国的劳动力成本只有法国的1/50,实现与中国企业的并购， SEB就可以利用中国本土廉价的劳工成本，获得成本领先优势，加强其国际竞争力。三、并购过程“协议转让+定向增发+部分要约”三步走一方面由于SEB希望得到控制权而苏泊尔不希望全部卖掉股权，另一方面受制于9 月1日开始实施的新上市公司收购管理办法等法规，使得“三步走”方案终于催生 出炉。2006年8月14日，苏泊尔与SEB签署战略合作框架协议，拟以股权转让、定向增 发和部分要约的方式获得苏泊尔不超过61%的股权。即第一步，SEB与苏泊尔集团、苏 家父子签订股份转让协议，受让苏泊尔集团、苏增福、苏显泽所持有的2532.0116万股 苏泊尔股票，占苏泊尔现有总股本14. 38%的股份；第二步，苏泊尔将向SEB定向发行 4000万股，完成前两步后，SEB将持有苏泊尔增发后公司总股本的30. 24% ；第三步， 以部分要约方式，在二级市场收购不低于4860.5459万股、不高于6645.2084万股的苏 泊尔股票。部分要约收购数量至多占增发后总股本的30. 76%。经过一年半的等待，SEB集团入主苏泊尔（002032） 一事终于尘埃落定。2007年12 月21日，SEB集团在深圳正式宣布完成对苏泊尔股权的要约收购，以3.27亿欧元的价 格获得了苏泊尔52.74%的股权，每股均价为30.5元。至此，SEB收购苏泊尔的进程全 部得以完成。四、并购中的文化融合SEB对苏泊尔的并购可谓是一波三折，先是包括爱仕达在内的6家企业发出联合声 明，指控这一收购涉嫌行业垄断，后又面临并购后退市的问题。但最为关键也最为困难 的是在跨国并购中的文化融合问题。我们都知道并购中有个“七七定律”，指70%的并 购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化 差异越大，失败的可能性越大。可见文化融合在并购成败中的作用至关重要。针对这一 难题，苏泊尔人从战略层面提出了以下问题：1、合作后，如何继续坚持苏泊尔自身原 有的文化？ 2、针对双方在文化和价值观上的差异，应该选择怎样的融合模式？ 3、如何 让员工适应新文化的进入？ 4、人力资源如何引导推进企业文化融合。为了寻求以上问 题的最优解，苏泊尔人力资源管理层以沟通和协调为重点具体开展了以下几方面的工 作。（一）对双方企业文化进行对比研究，求同存异按照并购双方企业文化的强弱对比，并购可以分为文化强度相当、强势文化并购弱 势文化和弱势文化并购强势文化三类。尽管“演绎生活智慧”的苏泊尔已经成为国内消 费者推崇和信赖的品牌，其追求卓越的努力也得到了行业与社会的一致认可，但是面对 至今已有将近150年历史作为全球最大的小型家用电器和炊具生产商之一的SEB，苏泊 尔的企业文化显然居于弱势地位。面对这一强势文化的并购，苏泊尔主动出击，频繁派出高管前往法国及SEB全球工 厂进行参观学习，研究SEB的价值观、发展历程及企业文化，从细节深入了解SEB文化 及价值取向，收集苏泊尔与SEB价值观及文化中的共同点并将其融入苏泊尔基本法 中，重塑苏泊尔的核心价值体系。（二）权衡利弊，探索最佳融合模式按照并购双方企业文化的相互作用程度，企业文化融合时有注入式、渗透式、分离 式等多种模式可供选择，而融合模式的选择直接取决于并购前双方企业文化对比和并购 后企业文化的战略定位。从并购前双方企业文化对比的角度讲，SEB对苏泊尔是强势文化并购弱势文化，在 这种类型的并购中，大多数企业会实行如同狮子搏兔的文化强权，采用注入式的文化整 合。但是家族企业的SEB对苏泊尔的并购却没有采取注入式的文化融合，而是在战略定 位上选择了更加自主的渗透式。这主要是考虑到两个方面的原因：一是由于苏泊尔这一 品牌价值不菲，中法双方均不愿让其丧身这场跨国并购。在并购案的进行中，SEB就一 再强调将发展苏泊尔的业务和品牌。法国方面财务顾问也曾向记者表示，SEB动用上亿 元的资金收购苏泊尔决不是看重了苏泊尔拥有的厂房和设备，重要的是“苏泊尔”这一 品牌。二是虽然SEB是家族企业，但在并购后的运营中却一贯注重对本土市场和文化的 尊重。这种既有的兼容并蓄的企业文化也促成了 SEB在对苏泊尔的并购整合中最终采取 了渗透式的文化融合。SEB集团董事长Thierry de La Tour dArtaise先生在接受“未 来商业领袖法国启蒙之旅”一行的采访时说：“与千人一面的可口可乐不同，SEB集团全 球化战略是以本土化方式实行的。所以当我们进入一个国家的市场时，带给市场的不会 是同样的产品和服务。我们会根据当地特色和消费习惯，以一个消费者熟悉和接受度更 高的形式融入当地市场。这样的国际本土化战略，甚至不会让消费者察觉SEB集团这个 听着遥远而陌生的名字，事实上我们早已在顾客身边了。由此可见，选择渗透式的文化 整合既是SEB战略定位的内在需要，也最大限度的顾及到了各方的利益。(三) 成立“融合管理委员会”联合工作推进企业文化融合中法双方成立“融合管理委员会”，具体规划融合的各方面工作，制订详细的融合 计划，定义融合过程的不同阶段，解决每个阶段可能出现的问题，建立相应的风险预防 与纠正机制。委员会每月一次固定会议，形成纪要，加强沟通。融合委员会下属的融合 办公室每月向融合委员会汇报融合的进度和困难，便于及时理清现状，推进融合。在如何说服员工心悦诚服地接受文化融合上，苏泊尔HR 一方面通过由上至下的基 本法学习，把握核心文化学习，提升员工对价值观和核心文化的认知；另一方面，通 过先进的技术与管理对管理提升及战略执行的优势给予积极引导，在制定战略上确定的 16个融合项目主要以SEB核心技术转让、产品创新及品牌战略为主，以先进技术和管理 项目融合使法国团队和中国团队一起工作，互相探讨，通过建立能力素质模型，来 提升苏泊尔团队国际化视野和专业技术为切入点，使员工主动学习、接受和融入。五、文化融合效果分析()在经济效益方面苏泊尔2012年营业收入总额达到6,889,460,447.50元人民币，利润总额达到592,867,259.30元人民币，每股收益0.739。虽然同比有小幅度下降但是这主要是由于 金融危机使得外贸订单大量减少所致，面对严峻的国内外宏观环境的影响，苏泊尔仍然 实现了相较于并购前2.35倍的营业收入，并且利润也达到了并购前的2.45倍（2007 年苏泊尔营业收入总额为2933，702，853.62；利润总额为242，195，577.38）。这表 明双方并购后的五年来，苏泊尔的品牌不仅还在且更具竞争力，这不得不归功于双方文 化融合的成功。（二）在成本控制力方面早在2008年2月左右，SEB就曾帮助苏泊尔做了一个新项目设计，帮助为苏泊尔节 约了 20%的成本，还帮助苏泊尔做了一条生产线，效率提高了 30%。乔然.苏泊尔联姻 SEB： 场完美的盛宴J.经营者，2008年03期.SEB拥有上百项国际专利，其中9 类产品全球排第一。尽管苏泊尔在炊具方面的设计、质量具有相当优势，但小家电方面 与国际现金产品差距很大，而SEB小家电的销售额是炊具的4倍。并购发生后，苏泊尔 接收到SEB的技术转让和支持，从而更加丰满了自己的产品线，提高生产效率，从而使 成本控制力进一步加大。从上面的经济效益分析中也能看到利润的相对增长要高于营业 收入的增长，这也充分证实，双方在战略规划体系、研发能力以及工业体系效率上的融 合达到了预期的效果（三）在人员流动和构成方面苏泊尔2007年年度报告显示，公司在职员工为6530人，没有需承担费用的离退休职工o 2008年截至报告期末，公司在职员工为6231人，没有需承担费用的离退休职工。 表12007年公司员工情况分类类别类别项目人数（人）占公司总人数比 例（）专业构成生产人员414963.54%销售人员74211.36%技术人员70510.8%财务人员951.45%行政人员83912.85%表22008年公司员工情况分类类别类别项目人数（人）占公司总人数比 例（）专业构成生产人员408665.58%销售人员74211.91%技术人员70511.31%财务人员951.52%行政人员6039.68%比较2007年及2008年公司员工情况（见表6及表7）,苏泊尔并没有出现大型裁员 的情况。并购后苏泊尔的原有团队还在，苏泊尔的管理体系还在，并且在金融危机裁员 盛行的情况下，也没有出现大型裁员的情况，这说明，双方在文化融合中实现了人力资 源的高效整合。六、借鉴意义无论是从企业的经济效益层面还是在成本控制力上，并购后的苏泊尔都较之五 年前有了更强的竞争力，并且人力资源的配备更加合理，工业体系效率，企业文化影响 力更加强劲，融合的五年里，并没有带来母子公司的同业竞争，苏泊尔也没被掏空，或 沦为制造车间；反而更具独立性，与母公司优势互补，互利双赢。从苏泊尔成功的文化 融合案例中，我们可以总结出以下几点宝贵经验：（一）做好并购前的文化分析评估，确定并购后新公司架构和文 化策略并购开始前要做好对方企业文化信息的收集工作，正确分析评估双方文化的差异和 共性，背景文化的差距，确定冲突、风险的程度。重点分析两家企业领袖和中高层主管的 价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘显性冲突与潜在冲突和风险。结合 文化和财务等风险的评估，对重组后的公司进行方案设计，明确新公司发展战略、架构， 以及企业文化的建设策略。早在2007年初苏泊尔HR就开始学习和研究SEB的价值观、 发展历程及企业文化，频繁派出苏泊尔高管前往法国及SEB全球工厂进行参观学习，从 细节深入了解SEB文化及价值取向，收集苏泊尔与SEB价值观及文化中的共同点，进而 结合核心文化、背景文化的差异和人员情况，从股权结构、沟通和培训等方面的信息， 制定文化整合的策略。（二）树立企业核心价值观双方的文化融合策略一旦明确，核心价值观的重塑就显得尤为重要。核心价值观的 重塑不能采用强加的方式进行，如果这样逆势而行，势必会引起管理层和员工的抵触心 理，只能依靠不断宣传、沟通、交流、疏导，潜移默化地消除双方的心理鸿沟，从不理 解、迷茫，到观念转变，再到欣然接受，最后不断坚持和巩固才算最终的成功。苏泊尔 在对SEB的文化进行充分的了解和分析的基础上重新修订苏泊尔基本法，规范公司 的核心价值体系。在如何说服员工接受新的核心价值体上，苏泊尔HR 一方面通过由上 至下的基本法学习，把握核心文化学习，提升员工对价值观和核心文化的认知；另 一方面，通过先进的技术与管理对管理提升及战略执行的优势给予积极引导。（三）设立专门的组织机构强化沟通，稳定员工情绪苏泊尔并购文化融合的成功证明，良好的沟通可增进理解，有效降低对立。必须成立 专门的机构负责沟通事宜，双方共同参与，制定整合计划和沟通计划，及具体操作方案和 进度。在SEB并购苏泊尔之初，中法双方就成立了 “融合管理委员会”具体规划融合 的各方面工作，制订详细的融合计划，定义融合过程的不同阶段，解决每个阶段可能出 现的问题，建立相应的风险预防与纠正机制。委员会每月一次固定会议，形成纪要，加 强沟通。融合委员会下属的融合办公室每月向融合委员会汇报融合的进度和困难，便于 及时理清融合过程中员工的负面情绪，推进融合。（四）加强培训，为员工适应新的文化体系提供素质技能支持培训的作用有三个方面，其一是培训增加了交流的机会，培训的过程中强化了团队 观念；其二，培训作为一个单向沟通的过程，有助于进行核心价值观的灌输；第三,培训， 尤其是请外来的专家进行各种层次的培训，可以让员工比较容易地接受新的观念，消除 戒备心理。因此加强培训在并购初期尤其关键。苏泊尔在制定战略上确定了 16个融合 项目，主要以SEB核心技术转让、产品创新及品牌战略为主，以先进技术和管理项目融 合使法国团队和中国团队一起工作，互相探讨，通过建立能力素质模型，以提升苏 泊尔团队国际化视野和专业技术为切入点，使员工主动学习、接受和融合。苏泊尔还建 立了系统化培训体系，提升员工综合素质。在苏泊尔，管理层与员工已经达成这样的一 种共识：培训是给予员工最好的福利，培训也是企业发展的动力。参考文献：1 宋宏著，跨国大并购M,合肥:安徽人民出版社,2007。2 宋宏，王炳辉著，零缺陷管理M,合肥:安徽人民出版社,1996。3 金灿著，跨国并购企业文化的整合研究D,中南大学,2005。