+战略导向的项目集规划

战略导向的项目集规划宋元涛 博士/副教授中国科学院大学工程学院 教学目标 能够掌握将战略、机会等转换为项目集的过程；能运用以上过程中不同阶段使用的方法SWOT分析、平衡计分卡等。2目录 规划阶段概念 项目集愿景和任务 定义期望收益 干系人分析 需求和期望 关键成功因素 生成可能行动和交付 商业论证过程（价值主张）顶层设计 项目组合选择问题31.规划阶段概念 规划阶段：将通过干系人分析对项目集的期望、收益进行定义；生成可能的行动和交付；进行项目集的初步初步商业论证这一阶段是反复进行的。财务分析、筹集资金在这一过程完成 许多组织都将规划过程和商业论证彼此联系 方法：层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）、SWOT法、平衡计分卡（战略地图）、形态分析、逻辑框架法等4项目产生机制5企业战略项目项目/项目集项目集/项目组合项目组合机会威胁任务提案567规划的重要性8目录 规划阶段概念 项目集愿景和任务 定义期望收益 干系人分析 需求和期望 关键成功因素 生成可能行动和交付 商业论证过程（价值主张）顶层设计 项目组合选择问题92.项目集愿景和任务 项目集规划的第一步：确定项目集的愿景和任务 项目集往往来自外部或内部压力的驱动，或者组织处于无法把握机会的状态之下。对这压力的反应往往是战略性的。采用SWOT法、战略地图等方法10SWOT分析法 是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势，机会、威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。11SWOT 内部能力内部能力 外部因素外部因素优势优势劣势劣势机会机会缺乏快速反应能力缺乏快速反应能力优势（S）劣势（W）机会（O）风险（T）SO(增长型)WO（扭转性）ST（进攻性）WT（防御性）12SWOT分析模型 组织机构的内部内部因素 优势，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。13 组织机构的外部外部因素 机会，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误；有利的政策等。威胁，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。14SWOT策略1 怎样制定策略？15SWOT策略216对照外部的机会和危机 平衡内部的优势和劣势内部2利用这些优势与机会的组合3改进这些劣势与机会的组合4监视这些优势与危机的组合1消除这些劣势与危机的组合机会危机劣势优势外部1718 内部因素内部因素外部因素外部因素 优势（优势（S）1.国有企业，内部资源丰富；2.已拥有完整的自主产权核心技术；3.品牌优势，市场占有率领先；4.政府关系深厚。5.总部位于北京。劣势（劣势（W）1.组织机构臃肿，工作流程繁琐，效率低；2.市场竞争力差；3.公司内部业务流程繁琐；4.安全行业原因无法有效宣传。机会（机会（O）1.能源结构转型；2.国家一路一带发展战略；3.新的市场需求；4.虚拟化、云计算、大数据带来技术革新。SO 1.参与各行业论坛，扩大影响力；2.积极投入国家一路一带建设；3.招贤纳才，加快新技术、新产品研发。WO 1.公司产品线整合；2.公司业务流程精简；3.建立良好的用户口碑；4.及时了解行业政策、市场变化；5.着力研发新技术、新产品。风险（风险（T）1.新技术不够成熟；2.用户过于保守；3.其他企业快速抢占市场。ST 1.引导用户接受新技术、新产品；2.对技术沉稳不冒进；3.建立公司内部产品生态系统，提供更好用户体验。WT 1.做好内部资源整合；2.做好技术积累；3.做好市场调研。国电联合动力风电行业国电联合动力风电行业SWOT分析分析19中国农业发展银行SWOT分析 内部能力 外部因素优势S1.国家政策支持2.资金来源稳定3.贷款价格低4.监管成本低劣势W1.法律地位不明确2.公司治理结构不完善3.信贷支持范围偏窄4.内部管理不健全5.信息技术利用能力偏低机会O1.农业农村建设2.扶贫攻坚3.农业供给侧改革SO1.加大市场调研力度，开发新产品2.与国家相关部门建立联系机制，充分利用政策优势WO1.加强产品研发能力，或通过与其他银行建立战略合作关系，扩展产品链2.推动国家建立中国农业发展银行法，明确法律地位，监管定位挑战T1.经济发展进入新常态2.资金价格波动频繁3.市场风险加大ST1.增加低成本负债2.利用国家信用背书，开发新型低成本融资产品3.适当提高部分高收益项目贷款利率WT1.聘请管理咨询公司，辅助完善公司治理结构，信贷管理、风险管理机制2.引进高端人才，提升经营管理水平，增强市场适应能力20大唐电信集团SWOT 内部能力内部能力外部因素外部因素优势优势S1、国家在移动通信、集成电路领域的科技骨干。2、人才多，创新能力强。3、业务范围广：主业公司的业务包括基站、终端芯片、测试仪等通信产业全系列解决方案。劣势劣势W1、产品化能力稍有欠缺，在白热化的市场竞争中处于不利地位。2、管理水平一般，企业运转效率不高。3、收入水平行业内偏低，人才流失问题严重。机会机会O1、5G的研究和标准化工作在业界开展得如火如荼，这对电信类企业的发展是个机遇与挑战。2、军工方面的项目需要很多通信方面的技术及产品支撑。3、近些年集群的发展很迅速。SO 1、凭着公司在3G、4G方面的技术积累与经验，投入更多的人力物力到5G研究和标准化工作中，争取达到行业领先水平，拿到多项国家重大科研项目。2、以央企的背景，更有利于公司与军方合作，扩展业务面。3、作为国内综合的电信企业，可以将现有的技术和产品快速的转入集群产品中。WO1、通过各主业公司自主经营、自负盈亏的方式，提高主业公司的积极能动性。2、调整好薪酬体系与激励机制，留住关键人才，发展新鲜血液，提高团队活力与战斗力。风险风险T1、近些年通信企业的竞争异常的激烈，众多老牌劲旅步履维艰。2、目前4G技术的发展暂时可以满足市场需求，通信产业的增长点不明显。ST1、在标准化和专利积累方面可以多下功夫，保持领先水平。2、深度挖掘市场需求，产品及业务多元化发展。WT1、战略调整，重点发展优势产能，淘汰垃圾产能。2、提升ERP水平，向管理要效益。3、优化人才培养及激励机制，要能够吸引人才，留住人才，用好人才。21北京同方微电子有限公司的SWOT 内部能力外部因素优势（S）劣势（W）主要的合作伙伴：HHGRACE在在嵌入式非易失性存储器工艺和产品方面具有业内领先水平通过二代身份证的研发，已有一定技术平台积累；业内、政府部门有相当的口碑积累自主品牌的宣传不够，知名度有限今年人员扩张步伐较大产品技术支持不到位总体研发能力进步缓慢机会（O）SOWO国家对金融IC卡全面推广进行政策指导和协调金融IC卡市场需求扩大SIM卡领域专注很多年，已有一定技术平台积累建立产品中心、技术中心加大R&D投入力度，扩大产品系列增加生产规模，提高产品质量及时了解国家及外部市场环境变化加强公司自主品牌宣传建立符合公司战略的管理制度，提升企业管理水平风险（T）STWT国内银行抬高认证“软门槛”国际巨头发起价格围攻外资高度垄断威胁金融安全国内半导体企业纷纷进入金融IC卡行业协助我国对金融IC卡进行权威认证和检测的安全体系，公司产品为目前国内同类型产品中安全认证级别最高扩大市场宣传力度，提升公司形象提升产品质量满足合作伙伴，打消对国产芯片的顾虑做好市场调研向上游产业链移动，加大对竞争对手的技术差距提升ERP水平，完善质量追踪机制天津xx机械集团SWOT 内部能力内部能力 外部因素外部因素优势优势劣势劣势机会机会u 国家对电梯行业的指导思想是进行结构性调整u 房地产的蓬勃发展，市场需求扩大u 国内电梯行业的资产整合“优胜劣汰”，促进具有自主创新优势的国内电梯企业进一步发展壮大。u主要的合作伙伴：OTIS、大连星玛品牌的主要供货商，并作为四川EXPRESS-OTIS北方卫星工厂，负责北方市场的出货。缺乏快速反应能力缺乏快速反应能力u与国际大品牌合作使得公司快速发展u给国际品牌OEMu建研发中心u加大R&D投入力度，扩大产品系列，增加生产规模，提高产品质量u加强有力的销售激励政策u扩大市场宣传力度，提升公司形象u提升产品质量满足合作伙伴u过于依赖OTISu自主品牌的宣传不够，知名度有限u内部管理混乱u售后服务监管不严u总体研发能力进步缓慢u及时了解国家及外部市场环境变化u加强公司自主品牌宣传u建立符合公司战略的管理制度，提升企业管理水平u消除承包维修商人员的无服务意识u建立档案完善售后应用情况跟踪u选择优秀的软件供应商替代自行开发的信息系统对于过于某一个程序员的依赖优势（S）劣势（W）机会（O）风险（T）SOWOSTWT22长峰公司的长峰公司的SWOT23 内部能力外部因素优势S1、有优质的高端客户，军品市场客户认知度较高2、员工年龄低，敢想敢干3、企业文化鼓励干实事劣势W1、产品为小批量多品种，制作难度大，成本高2、设备及技术更新较慢，与国外民品公司的差距较大3、管理水平和信息化水平较差机会O1、国企改制给企业的经营理念及投资合并提供机会2、国际形势造成武器装备市场需求扩大SO1、公司上市融资2、适当进行资本运作，收并购优质小公司，提升竞争力WO1、实现小批量和大批量生产的研产分离，降低成本，提升GDP风险T1、民参军进一步放开，低成本的恶性竞争进一步恶化2、随着需求增加，造成产能的压力及质量波动风险，履约率可能会下降ST1、通过上市募集资金，提升知名度，招募人才，更新设备WT1.开发新型MEMS产品、向上游产业链移动，加大对竞争对手的技术差距2、提升ERP水平，向管理要效益国内某信息安全行业公司24内部能力内部能力外部外部因素因素优势（优势（S）1.拥有完善的专业安全产品线；2.拥有核心技术；3.市场占有率领先；4.政府关系深厚。5.总部位于北京。劣势（劣势（W）1.产品线复杂，灵活度差；2.公司产品市场有重合；3.公司内部业务流程繁琐；4.安全行业原因无法有效宣传。机会（机会（O）1.国家已经开始重视信息安全，政策利好；2.党政军需求进一步增长；3.信息安全意识进步；4.移动互联网带来新的市场；5.虚拟化、云计算、大数据带来技术革新。SO1.参与各行业安全方面规范标准制定；2.建设省部级示范项目；3.招贤纳才，加快新技术、新产品研发。WO1.公司产品线整合；2.公司业务流程精简；3.建立良好的用户口碑；4.及时了解行业政策、市场变化；5.着力研发新技术、新产品。风险（风险（T）1.新技术不够成熟；2.用户过于保守；3.其他企业快速抢占市场。ST1.引导用户接受新技术、新产品；2.对技术沉稳不冒进；3.建立公司内部产品生态系统，提供更好用户体验。WT1.做好内部资源整合；2.做好技术积累；3.做好市场调研。案例 SWOT分析25湖南中烟物流战略SWOT分析26StrengthsStrengths地理优势品牌有优势芙蓉王已经成立了专业的运输公司资金优势OpportunitiesOpportunities有国家局的政策支持物联网技术发展迅速地方政府的全力支持开始开拓国际市场拥有土地资源-三个卷烟厂同城异地改迁-环保科技园物流园区ThreatsThreats专卖制度未来可能会被取消社会上禁烟国外卷烟品牌的入侵国内市场竞争激励同其他省份物流建设的竞争社会物流行业竞争日渐激烈WeaknessesWeaknesses管理分散综合物流管理薄弱-缺乏现代专业知识与技能-现代物流运营体系薄弱-缺少综合物流管理信息管理系统仓储能力不足人力资源结构不合理本地产能受限湖南实施战略27扬长战略 建立法人资格的第三方物流公司 加快物流中心建设 物流品牌建设提升战略 人员物流专业化水平 建立现代物流运作体系（目标、组织、流程）建立综合物流管理信息系统 寻找省外合作伙伴预防战略 加强市场调研和物流行业研究，识别竞争优势 关注国家政策走向和烟草行业走向和SWOT配合的方法 找因素：头脑风暴、德尔菲法、鱼骨图、平衡计分卡 分析因素：排列图28目录 规划阶段概念 项目集愿景和任务 定义期望收益 干系人分析 需求和期望 关键成功因素 生成可能行动和交付 商业论证过程（价值主张）顶层设计 项目组合选择问题293.定义期望收益 期望收益：对应为愿景的KPI(Key Performance Indicator)定义短期、长期收益；可采用不同方法确定收益；项目集中各个项目收益不同，需要优先级，便于管理。方法：AHP，平衡计分卡30产生BSC的灵感 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。方案：改用一个将组织的愿景转变为四维的绩效指标架构，用来评价组织的绩效 财务（Financial）客户（Customer）内部运营（Internal Business Processes）学习与成长（Learning and Growth）31平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）哈佛大学教授Robert Kaplan在20世纪90年的研究计划找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。最终提出“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系 平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。即战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。32BSC作用 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系 目的：建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了执行漏斗。33平衡计分卡四要素（1）财务面：一般企业常用的绩效评估指标。客户面：要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。内部营运面：其绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。34平衡计分卡四要素（2）学习与成长面：目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。35讨论：BSC和战略 中是否要加入“任务”/项目？3637平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。38平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡BSC源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。39平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程810个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。40平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样公司绩效指标库绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程绩效管理制度绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。41战略地图 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图的核心逻辑：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个“自上而下”的过程42指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结果导向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率滞后指标领先指标(+)(+)(+)过程导向(+)(+)(+)(+)示例战略地图四个维度的因果关系43平衡计分卡与KPI的区别 KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？KPI与BSC的对比表比较KPI 不同点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各指标之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。BSC4445战略地图绘制方法 第一步，确定股东价值差距（财务层面）Eg.股东期望五年之后销售收入能够达到5亿元，目前只达到1亿元。4亿元的差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：总成本最低，强调产品创新和领导，强调提供全面客户解决方案，系统锁定；46战略地图绘制方法 第三步，确定价值提升时间表。第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。关键内部流程有：运营管理流程：采购、生产、销售、风险、招聘、财务等流程 客户管理流程：客户选择、客户获得、客户保留、客户增长流程 创新流程：识别机会、设计开发、推向市场 社区与环境流程：环境、安全和健康、社区47战略地图绘制方法 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。48战略规地图示例 增加利润增加营业收入提升盈利能力成本费用（特别是直接材料成本控制）提高A1品销售收入比重提高A1品销售收入比重财务类开发一级市场关注客户满意度提高A1品销售收入比重顾客类提高供应链运营水平改 善 新 品 开发流程加 强 质 量 控制进 行 设 备 改造，缩 短 生产周期提 高 售 后 服务的质量加 强 供 应 商与采购管理内部运营类学习发展类提高人才梯队能力素质水平关注员工满意度加强员工培训与教育改善薪酬福利建立良好的沟通4950设定财务类指标的基本思路设置财务类指标 的三个维度盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格 成本/生产力成本/生产力：效率则是指降低产品与服务的所有相关成本；提高生产力资产利用资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产 51设定财务类指标的基本思路 财务指标战略目标对财务绩效的主要要求收入盈利降低成本提高生产力资产利用企业的生命周期成长期 1.投资收入率（占销售收入的比重）2.研发投资（占销售收入的比重）1.销售增长率 2.新品收入占总收入比重 3.新增客户收入占总收入比重 1.每员工平均营运收入 2.成本费用额控制成熟期收割期 1.目标客户市场份额 2.产品线盈利 3.新服务收入占总收入的比重 1.不同产品线盈利率 2.不同客户盈利率 3.无盈利客户的比重 1.成本占竞争对手成本比例 2.成本下降比率 3.非直接成本（如：销售费用等）1.单位成本降低流动资金比率资本支出回报率 资产利用率 1.投资加收率 2.投资金额财务类指标选择与企业生命周期的关系52设定财务类指标的基本思路常用财务类指标 总资产报酬率净利润总资产成本费用利润率利润总额成本费用总额总资产周转率销售收入总资产存货周转率销售成本存货平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值资产负债率总负债总资产流动比率流动资产总值流动负债总值速动比率速动资产流动负债现金流动负债率现金存款流动负债销售(营业)增长率本年度销售额上年度销售额人均销售增长率(本年度销售额本年度员工数)（上年度利润上年度员工数）总资产增长率本年度总资产上年度总资产投资回报率资本周转销售利润率资本保值增值率期末净资产期初净资产净资产收益率净利润净资产产品销售率销售产值生产总产值53设定客户类指标的基本思路设置客户类指标的二个维度 顾客核心成果度量市场占有率新顾客增加率老顾客保有率顾客利润率顾 客 满 意度顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系.54设定客户类指标的基本思路顾客价值主张顾客价值主张设置的目的为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度.顾客价值主张的关注点主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等 设置客户类指标的二个维度 55常用客户类指标 市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率既有顾客的业务成长率新顾客开发率潜在顾客转交率(转变为实际顾客)招揽一个新顾客的平均成本顾客满意度顾客获利率品牌知名度品牌美誉度企业形象综合指教5657顾客满意度58设定内部运营类指标的基本思路企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品(或进行产品改良)的过程。日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。59设定内部运营类指标的基本思路设置内部运营类指标的 四个维度时间：关注流程的速度；成本：关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财务指标；风险：主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害；数量与质量：则是对流程产出的成果进行衡量。流程信息流程信息分析维度与指标分析维度与指标流程级别流程级别流程名称流程名称时间时间成本成本风险风险数量数量质量质量60设定学习与发展类指标的基本思路学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类：人力资本支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性 组织资本执行组织战略所需的发动并持续变革流程的组织能力 61人力资本 （1）执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本 （2）支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本（3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目标）。（5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致（70%的平衡计分卡包括这一目标）。(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享（60%的平衡计分卡包括这一目标）。设定学习与发展类指标的基本思路62平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程 2004年发表战略地图2000年发表战略中心型组织1992年发表平衡计分卡从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。63基于平衡计分卡的SWOT S、W以平衡积分卡四大构面来分类；O、T以经济、社会文化、政治/法律、技术、竞争来分类。1.内部环境内部环境优势（优势（S）与劣势（）与劣势（W）财务面：财力；投资效益顾客面：顾客满意情况；公司形象和声誉内部运营面：营运流程、技术、制度等员工学习与成长面：员工能力：信息系统能力；激励、授权和协作64基于平衡计分卡的SWOT（2）2.外部环境外部环境机会（机会（O）与威胁（）与威胁（T）经济：汇率、进出口变动、全球变化、市场（成长、衰退、流行、趋势，为什么要进入此商圈、当地生活水平、当地收入所得、当地消费情况等）社会文化：企业的形象、消费形态政治/法律：政治事件、国家有关的政策和法规技术：新科技、专业化竞争：用波特的五力分析来讨论竞争因素6566 案例：广东某企业把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，有些公司遇到的情况和现在差不多。因此，不知道这到底是什么问题，是不是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。67用平衡计分卡的考核 通过平衡计分卡的运用考核管理业绩 从财务指标看企业或组织的获利能力 从客户子模块看企业或组织的竞争能力 从内部经营看企业或组织的综合提升力 从学习创新设计看企业或组织的持续后动68波特五力竞争模型69讨论 BSC和波特五力竞争模型结合？可否将BSC改成：近期收益（财务）、远期收益（学习与成长）、外部（客户、供应商、竞争对手）、内部治理（运营）？BSC可以改进么？如果可以，请尝试改进70目录 规划阶段概念 项目集愿景和任务 定义期望收益 干系人分析 需求和期望 关键成功因素 生成可能行动和交付 商业论证过程（价值主张）顶层设计 项目组合选择问题71干系人分析 时间选择 PMI认为干系人分析在项目集开始之后 MSP和P2M认为在定义阶段分析。干系人地图、干系人分类：主管类：发起人、委员会、CEO、CFO、CIO 实施方：项目集经理、项目经理、团队成员 供应方：承包方、零售商、服务提供方 客户：其他：72利益相关者分类 确定性利益相关者：股东、债权人、经理层、普通员工、顾客 预期性利益相关者：供应商、经销商、政府 潜在性利益相关者：媒体、广告、社区、高校科研队伍。73举例说明 政府对汽车尾气排放标准的管制问题:已经达标的汽车厂商-不受限制,遵循既定的生产和销售计划,显性的和潜在的竞争者威胁降低.未达标的汽车厂商-受限制,很有可能被淘汰出汽车市场.潜在市场进入者-进入门槛提高,要么在更高成本的基础上继续进入市场,要么放弃进入计划.74干系人分析 作用 根据影响力和利益对其排序 了解采用何种方法、投入多少精力与干系人沟通。谚语：“了解你的朋友，更要了解你的敌人”分析方法：权力/利益网格 影响力/利益矩阵75权力/利益网格保证满意度保证满意度保证参与度保证参与度对其监控保证知情权低 利益水平 高高 权利水平76影响力/利益矩阵低 高 影响力水平高 利益水平持续持续鼓励参与鼓励参与 持续持续关注咨询持续告知77案例7879ERP软件A3产品项目利益相关者80阶段主要利益相关者 具体利益相关者准备阶段用户众多老用户竞争对手SAP;金碟;用友高层管理人员总裁;副总;总工程师等员工研发人员;销售人员研发阶段高层管理人员总裁;总工程师等员工研发人员;销售人员用户中意太阳能完备阶段员工研发人员;销售人员;实施人员用户中国铝业、江西铜业、上柴股份等众多用户代理商部分有实力的代理商升级阶段员工研发人员;销售人员;实施人员用户中国铝业、江西铜业、上柴股份等众多用户代理商部分有实力的代理商政府信息产业部等81阶段阶段具体利具体利益相关益相关者者权力权力利益利益高低 具体表现具体表现准备阶段用户很高反馈信息，提出新需求 管理理念的创新推动软体创新较高新需求被满足的预期 先进软体帮助更有效管理的预期竞争对手很高引导市场和技术的发展方向 竞争威胁力推动创新较低共同培育和扩大整个市场 相互学习借鉴高层管理人员很高项目预研、论证 做出决策，启动项目较高企业发展赶上对手的预期成就事业的机会员工较高参与预研、论证工作 跟踪市场信息较高企业发展提高效益的预期 自我发展与挑战的机会研发阶段高层管理人员很高领导指挥项目 项目关键环节的决策较高获得股东的信任和员工的爱戴管理能力和权威地位增强员工很高成功完成研发工作 努力宣传推广较高知识积累，自身技术水平提高 销售经验积累中意太阳能较高提前下单，给予充分信任提出自己的想法和建议较高新的需求被满足 价格优惠、服务至诚82阶段阶段具体利益具体利益相关相关者者权力权力利益利益高低 具体表现具体表现完备阶段员工很高不断增加模块，完备ERP产品 产品销售，市场初见成效较高知识积累，自身技术水平提高销售提成和接下订单的成功感用户很高不断反馈信息，提出新的需求 高层会晤，交流管理思想和理念较高需求不断满足，软体不断完善 管理水平和效率也随之得到提高代理商较低产品销售推广 反馈客户信息较高利润回报 技术、管理支持升级阶段员工很高不断产品升级完善，增强功能大范围销售，新产品商业化成功较高知识积累，自身技术水平提高销售提成和接下订单的成功感用户很高不断反馈信息，提出新的需求 高层会晤，交流管理思想和理念较高需求不断满足，软体不断完善 管理水平和效率也随之得到提高代理商较低产品销售推广 反馈客户信息较高利润回报 技术、管理支持政府较高资格认证评定，规范行业发展 评奖、政策等鼓励支持较高促进行业技术发展 带动地方经济讨论 利益水平是负的怎样应对？8384目录 规划阶段概念 项目集愿景和任务 定义期望收益 干系人分析 需求和期望 关键成功因素 生成可能行动和交付 商业论证过程（价值主张）顶层设计 项目组合选择问题855.需求和期望需求和期望的区别需求往往与明确的要求相关；期望是未定义的要求。需求可以是明确的，也可以是不明确的；可以是已知的，也可以是潜在的。需求初始阶段最模糊，会循环渐进未被发现的期望将导致未来的变更、不满。关键干系人的不满可能威胁到项目集实施。解决办法：要多沟通，发掘潜意识中的期望。一旦期望被明确提出，就成了需求。需求最好用积极的动词或可衡量的名词表示。如提高效益、更新系统、产生新的性能等。865.需求和期望 需求和期望：他们是期望收益的KPI 综合管理：要在相互竞争的目标与可选项之间平衡，以达到或超越干系人的目标和期望 干系人对什么能代表价值会有不同的理解。价值管理的目标就是协调这些不同875.需求和期望提供的收益提供的收益期望收益可用资源可用资源所需资源价值价值概念885.需求和期望让关键干系人要积极参与到决策，得出优先级排序、定义期望收益、平衡价值最大化和投入最小化。方法：头脑风暴、研讨会；偏差分析、情景规划、逻辑框架法等。意义阐释：“信息阐释”和“功能分析”，即“对现有情况/问题的理解”和“期望收益分析”895.需求和期望收益地图和收益分解结构 需求确认后，下一目标确定项目集的价值 定性期望收益：关键成功因素 定量期望收益：关键绩效指标（KPI）绘制收益地图：收益分为四到五栏（从左到右）：战略目标（可选）关键收益或关键成功因素（直接作用于战略目标）成果（需求的企业成果）行动 性能或交付 收益分解结构与WBS类似，但是其总体目标是对干系人的期望收益进行建模。90 图7-3收益分解结构实例91讨论 上图中有哪些项目组合、项目集、项目？该方法和LFA的异同？92目录 规划阶段概念 项目集愿景和任务 定义期望收益 干系人分析 需求和期望 关键成功因素 生成可能行动和交付 商业论证过程（价值主张）顶层设计 项目组合选择问题936.关键成功因素 具体关键成功因素可定义为“干系人期望收益中有限的几个收益，它们可以量化的表示，如果能够实现这些收益，则可以保证项目集的成功”也叫成功标准、绩效指标、关键需求等946.关键成功因素 关键成功因素分类：一般性关键成功因素（与企业或组织相关）：实现有效沟通、保证高层管理者得到支持、保证用户的参与、创造收益、保证竞争力等。具体关键成功因素（由具体战略及其背景或环境所决定）：改善与客户的沟通、让高级领导层加入到决策中来，就概念咨询用户、增强客户基础（如改进IT系统性能、生产新产品等）具体关键成功因素是一般性关键成功因素的子集 较高层关键因素“为什么”；较低层关键因素“怎样做”95关键成功因素怎样识别？大多组织随机或凭直觉筛选关键成功因素；往往具有政治性，为了讨好权力最大的人 产生问题：很难与战略联系，很难实现期望收益 收益分解结构是有效方法。理想的关键成功因素为58个，最多不超过12个。每个关键成功因素要确立24个关键绩效指标。项目集越偏向战略，关键成功因素越一般化。一般从分解结构地1-第2层，即“收益-成果”层选取。选取时，如果已经具体，则将其作为关键成功因素，否则到下一层找。96讨论 图7-3中哪些是关键成功因素？97关键成功因素优先级排序 两两比较，在05分间 A对照B的得分+B对照A的得分=598关键成功因素关键指标衡量 每个关键成功因素的关键绩效指标以3个为好。度量：达到的水平、可接受的范围 Eg：新建生产线，要衡量数量、时间、目标顾客调研数量。99关键成功因素关键绩效指标 选择的基本要求 可度量 可行：财务、设备、技能、时间定 相关性和精确：精确和真是的反应所要测量的因素 敏感性：随时间识别出变化 及时性：及时反馈以实现高效决策100讨论 从7-3中找关键绩效指标101目录 规划阶段概念 项目集愿景和任务 定义期望收益 干系人分析 需求和期望 关键成功因素 生成可能行动和交付 商业论证过程（价值主张）顶层设计 项目组合选择问题1027.生成可能行动和交付 关键成功因素确定后，要确定行动（项目、业务运营、其他支持行动）很多组织的项目集都是应急型的；许多行动，尤其是项目早已存在的，此时需要将项目插入的项目集。（举个例子？）案例：识别出一个项目，插入到一个项目集；发现有些关键指标没有项目覆盖1037.生成可能行动和交付 愿景驱动型项目集：行动直接源于关键成功因素，这些行动能够代表项目集的期望收益和成果 关键成功因素都要至少由一个行动（项目）覆盖，项目集将取得成功。1047.生成可能行动和交付创意产生 创意形成：创造性的生成多个选项（创意）以保证高质量、创新性的决策过程。参与人各类比例合适、没有明显的权力关系、有主持者推动。先头脑风暴，再评估创意1057.生成可能行动和交付创意产生 创意形成 Edward bono：将横向思考（创造性，有开放性和创新性）和纵向思考（理性，有分析性、逻辑性）区分开。一般先横向思维。干系人在规定时间内，按优先级对每个关键成功因素提供尽可能多的行动（1030个），之后分析可否在约束内实现。详细阐述：评价创意 去除、合并、改进 分析贡献、可行性106目录 规划阶段概念 项目集愿景和任务 定义期望收益 干系人分析 需求和期望 关键成功因素 生成可能行动和交付 商业论证过程（价值主张）顶层设计 项目组合选择问题1078.商业论证过程 作用：证实对项目集提供支持的合理性 证明该项目集能支持组织战略 多数集中在财务指标上 财务计算方法要与组织的一致 概念商业论证：潜在项目集建立概念后，粗评、不要具体数据支持，只需要一个小型干系人核心团队。初始商业论证：包括项目集概念提案、成本/收益分析。表现为战略贡献矩阵、可实现性矩阵、战略可选方案矩阵四个二级指标。108某“PMO项目”的商业论证过程案例109某PMO项目的商业论证过程案例110商业论证过程案例评分标准111商业论证过程案例评分标准112商业论证过程案例评分标准113 表中的值=收益贡献（横轴）*可实现性（纵轴）114作业(任选一)采用课堂讲述的方法对你所在组织的项目项目集进行规划 介绍自己的组织或部门，给出SWOT分析 结合自己组织做一个BSC的战略地图 结合自己组织设定新的BSC指标体系（可以打破财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度）BSC和项目(项目集/项目组合)的关系 对BSC、顾客满意度等模型改进115