某公司战略规划草案(PPT 96页)

xxxx公司战略规划草案公司战略规划草案二OO一年八月六日 战略规划流程的要点与预期效果战略规划流程的要点与预期效果要点要点战略规划流程作为财务规划包括经战略规划流程作为财务规划包括经营和预算、资金管理和业绩管理等营和预算、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为根底对市场、竞争情况的严谨分析为根底，充分考虑外部因素对集团的威协及，充分考虑外部因素对集团的威协及时机，并结合集团内部实际情况，制时机，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的开展变化的市场中，制订新的开展方向及战略，以求能够方向及战略，以求能够“跳跃跳跃性非常规开展性非常规开展帮助总裁及高层领导将精力集中帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团规划的质询、指导来领导集团开展，而不再是日常工作中的开展，而不再是日常工作中的干预、干预、“救火救火各业务单元制定部各业务单元制定部门开展战略门开展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确认确认集团战略集团战略业务战略及业务方案要点业务战略及业务方案要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡方案过渡方案4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用工程及费用工程5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.xx2.xx内部竞争力分析内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.时机时机2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术开展趋势技术开展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和效劳组合产品和效劳组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施方案实施方案3.7.3.7.时机及风险时机及风险业务战略及业务方案要点业务战略及业务方案要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡方案过渡方案4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用工程及费用工程5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.xx2.xx内部竞争力分析内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.时机时机2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术开展趋势技术开展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和效劳组合产品和效劳组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施方案实施方案3.7.3.7.时机及风险时机及风险市场与竞争环境市场与竞争环境技术趋势技术趋势 政策环境政策环境 市场需求市场需求 竞争态势竞争态势 小结小结 1.1 市场需求市场历史增长市场需求市场历史增长销量销量销售额销售额人民币97989900年递增率年递增率=97989900年递增率年递增率=来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载Grammar 1.1 市场需求市场预测市场需求市场预测主要驱动主要驱动力力 20012002200320042005年递增率年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X%1.1 市场需求客户群分析市场需求客户群分析主要客户主要客户 客户需求客户需求市场份额市场份额1.2 竞争态势竞争态势竞争集中力度竞争集中力度市场份额市场份额百分比厂家数量销售额前三名前十名其它100%=1.2 竞争态势主要竞争对手情况竞争态势主要竞争对手情况国内竞争对手国内竞争对手 国际业者国际业者 主要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势1.3 技术开展趋势技术开展趋势主要特点主要功能1.4 政策环境分析政策环境分析政策对需求的影响 政策对供给的影响 政策可能的变化及启示 业务战略及业务方案要点业务战略及业务方案要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡方案过渡方案4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用工程及费用工程5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.xx2.xx内部竞争力分析内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.时机时机2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术开展趋势技术开展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和效劳组合产品和效劳组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施方案实施方案3.7.3.7.时机及风险时机及风险研发研发生产生产营销营销/销售销售2.1 xx内部实力评估内部实力评估 X 业务资源现状业务资源现状分类分类分公司1分公司2分公司3(人数)分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3产品产品1 1产品产品2 2分公司1分公司2分公司3研发研发生产生产营销营销/销售销售2.1 xx内部实力评估内部实力评估 X 业务资源现状业务资源现状分类分类产品产品1 1产品产品2 2好差产品产品n n产品产品4 4产品产品3 3电信设备厂商关键成功因素电信设备厂商关键成功因素 高素质研究人员 招聘吸引顶尖科学家 有效的鼓励机制保存和开展人才 合理立项 重点突出，集中管理 高精尖前沿技术“人无我有 创新实用的文化 宽松的创新环境 以市场需求为导向 工程管理 严格的进程控制 资源的合理配置 以成果为导向 知识产权管理 内部知识的积累与共享 产权的有效保护 人员 完整的梯队 人员连贯性 立项 优先排序及筛选 充分利用外部IPR 工程管理 严格控制阶段性成果 严格控制上市时间 挖掘工程间协同效应 成果导向 与营销销售队伍合作，确保满足客户需求 制造前期准备 易生产性 (原料)易调试 稳定性 强大的供给商网络 多厂商供货 长期供给商管理(如：RF芯片 信息共享，平衡供需 合同管理 付款规划 订货量/周期优化 物流 运输 库存 充分利用IT工具 B2B工具 与供给商系统接口 外包决策 本钱优势 质量保证 释放内部资源 产能规划 需求预测精度 制造能力 质量，产能 柔性 迅速上量的能力 物流 运输 库存 交货时间短 需求分析需求量需求特征未来展望 竞争对手分析国内国外 确定价值组合促销定价体系渠道设计 品牌管理统一品牌消费品牌拉力B2B品牌 良好的政府关系 积极参与产品设计 健全销售网络有效覆盖 高效销售流程 售前：需求分析、系统设计、应用案例 售中：安装、调试、按时按预算完工 全程培训 强干的销售队伍 销售技巧 技术实力 关键客户管理 方案订制 前瞻性设计 长期关系培养 客户信用及应收款管理 确保功能实现 定期回访，反响客户意见及需求 技术骨干专人负责 快速反响 24x7x365 紧急效劳队伍 即时处理问题能力 专家库基础研究基础研究产品开发产品开发样机生产样机生产供应商管理供应商管理规模化生产规模化生产市场营销市场营销销售销售服务服务研发研发生产制造生产制造营销与销售营销与销售整体规划 战略一体化 预算联盟伙伴管理部门间协作信息系统整合与共享 具备“攻关能力的突击小组 明确指标(Bug数、本钱、规格 卡死期限 标准化的实施流程 合理的体系架构及功能实现 结构设计 功能实现 接口定义 详尽有序的测试 子模块测试 总装测试 申报与质检 用户测试 前期排错能力“精、准、快的文化初步所有环节：所有环节：人事鼓励财务管理2.2 xx内部竞争力分析内部竞争力分析优势优势劣势劣势威胁威胁时机时机业务战略及业务方案要点业务战略及业务方案要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡方案过渡方案4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用工程及费用工程5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.xx2.xx内部竞争力分析内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.时机时机2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术开展趋势技术开展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和效劳组合产品和效劳组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施方案实施方案3.7.3.7.时机及风险时机及风险3.战略概述战略概述第一步：确定使命第一步：确定使命目标和价值目标和价值第二步：构建评估第二步：构建评估业务优先级的矩阵业务优先级的矩阵图图第三步：决定第三步：决定“有有所为和所为和“有所不有所不为为第四步：决定各第四步：决定各业务投资顺序业务投资顺序第五步：预测财第五步：预测财务投资和结果务投资和结果使命远景目标价值市场吸引力xx竞争力弱强大小业务单元职能部门退出防止投资利润时间123如有必要可重复进行参与方式：参与方式：决策3.战略战略3.1.业务单元的使命和远景业务单元的使命和远景(为何为何)使命使命远景目标远景目标价值价值使命使命3.2.产品与效劳组合产品与效劳组合(何处竞争何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/效劳？我们业务的地域分布是否合理？我们今后开展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供效劳的吸引力多大？产品地域客户3.2 产品和效劳组合决策依据产品和效劳组合决策依据吸引力大吸引力小市市场场潜潜力力弱强xx竞争力竞争力1.确定各项确定各项业务范围业务范围业务业务1业务业务2业务5业务3业务42.评估市评估市场吸引力场吸引力3.评估评估xx竞竞争实力争实力3.2 确定评估标准确定评估标准市场吸引力市场吸引力中国(相关)市场规模中国(相关)市场增长速度相关市场行业利润率相关市场资产回报率国际市场行业资本价值xx核心竞争力核心竞争力销售额市场份额研发能力生产能力营销能力3.2 构建评估业务优先级的矩阵图构建评估业务优先级的矩阵图吸引力大吸引力小市市场场潜潜力力弱强xx竞争力竞争力重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报防止过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或考虑退出或有选择开展有选择开展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地开展几项业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务43.3.价值定位价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、效劳、渠道技术、产品、效劳、渠道客客户户群群产产品品和和效效劳劳价价值值定定位位3.4.成长阶梯成长阶梯(何时竞争何时竞争)利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最正确途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2开展新兴的产品阶段3开创未来事业时机时间时间(年年)3.4 3.4 成长阶梯企业必须对三个开展层面进行均成长阶梯企业必须对三个开展层面进行均衡管理衡管理利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工财务时机价值鼓励理念利润利润第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面开展新业务开展新业务第三层面第三层面开创未来业开创未来业务的时机务的时机时间安排时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素完整的能力根底通过购置或自己开展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力3.4 成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电成长阶梯通过其增长战略，德国电信在电信行业的每个领域都建立了强劲的实力信行业的每个领域都建立了强劲的实力层面层面2层面层面3时间时间价值价值与领先的内容供给商建立联盟，向客户提供价值以IP数据网络为根底，提供全球的互联效劳不断更新技术，向客户提供有线宽带网络和平安接入不断拓展业务领域(例如T-DI，T-在线)，新业务打破地域单独组织通过联盟和收购，规划在国际市场的拓展层面层面1传统 效劳结果结果成为全球电信企业前5强之一欧洲最大的互联网效劳供给商业务向全欧洲开展3.5.3.5.价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)价值链系统价值链系统议题议题 研发研发营销营销销售销售效劳效劳我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些局部？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何开掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种效劳，针对什么类型的客户？资料来源：麦肯锡分析3.5.3.5.价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)竞争战略竞争战略研发研发营销营销销售销售效劳效劳战略举措战略举措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素 3.5.3.5.价值实现价值实现 (如何竞争如何竞争)所需能力所需能力xx目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与效劳3.5.3.5.价值实现价值实现 (如何如何竞争竞争)合作与联盟战略合作与联盟战略关键合同供货关键合同供货关系关系共享品牌共享品牌/共共享资源享资源/特许特许证共享证共享参股参股合资合资购并购并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA内部自建分拆/出售CDMA20003.6.具体的实施方案具体的实施方案1.确定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入1.11.21.32.建立业务开展建立业务开展2.12.22.3:2003主要活动主要活动责任人责任人20017891011127891011121234562002举例3.7.时机及风险时机及风险 时机及风险可能的对策业务战略及业务方案要点业务战略及业务方案要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡方案过渡方案4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用工程及费用工程5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.xx2.xx内部竞争力分析内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.时机时机2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术开展趋势技术开展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和效劳组合产品和效劳组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施方案实施方案3.7.3.7.时机及风险时机及风险4.组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述业务战略及业务方案要点业务战略及业务方案要点3.3.战略战略4.4.组织结构要求组织结构要求5.5.财务预测财务预测4.1.管理组织结构设计管理组织结构设计4.2.过渡方案过渡方案4.3.组织结构重组里程碑组织结构重组里程碑4.4.可能的风险可能的风险5.1.市场容量市场容量5.2.市场份额市场份额5.3.分产品销售额预测分产品销售额预测5.4.ROIC及费用工程及费用工程5.5.关键比率指标与价值关键比率指标与价值评估评估 2.xx2.xx内部竞争力分析内部竞争力分析2.1.2.1.优势优势2.2.2.2.劣势劣势2.3.2.3.时机时机2.4.2.4.威胁威胁1.1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.1.1.市场需求市场需求1.2.1.2.竞争势态竞争势态1.3.1.3.技术开展趋势技术开展趋势1.4.1.4.政策环境政策环境3.3.战略战略3.1.3.1.使命和远景使命和远景(为何为何)3.2.3.2.产品和效劳组合产品和效劳组合(何种何种)3.3.3.3.价值定位价值定位3.4.3.4.成长阶段成长阶段(何时何时)3.5.3.5.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.6.3.6.实施方案实施方案3.7.3.7.时机及风险时机及风险制定年度财务预算战略规划中的财务内容战略规划中的财务内容六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月一月一月 五月五月制定三年战略规划本次讨论的财务模型适用于3-5年战略规划 时间跨度为3-5年 粗略的财务估算 用于决定进入哪些业务 用于确定业务的战略原那么 用于衡量业务战略的财务影响,并调整战略方向 时间跨度为十二个月 详细的财务预算 用于决定次年的具体经营目标 作为绩效考评的主要依据之一战略规划的财务模型按业务群建立战略规划的财务模型按业务群建立业务业务业务群业务群业务业务3G系统2.5G系统2G系统_移动固线程控交换机ATM交换机IP路由器以太网交换机_软件_微电子_风险投资_传输_业务群业务群示意财务模型例如财务模型例如Market size factsGlobal Market SizeChina Share of World MktChina Market SizeTarget geography mkt sizeTgt Sgmt as%of Tgt GeogrphyTarget Market SizeTarget Market Size ShareRevenueGross Margin(%of revenue)Gross ProfitSG&A ExpensesEBITDA(%of revenue)EBITDADepreciation&AmortizationOperating Margin as%of RevenueNet Operating Profit(EBIT)Tax Rate Adjustment(as%)NOPLATCapital TurnoverInvested CapitalROICNOPLATDepreciation&AmortizationNew Capital Investment Cash FlowShare of Revenue InternalInternal RevenueRevenue per headH/CX=X=X=X=+=Target MarketIncome StatementCash FlowROICInternal accounting H/CYear Historical Aspiration 19992000200120022003US$millionsPercent US$MillionsUS$millionsPercent US$MillionsUS$millionsPercent US$MillionsPercent US$MillionsUS$MillionsPercent US$MillionsUS$MillionsPercent US$MillionsPercent US$MillionsRatio US$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$Millions#of employeesUnit根本财务指标根本财务指标 Source:McKinsey analysis EBITDA 息税折摊前盈利Earning before interest,tax,depreciation and amortizationEBIT 息前税前盈利Earning before interest and taxNOPLAT 税后净营业利润Net operating profit less adjusted taxROIC 投入资本回报率Return on invested capital如何估计如何估计EBITDA直接法直接法:间接法间接法:收入本钱(不含折旧和难摊销)销售、市场、管理费用(不含折旧和摊销，不含利息)EBITDA折旧和摊销 EBIT所得税 NOPLAT(税后净经营利润)EBITDA%=EBITDA收入(Revenue)EBITDA=收入(Revenue)*EBITDA%行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record)投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)公式公式税息前营运利润减去调整税*营运资本加经营性长期资产调整税后营运利润投资资本投资资本回报率 =*假设递延税项不变如何估计资本投入如何估计资本投入(Operating Invested Capital)直接法直接法(简化后简化后):间接法间接法:现金储藏(Cash)+应收帐款(AR)+存货(Stock)-应付帐款(AP)+其他流动资产-其他流动负债(债务除外)+固定资产净值(FA)+长期投资(LI)经营性资本投入(Operating Capital Invested)资本周转次数Capital turnover收入(Revenue)流动资金占用固定资金占用经营性资本投入(Operating invested Capital)经营性资本投入(Operating invested Capital)收入(Revenue)资本周转次数Capital turnover行业参考数据/企业历史数据(Benchmark/historical record)=附录1：战略规划流程模板目录目录1.战略规划的要点与预期效果2.战略规划的目的和原那么3.战略规划流程4.战略规划内容战略规划质询会战略规划标准模板及简化模板1.战略规划流程的要点与预期效果战略规划流程的要点与预期效果要点要点战略规划流程作为财务规划包括经战略规划流程作为财务规划包括经营和预算、资金管理和业绩管理等营和预算、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为根底对市场、竞争情况的严谨分析为根底，充分考虑外部因素对集团的威协及，充分考虑外部因素对集团的威协及时机，并结合集团内部实际情况，制时机，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略订相应的战略战略质询会作为集团每年最重要的管战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的开展变化的市场中，制订新的开展方向及战略，以求能够方向及战略，以求能够“跳跃跳跃性非常规开展性非常规开展帮助总裁及高层领导将精力集中帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团规划的质询、指导来领导集团开展，而不再是日常工作中的开展，而不再是日常工作中的干预、干预、“救火救火各业务单元制定部各业务单元制定部门开展战略门开展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确认确认集团战略集团战略2.战略规划流程的目的及原那么战略规划流程的目的及原那么目的目的制定集团以及各业务单元未制定集团以及各业务单元未来五年的战略开展目标，包来五年的战略开展目标，包括在哪些市场及如何进行竞括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及争，以及量化的财务目标及资源需求预测资源需求预测集团领导通过对各业务单元集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导战略规划的严格质询，指导业务单元的战略开展方向业务单元的战略开展方向原那么原那么战略规划是集团开展宏图的表达及细战略规划是集团开展宏图的表达及细化，是对将来的展望化，是对将来的展望集团总裁及业务单元负责人集团总裁及业务单元负责人“拥有拥有各自的战略规划各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对总裁及集团高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及格的质询，以确保目标的可行性及高度高度集团战略规划部门提供集团高层领导集团战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为根底势分析为根底战略规划每年要进行审核及向前滚动战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要修正，以适应市场变化的需要3.战略规划流程战略规划流程业务单元制定部门业务单元制定部门开展战略开展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团开展宏图向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导集团最高集团最高领导层领导层进行状况分析；发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元负责人意见 参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部规划部解决局部战略问题质询、修改、批准集团规划为业务单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在业务单元战略规划分部的支持下，起草、制定业务单元的战略规划陈述本业务单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元业务单元领导人领导人进行现状分析；发现本业务单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元业务单元战略规划战略规划部部解决新问题制订本产品部的战略开展规划，输入至业务单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本产品部之战略规划产品部领产品部领导人导人质询会质询会形成集团及各业务单元战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决集团总部制定集团总部制定/确认确认集团战略集团战略提供输入不断进行，双月七月八月九月董事会最终批准战略规划董事会董事会4.集团总体战略规划主要内容集团总体战略规划主要内容主要内容主要内容样板1.集团开展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业开展分析及对 集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的开展展望宏观经济和行业开展将对本集团造成的影响主要开展时机主要威胁3.本集团现状分析各业务单元情况、业绩及趋势各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各业务单元的开展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人才7.和前一年战略规划的差异及总结业务单元战略规划主要内容业务单元战略规划主要内容主要内容主要内容样板1.本业务单元开展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业开展分析及对本业务单元影响的评估2.1 今后五内年国内、外宏观经济环境开展 变化趋势2.2 今后五内年行业的开展展望2.2.1 产品开展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业开展将对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要时机22.3.2 造成的主要威胁3.本业务单元现状分析3.1 本业务单元近年业绩及开展趋势3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析(和本集团比较)4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁5.本业务单元五年战略(方案)5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型 5.2 如何竞争：主要竞争手段 5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6.业务单元五年经营及财务目标预测 6.1 主要增长点预测 6.2 总销售额 6.3 市场份额 6.4 投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测 7.1 资本投资 7.2 人才8.和前一年战略规划的差异及总结战略规划的主要工作内容：战略规划的主要工作内容：1.开展宏图及五开展宏图及五年战略目标年战略目标具体内容具体内容1.1 业务单元开业务单元开展宏图展宏图包含之议题包含之议题对于未来业务单元所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望业务单元将参与的业务及地理范围信息来源信息来源集团战略规划业务单元战略规划业务单元领导群访谈1.2 业务单元为业务单元为实现该宏图采取实现该宏图采取的战略举措阐述的战略举措阐述业务单元自身开展举措业务单元竞争举措业务单元领道群访谈行业协会举例战略规划的主要工作内容：战略规划的主要工作内容：2.宏观经济环境及宏观经济环境及行业开展行业开展具体内容具体内容 宏观经济环境宏观经济环境包含之议题包含之议题 未来五年经济开展速度 区域电信设备需求及预测 电信设备需求结构分析 五年内可能的技术变革及对xx的影响 中国参加WTO后对市场的影响(有利及不利因素)信息来源信息来源 政府方案部门 专项调查 行业协会举例2.1 今后五年内国内、外宏观经济开展变化趋势今后五年内国内、外宏观经济开展变化趋势战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容:2.宏观经济环境及行宏观经济环境及行业开展业开展具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源2.2.1 产品开展趋势 市场需求和增长模式 电信设备价格趋势 潜在技术革新及影响 潜在替代产品 市场及客户调查、访谈行业供给特征 行业内参与者数量及各自的份额 电信设备库存量和生产量趋势 生产能力开展及方案 进口产品威胁 行业协会 政府主管部门访谈 主要竞争对手访谈、年报 国际行业分析行业平衡 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 行业专家访谈行业业绩 行业的整体开展及利润率 行业协会 主要竞争对手访谈、年报表举例2.2.2 主要法规及经营环境变化主要法规潜在政府解控及影响电信法规融资政策税收政策向海外投资的政策经 营 环 境 变 化 政府主管部门访谈 行业协会2.2 今后五年内行业的开展展望今后五年内行业的开展展望具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源2.3.1 创造的主创造的主要时机要时机 潜在的正向及逆向整合时机 这些时机的创造价值的潜力 行业专家访谈 国际趋势及案例分析举例2.3 宏观经济和行业开展将对本业务单元造成的影响宏观经济和行业开展将对本业务单元造成的影响2.3.2 造成的主造成的主要威胁要威胁 投资需求 政府政策控制 区域地区根底设施造成的进入壁垒 行业主管部门访谈战略规划的主要工作内容：战略规划的主要工作内容：2.2.宏观经济环境及行宏观经济环境及行业开展业开展战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容:3.本业务单元现状分析本业务单元现状分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源技术水平分析技术水平分析 研究开发投入 与竞争对手技术水平的比较 内局部析 竞争对手调查生产水平分析生产水平分析 目前的生产效率 生产本钱上的优势 内局部析 国际同行/竞争对手的“参照政策影响力分政策影响力分析析 对政府行业政策的影响力 与当地政府的合作关系 内局部析 案例分析综合能力评估综合能力评估 融资能力 联盟的能力 资产组合的管理水平 内局部析 案例分析 国际国内最优做法分析市场渗透开拓市场渗透开拓能力能力 市场占有率 市场的营销网络 xx自身价值定位 与终端客户的关系评估 市场营销水平 重点客户访谈 外部市场反响及评估3.1 本业务单元近年业绩及开展趋势本业务单元近年业绩及开展趋势具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点本业务单元主要竞争优势及弱点行业成功要素行业成功要素 行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势 现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势 联盟及合资的必要性 行业专家访谈 竞争对手访谈本集团进入行本集团进入行业后的竞争力业后的竞争力 本集团的本钱竞争力(行业的本钱曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力 竞争对手年报表战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容:3.:3.本业务单元现状分析本业务单元现状分析战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容:4.主要竞争对手分析主要竞争对手分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源主要竞争对手主要竞争对手档案档案 竞争对手之规模、利润率和增长 竞争对手访谈、年报 行业协会及公开材料近期近期/预期的竞预期的竞争环境变化争环境变化 其他潜在进入者的档案 近期内行业内的兼并及收购活动 对新进入行业者的大致涵义 行业协会 报章报道 行业专家访谈4.1 近几年业绩分析近几年业绩分析4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措竞争对手在之后五年可能采取的战略举措具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源 所采取或方案采取的举措竞争对手可能竞争对手可能采取的战略采取的战略 竞争对手访谈、年报 行业协会及公开材料4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁对手战略举措对本业务单元的潜在威胁具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源 所采取或方案采取的举措竞争对手战略竞争对手战略举措对本业务举措对本业务单元的潜在威单元的潜在威胁胁战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容:5.本业务单元五年战本业务单元五年战略方案略方案具体内具体内容容包含之议题包含之议题信息来源信息来源5.1 今后五今后五年将在哪些年将在哪些市场竞争市场竞争 目标顾客、产品及地区市场的选择 分销渠道选择 出口潜力评价 纵向整合程度和时机 市场调查 分销商访谈 国际市场分析5.2 如何竞如何竞争的决策争的决策 原材料供给商、分销商、用户访谈 市场号召力 竞争优势，本集团独特之处 如何处理和其他制造商、分销商、用户等的关系5.3 主要战主要战略举措略举措 原材料供给商、分销商、用户访谈 市场扩张 新客户、渠道的建立战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容:6.业务单元五年经营业务单元五年经营及目标预测及目标预测具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源 业务分析6.4 投资资本回报率投资资本回报率 各业务单元营业利润率(分解)营运资本周转率 固定资产周转率6.1 主要增长点预测主要增长点预测将来的挑战及时机将来的挑战及时机 预期的将来挑战及行业突变和对现金流量/销售额的影响 五年内潜在的增长时机/投资时机 xx在新业务的销售、本钱及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资方案 预期的第一年详细乐观及保守经营状况 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设新业务时机价值分析新业务时机价值分析6.2 总销售额总销售额6.3 市场份额市场份额 行业协会 报章报道 行业专家访谈 行业协会 报章报道 行业专家访谈 业务分析 财务部门协助战略规划主要工作内容战略规划主要工作内容:7.主要资源需求预测主要资源需求预测具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源7.1 资本投资资本投资 固定资产投资资金要求 预测的融资方案及本钱 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及条件 投资方案实施的时间建议 财务部门协助7.2 人才及其人才及其他资源要求他资源要求 技术需求及研发方案 人力资源需求 其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，工程领导人才，及行政支持)其他资源本钱的预测 其他部门及人力资源部门协助建立财务模型的具体方法建立财务模型的具体方法分析过去的损益表和资产负债表确认损益表和资产负债表各工程的价值驱动因素对销售收入、本钱、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设预测今后10年的损益表预测今后10年的资产负债表计算过去和今后的投资资本回报率制作今后10年的现金流量表进行加权平均资本本钱假设计算今后10年的自由现金流量计算持续价值计算净现值对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算进行敏感性分析5.年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议议程及目的会议议程及目的会议目的：会议目的：为集团年度最重要的管理会议，对各业务单元及下属业务单元门的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性会议议程：会议议程：议题议题总裁介绍集团总体战略方总裁介绍集团总体战略方向及其目标向及其目标战略开展副总裁介绍集团战略开展副总裁介绍集团总体战略规划总体战略规划(初稿初稿)战略开展副总裁宣布会议战略开展副总裁宣布会议规那么规那么各业务单元呈报各业务单各业务单元呈报各业务单元战略规划，接受与会元战略规划，接受与会人员质询人员质询战略开展副总裁总结发言，战略开展副总裁总结发言，介绍修正后的集团总体介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业务战略规划，明确各业务单元需修改的要点及时单元需修改的要点及时间表间表总裁总结总裁总结/宣布闭会宣布闭会时间(小时)11.54X510.5 24小时小时参加人员：参加人员：总裁，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元副总裁及经理，及各业务单元下属各产品部总经理(只在质询本业务单元规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天九月上旬，三天(在集团以外的会在集团以外的会议地点，以防止干扰议地点，以防止干扰)年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议规那么会议规那么需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料材料战略开展副总裁下战略开展副总裁下达的会议议程及达的会议议程及规那么，材料要规那么，材料要求求战略开展副总裁下战略开展副总裁下达的集团总体战达的集团总体战略规那么略规那么(初稿初稿)各业务单元战略规各业务单元战略规划划提前时间3周45周1周会议规那么：会议规那么：各业务单元以及业务单各业务单元以及业务单元的呈报材料图表一律元的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格用投影形式，按要求格式不超过式不超过10页页质询及对质询的应答要质询及对质询的应答要求以事实及数据为根底求以事实及数据为根底质询对事，不对人质询对事，不对人与会人员对各业务单元与会人员对各业务单元规划有质询权，总裁对规划有质询权，总裁对修正要求有终决权修正要求有终决权会后后续活动：会后后续活动：战略开展副总裁总战略开展副总裁总结、分发会议上关结、分发会议上关于各业务单元规划于各业务单元规划修改要求的要点，修改要求的要点，规划完成时间表规划完成时间表责成修改，战略规责成修改，战略规划部跟踪进度，总划部跟踪进度，总裁最终审批裁最终审批各业务单元战略质询会各业务单元战略质询会XX业务单元战略规划业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、开展是否都已经考虑周到？这个业务单元或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔的！战略质询会中高层领导应关注的重点战略质询会中高层领导应关注的重点 对对战略业务单元质询问题举例战略业务单元质询问题举例市场的规模多大(全市场的总交易量/收入/利润是多少)？市场是在成长还是衰退？影响供给与需求的主要变数是什么？驱动行业成长的主要因素是什么？市场市场竞争对手所选定的目标客户群是谁？为什么？我们的本钱结构是如何的？竞争者的本钱结构如何？竞争竞争战略目标战略目标重要开展战略的目标是如何设定的？市场竞争目标(如：市场份额、价格等)如何？运作目标(如：产能效率、员工生产力等)如何？管理人员能力开发目标？这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？这些目标是否具有足够的挑战性？能帮助我们取得何种市场定位？财务分析是否支持战略规划的设想？现金流量预测可行吗？投资回报率高过资本本钱吗？使用哪些关键假设？这些假设是否合理？行业开展前景看法的根据是什么？竞争者对于行业前景的看法如何呢？可行性可行性战略质询会中高层领导应关注的重点战略质询会中高层领导应关注的重点 质质询问题举例询问题举例价值定位价值定位 我们的产品和效劳对顾客有什么价值？为他们解决什么问题？产品本身有何特色？产品的相关效劳(如：执行和售后效劳)有何特色？与竞争对手相比，我们的产品特色如何？客户使用我们的产品和效劳必须要支付哪些本钱？如果使用竞争对手的产品呢？比较客户可得到的好处与本钱，我们比竞争对手有何优势？我们的价值定位可以经得住市场考验吗？有没有评估过其他更好的定位？我们的价值定位是否完全切合目标客户群的需求？我们使用资源的方式够不够有效率？还考虑过哪些更经济的方式而能到达几乎相同的效果？我们的人员技能是否足以支持战略举措的要求？如果不够，如何加强？资源要求与资源要求与自身能力自身能力 我们对顾客需求的了解程度如何？决定购置的主要因素？购置的决策人是谁？对产品/效劳品质的要求如何？客户一般如何使用我们的产品？我们的顾客如何分类？每一类有何特殊需求？市场对顾客的需求有哪些还不能满足的？我们如何选定目标客户群？客户客户6.战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板1、业务单元开展宏图及五年战略目标、业务单元开展宏图及五年战略目标1.1业务单元开展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业开展分析、宏观经济环境与行业开展分析具体内容具体内容2.1 2.1 宏观经济环境宏观经济环境2.2 2.2 今后五年行业的今后五年行业的开展变化及经营环开展变化及经营环境变化境变化所含议题所含议题未来五年经济开展速度未来五年经济开展速度区域电信设备需求及预测区域电信设备需求及预测电信设备需求结构分析电信设备需求结构分析五年内可能的技术变革及对五年内可能的技术变革及对xxxx的影响的影响中国参加中国参加WTOWTO后对市场的影响后对市场的影响(有利及有利及不利因素不利因素)市场需求和增长模式市场需求和增长模式电信设备价格趋势电信设备价格趋势潜在技术革新机影响潜在技术革新机影响潜在替代产品潜在替代产品 分析分析资料来源资料来源战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板2、宏观经济环境与行业开展分析续、宏观经济环境与行业开展分析续行业供给特点行业平衡行业业绩所含议题所含议题行业内参与者数量及各自的份额行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产量趋势生产能力开展及方案生产能力开展及方案WTOWTO的影响的影响行业内生产能力利用预测行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响预测的行业突变及可能的影响行业的整体开展及利润率行业的整体开展及利润率分析分析资料来源资料来源经营环境变化具体内容具体内容2.3.1 创造的主要时机 潜在的正向及逆向整合时机 这些时机的创造价值的潜力 行业专家访谈 国际趋势及案例分析2.3.2 造成的主要威胁 投资需求 政府政策控制 区域地区根底设施造成的进入壁垒 行业主管部门访谈战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板3、本业务单元现状分析、本业务单元现状分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源技术水平分析 研究开发投入 与竞争对手技术水平的比较 内局部析 竞争对手调查生产水平分析 目前的生产效率 生产本钱上的优势 内局部析 国际同行/竞争对手的“参照政策影响力分析 对政府行业政策的影响力 与当地政府的合作关系 内局部析 案例分析 综合能力评估 融资能力 联盟的能力 资产组合的管理水平市场渗透开拓能力 市场占有率 市场的营销网络 xx自身价值定位 与终端客户的关系评估 市场营销水平 重点客户访谈 外部市场反响及评估3.1 本业务单元近年业绩及开展趋势本业务单元近年业绩及开展趋势分析分析行业成功要素 行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势 现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势 联盟及合资的必要性 行业专家访谈 竞争对手访谈本集团进入行业后的竞争力 本集团的本钱竞争力(行业的本钱曲线)本集团对付竞争对手报复性措施的能力 竞争对手年报表3、本业务单元现状分析、本业务单元现状分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点本业务单元主要竞争优势及弱点战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板分析分析战略规划报告书标准模板战略规划报告书标准模板4、主要竞争对手分析、主要竞争对手分析具体内容具体内容包含之议题包含之议题信息来源信息来源主要竞争对手档案 竞争对手之规模、利润率和增长 竞争对手访谈、年报 行业协会及公开材料近期/预期的竞争环境变化 其他潜在进入者的档案 近期内行业内的兼并及收购活动 对新进入行业者的大致涵义4.1 近几年业绩分析近几年业