2022年招聘面谈指引

面谈指引职位： 专员 . 面谈提咨询指引面谈者：应征者姓名: 面谈者姓名: 面谈者职衔: 日期 :预备事项1)批阅应征者材料，包括履历表及申请表。订出应征者哪些工作经历切合相关职位。2)预备批阅背景材料记下一些你不清晰或想理解更多的工作经历。记下在哪些时候应征者并无受雇记录。3)预备开掘行为的咨询题重温各项才能定义及行为指标。修订咨询题，使其更切合应征者的经历。决定是否要把咨询题次序改变；如有需要可提出其它的咨询题。4)可能完成面谈指引每部分所需的时间。如何开场面谈跟应征者打招呼，告诉他你的名字及职位。解释面谈的目的：1.让面谈者与应征者互相认识。2.明白更多应征者的背景及经历。3.让应征者理解该职位及机构。描绘面谈的过程：1.简单批阅工作经历。2.提出关于这些工作经历的详细咨询题。3.提供关于该职位与机构的材料。4.回容许征者关于职位与机构的咨询题。5.指出你和他都需要上述材料，去做出精确的决定。6.告诉应征者你会做笔记。解释职位的根本功能。开场转入批阅背景材料阶段。 批阅背景材料教育背景 （不要重复履历上已有的材料）研究院年份 学位主修成绩大学专上学院年份 学位主修成绩工业学院年份 文凭成绩中学年份 科目成绩其他成绩最好的科目是什么？为什么？成绩最差的科目是什么？为什么？在学校生活里，你最感骄傲的成确实是什么？沟通: _形象: _ 批阅背景材料实践经历职位日期你的主要职责是什么？期间有没有转变？关于这个职位，你最喜欢的是什么？最厌恶的是什么？你为何（计划）离任？沟通: _形象: _ 批阅背景材料实践经历职位日期你的主要职责是什么？期间有没有转变？关于这个职位，你最喜欢的是什么？最厌恶的是什么？你为何（计划）离任？沟通: _形象: _职务适配性职务适配性指工作的性质及责任，能否给予个人满足感；工作性质本身是否让员工感到满意。特别多时机：n 高度责任心、妨碍别人、注重细节、团队合作、持续性学习、多样化、务实性的工作、推进别人高度参与的领导、指导别人咨询题：1. 高度责任心当被要求负责完成某项重要工作并促进其成功时，你的感受如何？1. 妨碍别人告诉我你曾经启发或鼓励别人采取行动以到达目的的一次经历。对此你感受如何？为什么？2. 推进别人高度参与 告诉我一次你让直截了当下属或者团队成员参与对他们工作有直截了当妨碍的决策的经历。你让他们参与的是什么样的决策呢？你对此感到满意/不满意？为什么？情况 任务行动结果沟通: _形象: _职务适配性评分 企业适配性企业适配性是指机构的运作形式及价值观，是否能提供适当的气氛，使员工获得个人满足感。特别多时机：n 工作保障、持续改善、地缘分布、行动为上、跨部门合作、知识导向、平安环保认识、个人成长、接受变革咨询题：1. 工作保障工作保障会因企业、组织、部门不同而有所不同，请谈谈你曾经在的一家公司的工作保障情况，不管是否是你所期望均可。你对这种情况有何感受？2. 持续改善关于不断改善流程和产品的要求，不同的组织程度相对不同。请描绘一个你曾经所在的一家公司对产品持续改善要求的程度，你对这种要求的程度满意或者有些不满意？3. 知识导向你曾否遇到一些机构特别注重或特别不注重专业开展、持续教育及知识交流及讨论？你对这种工作气氛有何感受？为什么？情况 任务行动结果沟通: _形象: _企业适配性评分 工作治理（包括时间治理）有效地治理个人的时间和资源，确保工作顺利完成。行为指标n 设定优先次序n 预先预备n 排定计划n 善用资源n 保持专注咨询题：1. 请谈一次因你不能及时获取所需的所有信息、材料而不得不调整你的原定工作日程的经历。2. 并不是每个任务都能按期完成。谈谈一个你没有按期完成的任务。没有及时完成的缘故是什么？3. 谈谈你是怎么样计划每天/每周的活动。请详细谈谈你昨天（或上周）的安排。4. 你是否有过无法在规定时间内完成任务的经历？当时造成这种情况的缘故是什么？5. 请谈谈你是如何治理文件或其它信息，以便于查询的？请举例说明6. 有时由于遇到一些突发事件（例如某些延误），会有一段时间工作无法正常进展，你是如何处理这种情况的？情况 任务行动结果沟通: _形象: _工作治理评分 正直互信坦诚、守信，用有效的互动方式建立别人对个人及组织意图的决心。行为指标n 言行老实n 说明本身立场n 欢迎不同观点n 支持别人咨询题：1. 请描绘一次你必须获得别人信任的经历。当时情况是怎么样的？你做了什么？结果如何？2. 有时真理未必站在多数人这边。请回忆一次类似经历，关于一个亟待处理的咨询题，你认为少数人员赞成的方案相较多数人认可的那项方案更为实在可行，当时你是如何做的？结果如何？3. 请分享一次你在工作中发觉别人表现出违规或者不老实的行为的经历，你当时是怎么样做的，结果怎么样？4. 请分享一个例子，当你参加上一个公司时，你是如何逐步赢得其他同事的信任的？5. 有时，别人和你在同一咨询题上的意见未必一致。请谈一次类似经历，你与别人的观点有特别大出入，请咨询你当时是怎么样做的？结果如何？6. 有时候老总希望我们所做的事情，在我们看来未必适宜，碰到这种情况你会如何应对？请与我们分享一例。情况 任务行动结果沟通才能 : _妨碍力: _正直互信评分 互助合作有效、协作地和别人一起工作；建立并维系良好工作关系。行为指标n 运用根本原则n 将个人目的置于次要n 自愿协助咨询题：1. 与别人合作通常要涉及互相让步。 请讲一讲你与同事或团队成员达成一致的情况。2. 请讲一讲最近你与另一同事/团队成员一起讨论构成的办法。 你为什么与那个人一起做？ 请讲一讲讨论过程。3. 讲述一次工作中你希望与能与别人更好合作的情况。4. 有时候为处理一个咨询题或达成目的而从别人处获取信息会特别困难，令人沮丧。 请讲一讲你所遇到的这种情况。5. 有时热衷于本人的观点会阻碍我们与团队成员/别人的合作。 请讲一讲你对本人观点的热衷阻碍了有效合作的情况。6. 你曾协助同事/团队成员说明一个观念吗？ 请讲一讲你如此做的情况。情况 任务行动结果沟通: _形象: _互助合作评分 积极主动采取即时的行动以达成目的；采取行动来超越所要求的目的；主动积极。行为指标n 快速回应n 主动独立行动n 超越要求咨询题：1. 你有没有采取过一些超越客户需求的行动？你当时详细做了什么？2. 工作中有一些灰色或者真空地带，这些地带往往妨碍整体工作绩效。你是如何处理这类情况的?能举一个详细的例子吗？3. 工作中有的情况下尽管你没有接到上级的指令，但是你必须立即采取行动。你有如此的经历吗？你是如何做的？4. 谈谈一次有关的经历：你决定立即采取行动以处理咨询题，而不等别人接手。5. 你有否主动牺牲个人时间以确保及时完成任务？请举实例。6. 工作中有特别多责任不清的工作，你是如何处理这类工作的?能举一个详细的例子吗？情况 任务行动结果沟通: _形象: _积极主动评分 完毕面谈1.确保材料清晰完备* 提出咨询题，以争取审视时间：为什么你认为本人合适这个职位？(藉此时机评核应征者的推销技巧如何推销本人。)n 重温笔记n 请应征者答复下列咨询题n 提出其它咨询题2.模仿测验（如适用）n 介绍测验 “目的是让应征者示范技巧” 讲述测验大纲* 进展测验完毕面谈3.职位和机构n 讲述职位和机构的材料，假如你是最后的面谈者，可复核应征者是否明白有关材料。 （记下任何与应征者所讲的动机和爱好互相配合或抵触的地点。）n 让应征者提咨询。（把咨询题写在这里）4. 完毕面谈n 解释随后的选拔程序n 向应征者致谢 面谈后指示1.留意辨析完好的行为事例。2.把行为事例归纳分类。3.在每个行为事例旁写下有效（）或无效（）。4.依照每个行为事例发生的时间、印象及与申请职位是否相近，衡量它的重要性。5.采纳下面的评分系统，定出分数，写在每项才能的评分格（右下角）内：5极可接受（远超乎职位要求）4特别能够接受（超乎职位要求）3可接受（符合职位要求）2不可接受（未到达职位要求）1极不可接受（远不及职位要求）备注：N没有时机观察或评核W没有足够材料（例如，4W）5H表现过高，适得其反 面谈后指示6.就有妨碍力的沟通与印象，评核应征者的表现。* 翻阅笔记，决定应征者在每项行为指标下的表现是有效（），中性（）或无效缺乏（）。* 在每个行为指标的方格内作号。* 采纳第五步所列的评分方法，评核应征者在这两项才能方面的表现。在方格内写下分数。沟通运用不同媒介清晰地将信息或办法传达给个人或团体，吸引听众并使其完全理解。行为指标组织沟通内容维持听众的留意力依照听众调整沟通方式确认理解恪守商定俗成的惯例、常规理解别人沟通评分：形象制造良好的第一印象；得到别人的留意和尊敬；展现自信。行为指标穿着合宜展示专业风范自信地表达形象评分：