【企业管理】变革的力量领导与管理的差异

序此书是一项有关经理人员/执行经理人员研究项目的产物，早在我写有关大都市市长行为的博士论文时，这一项目已着手进行。此项目其他部分集中研究塑造管理人员行为方式的相关环境因素；高级总经理的职业生涯；管理工作的机构、其权力和影响；许多成功总经理的个人经历和行为方式，以及他们为在管理阶层内创造出领导力的协作与努力。此项目研究开始于1986 年8 月，其宗旨在于对我上本书中一些悬而未决的问题加以解答。这些问题大都涉及到领导的性质及其与实际管理的关系。其中最根本的问题是：领导的确不同于管理吗？如果回答是肯定的，那么在多大程度上存在不同？针对这些问题，我们进行了两个阶段资料收集工作，采用了整个项目计划中的常用方法：采访，辅之以调查表、档案材料以及小范围的观察。第一阶段是调查阶段，设计于1986 年夏，同年10 月至1987 年6 月实施进行，对将近200 名高级经理人员进行了长达十页的问卷调查或详细采访，他们来自十二家不同行业经营成功的知名公司。在问卷调查和采访中，对调查对象系统地提出了各种问题，如管理和领导的关系，他们所知道的在领导或管理或两方面皆卓有成效的人，他们的同行如何行之有效地对待领导和管理的挑战。在未来5 年到10 年内，他们的公司需要什么样的管理来促进经营的进一步繁荣。第二阶段开始于1987 年6 月，结束于1988 年10 月，找出了多种环境中被实地观察者评定为“经营中卓有成效的领导人物”的案例，随后在有关公司协助下，对每一案例进行仔细研究。所涉及公司有：美国运通公司（AmericanExpress）、ARCO 公司。康阿格拉公司（ConAgra）、数字计算机公司（DigitaIEquipment Corporation）、肯德基炸鸡（Kentucky Fried Chicken）。伊思曼柯达公司（Eastman Kodak）、玛丽凯化妆品公司（Mary Kaybolsmetics）、NCR 公司，百事可乐公司（PepsiCola）、宝洁公司（ProcterGamble）和SAS 公司。对每一案例的研究既注重事实，特别是发生时间和特定的内容，也注重事实所反映的关于“高效领导”的观点。资料收集相当广泛，包括一千多页材料、137 次采访，并对采访对象及其他们所处的环境进行了大约40 科特（Kotter）与劳伦斯（Lawrence）合著市长们在行动：城市管理的五种方式约翰-威利（John Wiley）出版社，1974 年版。 科待所著企业组织的动力研究：调查分析与干预艾迪生威斯利（Addison-Wesley）出版社，1978年版。 科特、福克斯（Faux）及麦克阿瑟（Mcarther）合著的自我估价及事业发展普伦提斯-霍尔出版公司（PrenitceHall），1978 年版。 科特、施莱辛格（Sch1esinger）及萨斯（Sathe）合著的企业组织：环境、案例及组织设计和变化管理文选理查德D欧文出版社（Richard D. Irwin）， 1979 年版。 科特所著管理中的权力AMACOM 出版社，1979 年版。 见科特总经理弗黎出版社，1982 年版。 见科特现代企业的领导艺术弗黎出版社，1988 年版。 进行比较分析，需要有成功及失败的案例。此处我没有举出反面案例，因为我先前的研究已引用过许多领导不力的案例。小时的系统观察。（详见附录。）1988 年后半年和1989 年全年，对两阶段得出的信息进行了分析。詹姆斯利海作为研究助手，对我帮助甚大。分析过程伊始，即从调查对象对第一阶段两个问题的回答中提炼出主题思想。询问中采用如下措词：1）根据你自己的观点，在你所认识的人中，提出一个人选，他或她在自己的企业中进行了卓有成效的管理，并尽可能多、尽可能详尽地描述其“高效管理”中的行为方式。2）同样根据你自己的观点，在你所认识的人中，提出一个人选，他或她在自己的企业中进行了卓有成效的领导，并尽可能多、尽可能详尽地描述其“高效领导”中的行为方式。我们得到200 份左右长篇大论的回答并进行主题分析，又对这些问卷资料进行了进一步的考察。第二阶段的案例被用来验证并精炼研究过程中所得到的观点，最后产生了这篇文章。从所有这些研究工作中我得出这样一个结论即在复杂企业组织中，领导成为一个日益重要却又极其含混的话题。这一点可以通过探求其与管理的关系而进一步得到阐明。管理活动与领导截然不同，但今天更为人们所了解，两相比较有助于阐明领导的职能、过程、结构及其领导才能的源泉。本书第一章将领导与管理进行比较，并总述：a）领导与管理同为非常重要的过程，认为领导“好”而管理“坏”的观，点极为错误；b）尽管两者存在差异，可能引起冲突，但两方面能成功地结合在一起，有的人既是优秀的领导，也是成功的管理人员；并且c）由于种种原因，今天许多公司缺乏充分的领导，这会使公司付出越来越大的代价，但通常也可得到纠正。第二章介绍了NCR 的ATM 公司的故事，此乃企业经营中高效领导的经典案例，清楚地表明领导的中心职能是提供恰当或有用的变革。它阐明了第一章中的许多观点，并提出一系列问题，将在本书后半部分进行探讨。领导行为的重要方面是确定经营方向，人们经常把经营方向的拟定与计划或长期计划混淆。第三章中，我论述了计划是一个管理过程，计划不同于经营方向的拟定，也不可能替代经营方向的拟定。作为领导范畴中的经营方向的拟定是一个高瞻远瞩、策略性的过程，而不是制定计划的过程。远景一旦确定，NCR 公司和美国运通公司（其TRS 经营方式）以及SAS 公司的案例可说明实际工作中远景是怎么回事，是怎样确定出来的。领导的第二个核心问题是联合群众让人们了解、接受拟定的经营方向并朝这个方向奋斗的过程。第四章中我阐述了联合群众是一个复杂的富有挑战性的交流过程，与企业组织管理过程中的设计问题大不相同。NCR 公司、美国运通公司、SAS 公司和柯达公司制造复印机产品的例子描述并说明“有效领导”是如何处理这一交流问题的。在极其复杂的企业组织中进行变革，常会遇到相当多的障碍（政治、官僚和资源方面的障碍）。克服这些障碍常要费九牛二虎之力，只有那些精力非常充沛的人才能做到。正因为如此，才有激励倡导领导才能作用的必要。第五章我们通过对人类基本特性的分析，看看激励着人们的动因是什么，并通过从玛丽凯化妆品公司到肯德基炸鸡店的一系列案例，说明领导是怎样激发干劲、鼓舞士气的。很多人倾向于将领导结构（作用和关系）简单化，认为领导的作用就在于确定经营方向，聚合其跟随者，并激励他们去工作。第六章中我对此问题进行了必要论述，说明现实更为复杂。任何人，无论他多么具有天才，要在一个复杂的企业组织中的大多数问题上发挥出领导作用，都太难，需要大多的时间。并通过两个案例一AR-CO 公司、数字计算机公司来说明领导的种种作用。不同领导位置的人们会表现出不同的工作主动性，而不将其联结协调起来，就很容易引起冲突。由于进行变革的努力需要的协调，传统的管理协调机制（即等级、计划、工作类别）就其本身而言，加强超乎常规的已显不足。第七章中讨论了多层次的工作关系网络是适合这一需求的，宝洁公司的案例就主要说明了这一情况这一例子也有助于说明前六章探讨的很多问题。一个人的卓越领导才能无疑得益干早期个人经历的影响。第八章对这一问题进行了探讨，此章是本书中最具理论性的一章。此研究项目中的资料在这一章中运用极为有限。其主要资料是我以前两本书总经理和领导因素中所使用的材料。成年后的经历显然也同样影响这个人的领导才能，其受影响的基本方式在第九章中加以描述，并较为详细地记述了一个企业领袖的典型工作经历。此章还论述了个人工作经历常对领导潜力的发挥具有何种副面影响。考察了一些公司如摩根担保公司（Morgan Guaranty）、惠普公司（Hewlett packard）等的情况，分析了他们避免这一问题所采取的方式和系统措施。一个企业组织的准则和价值观点在很多方面会有效地激发领导才能的发挥，也会在许多方面扼制领导才能的发展。第十章因而成为木书第二个理论性章节。这一 章着重讨论了康阿格拉公司的情况，该公司的法人总经理在公司里创建起一种企业文化，有助于在企业内部上下各阶层形成强有力领导和管理。我的结论是，企业中领导的最终行为是创造一种注重领导的企业文化，并能在其创造者离开之后继续存在。本书末尾后记归纳了前面各章出现的部分材料。读者若有意于开卷即了解本书详细结论，可在读第一章前，先至后记查阅。本书所有案例都体现了卓有成效的领导才能。选择例子时，我认为我们不应仅向正面案例学习，失败的领导案例也具有极大教育意义。实际上，在木书资料的分析阶段，曾引用过我以前研究中了解到的失败例子。成书时我并未选用，其原因很简单，因为我们耳闻目睹的失败故事远远多于成功案例。本书初稿承蒙杰丽阿巴伯内尔、克里斯阿格雷斯、戴尔贝年特、简布莱克斯利、里查德博亚茨斯、南茜迪尔曼、鲍勃埃克尔斯、拉斯艾森施塔特、阿兰弗罗曼、雷戈德伯格、里查德哈克曼、吉姆赫斯克特、朱丽约翰逊、鲍勃兰布里克斯、迈克隆巴多、杰伊洛尔斯、摩根麦考尔、汤姆米森、查里牛顿、巴巴拉赖斯、维吉塞瑟、莱恩施莱辛格、罗伯特斯蒂德、沃伦威廉、道格耶格尔等人指正，提出了宝贵意见。在本书的资料收集阶段，得到了更多人的帮助，他们的名字将在本书具体章节中列出，谨在此一并表示衷心的感谢。中文版序发展经济是我们这个时代的主旋律。我国自实行改革开放以来，在经济建设方面已取得了举世瞩目的成就。党的十四届五中全会把实现“两个根本性转变”作为我国下一步改革的目标，其核心是建立、完善社会主义市场经济体制，创造良好的经济环境。改革传统的企业制度，建立适合市场经济发展、符合国际惯例的现代企业制度，是构筑我国市场经济新体制的最重要一环。无论是市场经济的运行机制，还是现代企业的经营管理，对我们来说都是新东西。我们没有现成的路可走，没有现成的模式可以照搬。为此，我们必须认真总结几十年，特别是改革开放十八年来的成功经验。同时，我们还应该学习借鉴现代市场经济的成熟经验。最近十分欣慰地读到了李晓涛（四川联合大学商学院副教授，投资研究中心副主任）等同志翻译的“哈佛商学经典译丛”（以下简称丛书），我感到很值得向各界朋友推荐，“丛书”选题合理，内容丰富，观点新颖，论述深入浅出，通俗易懂，并涵盖了现代企业组织动作与管理的主要方面。哈佛商学院素以思路新、方法新、观点新著称。本套“丛书”明显反映了这一特点。原书作者约翰P科特和米切尔E.波特教授都是八九十年代美国企业研究领域的带头人，他们提出的许多观点近年来一直受到企业经济、管理界的关注和好评。相信这套“丛书”的出版，一定会给我国的社会主义市场经济和现代企业制度的建设带来许多有益的启发和借鉴。四川联合大学副校长经济博士教授杨建瑞变革的力量第一篇 导论第一章 管理与领导领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有助于引导和动员人们的行为和/或其思想的过程。例如，我们可以说弗雷德领导着这个、那个项目。另一些场合中，它指的是处于正式领导职位的一群人，希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。我们说公司的领导由乔治（George）、艾丽斯（Alice）等十人组成，就是这个意思。此书中，我主要沿用这个词的第一种含义。第二种用法对此书的中心议题造成了极大的混淆，因为这种用法微妙地暗示出一种观点，即处于领导职位的每个人都确实具有领导才能。这种观点明显是错误的。这些人中有的领导有方，有的领导不力，还有的根本没有什么领导作用。由于大多数位居领导之职的人今天都为经理，因此第二种用法还表明领导与管理是一回事，或两者至少紧密相联。事实上却并非如此。领导是一个永恒的话题。目前人们所说的管理，主要是近100 年的产物，是随20 世纪最为重大的发展之大批复杂企业组织的出现应运而生。某种意义上来说，现代管理的发明是为了帮助新的铁路干线、钢铁厂和自动化公司达到那些富有传奇色彩的企业家创造这些企业时所期望实现的目标。缺乏现代管理制度会使这些结构复杂的企业陷入一片混乱，并威胁到自身的生存。良好的管理很大程度上能在企业的主要领域，如产品的质量和效益能力，形成特定的秩序和规律。近一个世纪以来，确有成千上万的经理、顾问和管理教育家们发展并提炼出了构成现代企业管理核心的方法和过程。这些方法和过程可以简要概括如下：1、计划和预算为未来，特别是为下一个月或下一年设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并为完成计划进行资源分配。2、企业组织和人员配备为完成计划要求确立一套企业组织体系和工作安排，为这些工作配备称职的人员，将计划告知这些人员，并由这些人员来负责执行计划，建立监测体系监督执行情况。3、控制和解决问题对计划执行结果通过报告、会议等方式正式或非 许多关于领导艺术的著述都基于对从事领导及管理工作的人员的研究，这些人可能业绩斐然，也可能领导不力，参阅巴斯（Bass）所著的领导手册：理论和研究概述弗黎出版社，1981 年版，及尤克（Yukl）所著组织中的领导工作普伦提斯一霍尔出版公司，1989 年版。 这并不是说管理、至少是原始形态的管理，在几百年前并不存在。相反，它肯定存在。将军、国王及高级教士无疑对管理都有自己的见解。但是，他们了解井运用的管理只是一个简单得多的时代的产物。同今天相比，他们的组织较为简单，一般来说规模较小换句话说，不是非常复杂。 钱德勒（Chandler）所著有形之手哈佛大学出版社贝尔纳普分社（Belknap Pressof Harvard UniversityPress），1977 年版。 这里所归纳的管理要素广泛见于：a）本世纪出版的大量有关管理的书籍；b）本书作者在1987 年所作的一次调查，其中邀请了200 名执行经理讲述那些他们认识并能有效做好本职工作人员的业绩。正式地进行监控；找出偏差点，也常叫作“问题”，然后制定计划并组织力量解决问题。这些方法和过程带来了特定的企业秩序和经营规律。遗憾的是，正如我们在近半个世纪以来所司空见惯的那样，这些方法和过程可能如总经理的备忘录上整齐划一、大大小小的铅字一样缺乏其实在的意义。这并不是创立现代管理制度的先驱们的初衷，他们力图在规模宏大的现代科技和地理分散造成的复杂情况下，在顾客、股东、雇员和其他企业组织团体人员所期望的主要领域带来持续性经营业绩。他们创立现代管理制度在时间和预算上来维护一个复杂的企业组织，这一点过去是，现在依然也是管理的主要职能。领导则截然不同，正如领导一词的意义所暗示的，它不会带来秩序和规律性，它带来的是企业的运动。多少世纪以来，领袖人物都带来了变革，有时是越变革越好，有时则不然 。虽然采取的方式不同，然而他们的行为总是确定一批人应当前进的方向，并带领人们朝着这个方向前进，使之投身于这一运动，并且激励他们战胜前进道路中不可避免的障碍坎坷。什么是优秀的领导行为？几个世纪以来这一直是人们争论不休的问题。总的说来，如领导行为能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害他人利益，我们就称之为“好的”、“有效的”领导，蕴含于这种观念之中的领导职能便是带来建设性或适应性变革。要完成此职能，一个复杂企业组织的领导分三个过程，此书的后面部分将更详细地加以解释说明，现只是概括如下：1、确定企业经营方向对未来，通常是遥远未来的情况高瞻远瞩，并为实现远景目标而制定变革战略。2、联合群众对需要其合作的人讲明这一既定经营方向，以形成联盟，对远景目标形成共识并投身于实现这一目标。3、激励和鼓舞通过唤起人类非常基本但常未得到满足的需求、价值和情感，来使群众战胜阻碍变革的主要政治、官僚和资源障碍，沿着正确方向前进。管理和领导，虽定义不同，但显然有诸多相似之处。两者都涉及到对需做事情做出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成。从这种意义上讲，两者都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，那就是组织群众奔向一 虽然这并不是唯一的功用，但过去60 到70 年间出版的有关管理的上百部书籍似乎都普遍论及这一内容。 伯恩斯（Burns）所著领导艺术哈珀一罗（Harper Row）出版社，1987 年版。 莱文森（Levinson）及罗森塔尔（Rosentha1）以下面的结论结束了他们对法人总经理的研究：“强有力的领袖人物是必要的，那些必须经历巨大变革的企业组织尤其如此。不是优秀的经理或执行经理，而是领袖人物。”法人总经理：实践中的公司领导，基础书籍书社（BasicBooks），1984 年版，第289 页。 要想在实际运用中界定“总体上更富裕”及“践踏他人权利”的含义会非常困难。这已经引起了无休止的哲学辩论。本书采用那些感受到领导进程的人积累事后经验作为衡量其有效性的标准。 所列名单与其他论述现代企业组织中领导艺术的主要书籍大体一致，例如本尼斯（Bennis）和内诺斯（Nanus）合著的领袖人物：管理的策略哈珀罗出版公司，1985 年版及彼得斯（Peters）和奥斯汀（Austin）的追求卓越表现的激情：领导艺术的差异兰顿出版社（Random House）、1985 年版。然而，评价领导艺术的特定方法源于此书所作的一些研究。个新的发展方向并激励群众去实现目标。同样，那些认为领导是管理的执行过程中的一部分（激励部分）的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。然而，尽管管理与领导有一些相似性，但两者之间存在着极为明显的差异。管理的计划和预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性。两相对照，正如以后几章亦将谈到的，领导过程中经营方向的拟定，着重于更长的时间范围，注重宏观方面、敢冒一定风险的战略以及人的价值观念；同样地，管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排；而领导行为的联合群众则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性，而领导的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。表格11 总结并归纳了复杂企业组织中的管理和领导。表格11：归纳比较复杂企业组织中的管理和领导。 领导和管理之间的差异在某种意义上与伯恩斯的领导艺术和巴斯的领导才能与超乎想象的业绩弗黎出版社，1985 年版中所谈的改革型领袖人物和具体事物型领袖人物相似。据我所知，伯恩斯所著的领导艺术和扎尔兹尼克（Za1eznik）在1977 年发表的一篇文章经理与领袖人物：他们有区别吗？哈佛商评总55 第5 期，677 页是最早开始探讨这些差异的两本著述。管理领导制定议程发展完成计划所需的人力网络执行计划结果计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需资源实现计划企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况控制、解决问题相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制定计划、组织人员解决问题在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有能持续满足赌金保管者的主要期望的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略联合群众通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持激励和鼓舞通过唤起人类常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）但更为基本的是，领导和管理它们各自的主要功用不同，前者能带来有用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。但这并不意味着管理与变革毫无联系。相反，管理与有效领导行为相结合，能创造出更为有序的变革过程；这也不意味着领导行为与秩序毫不相干，相反，有效的领导与高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。总而言之，领导与管理在功用和形式上的差别会引起潜在的冲突。例如，有力的领导可能扰乱一个有序的计划体制，削弱管理层的基础；而有力的管理可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性。多年来，这类冲突的例子已是司空见惯，通常这些冲突是在代表两个不同过程的个人之间，即“纯粹的经理”与“纯粹的领导”之间开战。 关于纯粹类型及它们的潜在冲突的精彩分析，参阅扎尔兹尼克文章第670 页（文章名称及出处参见注释10）。即使有冲突的可能，但我们对总结在表格11 中的过程加以分析，得出的唯一符合逻辑的结论是：企业组织要发展，两者缺一不可。一个企业组织要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时间不断变化的需求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。的确，只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效果。若两者都不具备或都很弱，便如一只无舵之船再加上船体有一个大洞。如两者只具备其一，不一定能使其境况变好。没有领导相结合的强有力管理可能会变得官僚主义，令人感到压抑，为了秩序而维持秩序；没有管理相结合的强有力领导会变得以救世者自居，形成狂热崇拜，为了变革而变革甚至变革是朝着完全不理智的方向发展。后者在政治运动中比在公司经营中更为常见，但有时也在较小企业中出现，前者今天则更多地出现在公司中，特别是成熟的大型企业中。管理过分，而领导不力，必然形成以下情况：1）非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战略；2）过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、联合群众和投入精神；3）过分侧重于抑制。控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。总结起来，可以推测出具有此类问题的公司可能相当刻板，不具备创新精神，不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化。因而可以预见，随着时间的推移，公司的表现会逐渐恶化，即使公司处于极其有利的市场地位，也只不过减慢其恶化速度而已。由于缺乏革新产品，不具备革新生产所带来的低廉价格，顾客必定得不到良好服务，而随着公司业绩的下降，投资者和雇员们都会更强烈地感受到银根紧缩，投资者得到的利润很少，甚至没有，雇员也因此被迫作出更多牺牲，包括最终失去工作。这种情况对每位来说并不陌生。自70 年代以来，差不多成百上千的公司都具有同样的经历。无人能估量这一切所带来的全方位冲击，但它们都肯定对下列现象起了推波助澜的作用：1973 年到1987 年间实际工资趋平；排除通货膨胀因素，调整后的股市价1988 年底较1969 年下跌；消费者越来越多地转向购买较为便宜或革新的外国商品，使本国贸易减少，出现贸易逆差。最近的迹象表明，这一问题还远远未能得到解决。1988 年，十多家成功的美国公司的高级执行经理对他们管理阶层的所有人员在领导和管理两方面的能力状况进行评定,评定范围由“弱”到“强”。 这种事例发生于文化大革命时期的中国。 有许多非常明显的案例（虽然不是极端的例子），包括约翰斯考利（John Sculley）成为法人总经理之前的苹果公司以及处于运作最后一年的人民快递（People Eculley）。 大约200 名总经理参加了1987 年的民意测验，或者经由提问者提问，或者参加长达一小时的采访（参见附录）。他们并不知道“管理”与“领导”的不同界定，但在请他们根据这些界定给他们的同行打分之前，首先要求他们详细描述他们所知的表现出卓越管理才能的人的作为，然后再对那些进行了有效领导的人的作为做出同样详细的描述。他们的回答可分成四类：表现出较弱的领导能力但较强管理能力的人；具有较强领导能力但较弱管理能力的人；两方面能力皆较强的人；两方面部不行的人。当间及他们公司所拥有的这些特定人才组合是否是公司在五年到十年内实现繁荣所需要的，他们的回答可能是：我们大致拥有我们所需要的；我们太缺乏这类人；我们拥有大多这种人。图示12 对他们的回答做了归纳。有一半接受调查的人回答说，有太多人没显示出管理或领导才能，其中从事专门服务行业的管理人员，如投资银行和咨询公司的管理人员尤其这样认为。另一半的人回答说，属于他们认为不错的这类人很少。有将近一半的人回答说，领导能力强而管理能力弱的人很少，但是作此回答的人都注意到，这种人只要与强于管理的人紧密合作，就会变得价值非凡，剩下的大部分调查者认为，这类人员的数目大致合适，能满足将来需要，有时“数目合适”是指“非常少”。这些回答对强于领导而弱于管理的人员持悲观态度，认为这类人制造的问题多于他们解决的问题。表格1 2 十多家成功美国公司的总经理对其管理阶层的评价领 强近一半人认为此类人“太少”几乎所有人认为此类人“太少”导 弱一半人认为此类人“太多” 近三分之二的人认为此类人“太多”强弱管 理*回答者有三种选择：（ 1 ）太多；（ 2 ）太少；（ 3 ）大致相当。表格中反映的是意见最为集中的回答。大约三分之二的被调查者说他们拥有许多强于管理而弱于领导的人，有些人甚至认为这样的人“太多”。另外三分之一的人的回答分别为“太少”和“比较合适”，而那些回答“太少”的人多在专业服务公司工作。95以上的人认为，既强于领导又强于管理的人太少。但每个调查对象都承认确有这类人：他们不是既具有非凡领导能力又具有非凡管理能力的超人，而是较长于一方面同时又长于或很长于另一方面的凡人。但回答者的感觉是，在以后十年中，他们需要更多这样的人。这个调查的有趣性不是在于其本身证实了什么，而 在于其结果与许多其他证据相一致，其中有些证据将在以后的章节中谈及。总的说来，这些数据极强地表明了大多数公司目前缺乏充足的领导，而很多公司是“管理过度”而“领导不得力”。几年前进行的一次更大范围的调查为我们提供了解释领导问题的真知的见。对那次调查问卷作答的1000 个执行经理中，将近80的人说他们的公司在招募、发展、留用和激励有领导潜力的人员方面的工作做得不够（见表格13），这一批参加调查活动的人员认为，由于他们公司的许多做法不恰当，致使公司在这方面不是很成功（见表格14）。例如，82%的调查对象认为，“他们公司对事业计划讨论”进行得不够，不足以吸引、留用、激励足够数量的领导人才，迎接挑战；77的人回答认为人员“可得到的发展机 关于这一调查的更多细节可参见科特所著的现代企业的领导艺术弗黎出版社，1988 年版。会”和“公司就业潜力的可获信息量”不足；足有93的人指出“经理们培养具有领导潜力的下属而得到的奖赏”不足，难以鼓励他们发现大有潜力的人才，并了解满足人才发展的需要；87的人认为“基于发展原因而进行的跨部门横向调动的数量和种类”不够；79%的人认为“所提供的培训、示范和指导”不足；75的人觉得“将企业发展进程反馈给下属的方式”有欠缺；69的人认为“基于发展目的而增加高潜力工作岗位的责任”进行得不好；66的调查对象抱怨“一本正经的接连不断的计划回顾”；65的人认为“企业参与外界管理培训项目”不够；60的人认为公司“提供给人们接触高层管理的机会”不多。表格1 3 对1000 名行政主管的问卷调查结果1 、你的公司在召募聘用具有潜力、将来能在重要管理职位上发挥领导作用的人员方面做得如何？非常好、不错27 差劲、很一般30 2 、你的公司给予这些具有很大潜力的人员发展机会如何？非常好、不错19 差劲、很一般42 3 、你的公司在留用和激励这些具有很大潜力的人员方面做得如何？非常好、不错20 差劲、很一般43 没有说出的话同样令人感兴趣。被调查的经理们没有提到的是，他们公司内领导不足是由于本身具有领导潜力的人就不多。相反，他们认为责任在于他们自己，他们没能发现、留用、发展或支持具有潜力的人。有些被调查者很爽快地承认他们的公司经常缺乏这类具有领导潜力的人；另外一些人则认为，他们招用了这类具有领导潜力并且才华出众的年轻人，却又系统地把他们变成了谨小慎微的经理人员。如果这种极具批评性的结论得自于无特权的中下层管理人员的话，倒并不特别令人惊讶，然而调查对象不是中下层经理人员，而是高级执行经理。表格1 4 采取影响公司领导能力的措施懦况问卷调查结果问卷提出46 个问题，询问公司采取的措施是否有足够的影响力，以吸引、发展、留用并激励大量的领导人才。归纳起来，回答如下：1、 绝大部分（ 80 ）的措施具有非常强的影响力*作此回答的人所占百分比 0.22 、绝大部分（ 80 ）的措施有足够的影响力*作此回答的人所占百分比 3.33 、只有一半多的措施有足够的影响力作此回答的人所占百分比 23.7可能有诸多理由来解释为什么如此多的公司没采取必要措施吸引、留 同上，第六章。用、发展和激励具有领导潜力的人，但根本原因在于以前大多数公司并不需要许多人处理面临的领导才能挑战问题。现代企业组织是上个世纪的产物，主要由强有力的企业领袖如安德鲁卡内基（Andrew Carnegie）、皮埃尔杜邦（Pierre Du Pont）、爱德华法林（Edward Filene）等创办建立起来。由于这些企业逐渐发展变得更为复杂，就发明了我们所谓的管理来使它们能按时、按预算运转。特别是二战后，其中最为成功的企业发展得更大，地理位置上更为分散，技术上更为复杂，就要求能有更多的人来进行管理。为了适应这一需要，出现了庞大的教育体制，开办了管理方面的研讨会，设立了学士学位和工商管理硕士学位。但战后有利的经济气候为美国企业提供了良好的稳定性，因而多数企业不需要大多领导人才占到70 年代，商界经历了25 年到30 年的相对容易的发展阶段后，竞争加剧，市场变幻莫测，形势变得更为严峻，尤其是在美国，技术更新加快，国际竞争激烈，市场控制变弱，资本密集性工业的生产能力过剩。因此油业卡特尔不稳定，假货冲击，劳动力结构变化，这一切导致了整个转化过程。最终结果是，照旧行事或比过去做得好一点已不是成功的定式。要在新的环境中求生存和处于更有利的竞争地位，实行重大变革已变得更为必要，而更多的变革总是召唤更多的领导人才（见表格15），因此企业一时难以适应新的形势。这种转化的例子几乎处处可见。以一个成功的美国公司，如霍尼韦尔公司（Honeywell）所拥有的一个中小型工厂为例。1970 年，这家有20 年历史的工厂雇佣了100 人，生产制造环境所需的控制系统。尽管工厂生产出了将近24 种产品，但其中一种产品的产量占总产量的一半，在市场上独占鳌头，受几种专利保护。尽管这种产品行销50 多个国家，但在美国的销量占总量的70。在美国市场上，这家工厂的主要产品在其同行业中的市场占有率为34，第二号竞争对手的市场占有率大约为24。表格1 5 变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理高相当强的领导而较少的管理(创业公司)相当的领导和管理(目前的多数企业和其他企业组织)企业运行中所需变革数量（由环境的不稳定和快速增长等引起）低很少管理和领导（本世纪以前的多数企业组织）相当的管理而较少的领导（ 20 世纪50 年代到60 年代的很多成功企业）低高企业运行的复杂性（由规模、技术、地理位置的分散、产品和服务数量等引起）对1970 年时的工厂经理职责加以研究，可以发现：他的首要职责是达到每月、每季度关于生产、成本和许多其他虽化措施方面的目标。这些目标由他的老板商量后确定，在很大程度上是基于过去的数据。为达到这些目标，他将一年的时间大致按以下比例进行分配： 所谓“企业家”是指那些将主要精力用来抓住机会以发展企业的领袖人物。 今天管理教育的纯粹数量比50 年前至少要多出30 倍。510与他的职员一道制定完成目标的月度、季度和年度计划。2030与他的职员一道工作，设立起实施计划的合适组织，并进行招聘、解雇、业绩评价、指导等方面的工作。4050召开诸如每日生产例会、每周预算评审会之类的会议，以尽快找出计划中的误差，并且加以解决。2025所有其他活动，如会见一位重要客户，以销售产品；或做出决定是否在生产过程的某一部分采用一项新技术。换而言之，他大部分的时间（7580）都用于管理工厂，尤其注重管理的控制方面。如在1970 年考察过此厂的人15 年后再返回，他将见到一个迎然不同的情形。1985 年，这家工厂有更多的工程师和技术人员，而工长和中层管理人员减少。虽然雇员人数差不多与15 年前一样，但产量较1970年却翻了一番。工厂 产品更新加快，过去5 年内引进的产品几乎占总量的35，而1970 只占15；产品在技术上更为复杂比，技术比15 年前革新更快，工厂 的产品销往更多的国家，国外销量增大，在世界范围的同行业产品中市场占有率为14，在美国为29，而它的头号竞争对手是一家日本公司，其产品在国际市场中的份额约为22。这种情况下，对工厂经理的要求与1970 年的相比有一些共同点，但很多方面却差别很大。1985 年工厂经理自然仍须完成每月、每季度、每年的量化目标，仍要制定计划，维持一个企业组织，做很多控制性的努力以保证使工厂按正常轨道运转。但由于市场情况的变化，目标本身也更为复杂，灵活多变，因而完成目标的过程自然也更复杂。更重要的是，除这些活动外，经理的工作中还包含一个费时、费力且又必不可少的全新方面。1985 年，要求工厂经理想法将质量提高100，而不是l、5或l0，以与其日本对手竞争；还要求他帮助公司制造部门的职员们评估将一些生产线转移到国外去的种种方案；寻求一种方法将某套全新技术纳入制造过程的核心部分中去；将引进新产品所需要的时间减少50% ；将库存至少减少三分之一。要做到所有这一切，也相应地要求他的职员能投入更多的时间、精力和创造力，并且愿意作出牺牲，甘冒风险。这便提出了一个巨大的挑战：他必须激励他的职员，使他们尽心尽力投入，帮助解决重大的成本、质量和技术问题。这一切相应又要求较1970 年进行多得多的变革，必然与在更为稳定的环境中形成的公司官僚主义发生冲突，同时它亦引起种种不稳定性，威胁到一些人的既得利益。1985 年，工厂经理要达到这些要求，其时间分配如下：3050与15 年前的前辈一样，从事类似的计划、组织和控制活动，但少了一些独断，多了一些授权（即管理）。5060a）尽力确定起一个在质量、成本、库存、技术、新产品引进方面需要进行变革的清楚方向；b)尽力将这一发展方向告知他的职员，让其职员深信变革的心要性；c)最后，尽力激励其职员战胜变革过程中遇到的官僚主义、政治和资源障碍（即领导）。010参与其他活动。以任何标准来衡量，1985 年工厂经理的工作都比1970 年的工厂经理的工作要困难得多，主要是由于公司的经营环境更加艰难。1985 年，工厂经理不仅必须通过计划、预算、组织、配备人员、控制等方式来管理工厂，还必须在很多关键的经营问题上显示出较强的领导能力。当然在这方面，他并不是单枪匹马。1970 年，商业环境很有利且变化相对缓慢，法人总经理和其他几个人就能担起足够的领导任务。1985 年，处于一种更为严峻的、风云变幻的商业环境中，要制定实施新的市场方案，找到新的途径为公司筹措资金，推行新的M1S 制度，实行新的劳资关系以及处理其他一些事务，工厂上上下成百上千的人都必须要求发挥出领导作用。这一切需要技巧和策略，而这些技巧和策略对于生活在比较温和的50 年代、60 年代和70 年代早期的大多数人来说，并不需要。这些新技能不仅仅是指技术和管理能力，还包括更多方面的才能。目前，一部分人已具备了这些新技能，但很多人还没有。这个案例很有意义，因为其中所涉及的环境变化方式极为常见，你可在各行各业以及包括美国在内的许多国家中发现同样的变化（见表格16）。用一个简单的军事比喻便可很好地总结这一观点。和平时期的军队，只要上下各级具有良好的行政和管理制度，再加上最上层的良好领导就能生存；但若处于战争时期，则要求军队各层都具备出色的领导能力。然而还没有人领会到如何有效地组织人们投入商业战斗。从1946 年到70 年代的大部分时期，世界经济都处于和平状态，而现在这一切已一去不复返，但如今极少企业具备在这次经济大战中赢得胜利所必需的领导力量。表格16 对42 个国家和31 个行业的中层行政主管人员民意测验的结果、就你最熟悉的行业而言，目前（1988 年）的商业环境与25 年前（1963 年）有何不同？1 2 3 4 5没有不同极为不同一般回答：4.4、如你最熟悉的行业目前的商业环境与25 年前大为不同，如何不同？竞争更为激烈技术变革更多变化更快*1988 年9 月对135 人进行调查的结果可用很多理由解释为什么企业、甚至好企业都难以适应新的商业环境的原因。最明显的原因便在于任务的本身的艰巨性。所有证据都表明，发现并培养有领导潜力的人比发现并培养有管理潜力的人要困难得多。专家们对此帮助甚微，尽管有几位在60 年代中后期就预见到了商业环境的变化，。但从他们那儿得到的最大建议只是一种模糊的观点，即在将来我们需要用一种不同的方式进行管理，他们强调的是长期计划、规范结构、激励机制及其他东西。正如我们在本书后面将要了解到的，这些观点并未奏效。只要想一想管理和领导的实际差异，未奏效的原因也是可以预见的。80 年代初开始，有些人对这一切变化的反应是强调领导力量。他们正确地认识到，面对这种重大变革，需要的不是管理，而是“其他什么”。但他们所描述的这种“其他什么”常常意义含糊，更糟的是他们中大多数人相信这种其他东西领导可以替代管理。因此，他们开出的药方不仅错误，而且危险。 见科特所著的现代企业的领导艺术弗黎出版社，1988 年版一书第三章。 贝克哈特（Beckhard）的企业组织的发展艾迪 生威斯利出版公司，1969 年版。领导有力而管理不足，并不比管理有力而领导不足的情况好，实际上有时更糟。这种情况下会出现：1）强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；2）产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；3）鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。很多小型企业公司从中付出沉重代价所学到的教训是：公司会超过关键的最后期限，无法实现预算，难以信守诺言，最终威胁着企业的生存。这种现象最极端、最危险的例子是吉姆琼斯之类的情况。在这种情况下，当一群人正经受着极大痛苦时，一个超凡的领袖人物出现了。这人不是一个好的经理，事实上他并不喜欢好的经理，因为他认为好的经理太理智、太限制人。但他所确定的远景目标具有缺陷，不能尽力为这个集团和其他有关的人创造真正的价值。虽具备强大的领导力量，但缺乏同样有力的理性管理，这意味着这一远见的拟定没有进行公开讨论，因此不具有可信性。这一领袖人物虽能激起人们的热情，领导人们积极投身于这场运动中，朝着远景方向的目标发展，但最终会导致悲剧，其追随者会践踏他人利益，然后走向灭亡。寻求、崇信这种非经理式的领袖，并将统治权拱手相让，这永远不是解决领导危机的办法。但要超越这种有诱惑力但很危险的观念，就应对复杂企业组织中领导的真实含义、形象以及来源有一个更为清晰的认识。考虑到议题本身固有的复杂性，以及要对如此广的题目进行严密的经验性工作所存在的不可逾越的障碍，形成更为明晰的认识是一项非常艰巨的任务。但本书就是冲着这一任务而来，旨在通过将领导与被人们理解得更为透彻的管理进行对比分析，完成这一任务。第二章 实际运行中的领导NCR 公司在苏格兰丹迪（Dundee）工厂的故事是一个有效领导和称职管理相结合带来非凡商业成功的经典案例。丹迪坐落在泰河河畔，爱丁堡北45 英里，是一个有160000 人口的城市，其历史可以追溯到罗马帝国时期。一个多世纪以来，这一城镇是英同最重要的捕鲸港，后来因其黄麻生产、当地出产的水果制成的优良果酱、以及作为汤普森家族出版帝国的总部所在地而闻名遇迹。1946 年，国家收款机公司（NCR）在离丹迪城中心5 英里左右的地方建了一家工厂，占地270000 平方英尺，工厂 在伦敦的办事处招聘了30 名雇员。像自从1884 年俄亥俄的约翰帕特森（John Pat1ersokn）创建公司以来设立的其他工厂一样，丹迪工厂也采用相对劳动密集型生产方式生产收款机、加法机、机械会计计算设备等产品。产品在美国设计，丹迪生产，不断销往扩大的欧洲、特别是英国市场。NCR 公司在战后强劲的经济气候中逐渐繁荣，丹迪也渐渐昌盛。1950 至1970 年间，企业收入增加近100 倍，达到142057.6 万美元。1969 年，丹迪的附属生产厂家增到九家。在此期间，公司引进了第一台计算机国家304电子数据处理系统。70 年代，新的技术、经济和竞争环境在NCR 和丹迪引起了令人痛苦的变革。随着技术的进步，产品和生产性质快速转变，机械和简单的电子机械机器遭到淘汰，代之以复杂的电子机械和晶体管产品。技术革新之后，涌现出了实力强大的竞争新对手，向NCR 公司的传统市场地位挑战，加之世界范围内经济增长速度变缓，使整个局势更糟。此种情况下，在1972 年上台的NCR总裁威廉S. 安德森（William S. Anderson）和1976 年上台的查尔斯。E小爱克斯利（Char1es E. Ex1ey）领导下，公司建立了一条计算机产品生产线，关闭了过时的高度劳动密集型工厂，而雇员人数由100000 裁减到60000。这是NCR 公司历史上最痛苦难熬的一段时期。丹迪的境遇更惨。雇员由顶峰时期的6500 人骤减到10 年后的1000 人，员工士气随之大减，这自然影响到产品的质量和产量。1979 年，工会组织的工人罢工长达六个星期。1977 年底，NRC 总部为了稳定就业水平，激励士气，使丹迪能继续运转，也为了利用市场机遇，决定为丹迪工厂提供机会，经营自动出纳机（ATM）业务。在其30 年的历史中，丹迪第一次负责设计一种产品尤其是一种瞄准市场机遇的产品用改进的第二代ATM 替代英国主要银行使用的几千台第一代ATM。ATM 是一个相当新的行业，由一个叫做邓科特尔（Docute1）的刚刚起家的小型美国公司首创。1979 年世界问世了第一代简单的现金分配机。5 年之 本章资料出自NCR 公司文献以及对下列人士的 采访：吉姆亚当森（Jim Adamson），比尔伯德（BillBird）、达雷尔克拉克（Darnel Clark），埃德康纳（Ed Connal）、罗伯特科科斯（Robert Corcos）、库尔特哈纳维 （Kurt Hanaway）、弗雷德哈钦（Fred Hutcheon）、肯凯利 （Ken Kelley）、格兰特基尔（Grant Keir）、查理洛里齐 （Chalie Loarridge）、艾伦默多克（Alan Murdocb）、比尔 帕塔洛（BillPatullo）、MY乔史蒂芬（M.Y.JoeStephan）、约翰托奇（John Tocb）以及奈杰尔文森特 （NigelVjncent）。后，戴鲍尔德（Diebold）公司大量地出售性能更可靠的系列产品，夺走了邓科特尔公司的市场，成为金融机构的供货商。70 年代未，戴鲍尔德公司仍在美国市场上处于领先地位。在英国，一家叫做查布（Chubb）的证券公司位居市场首位。但在世界范围内，1BM 公司所占市场占有率仍为最大。在代顿设计的第一代NCR 产品770 机的基础上，丹迪创造了第二代产品1780 机，主要着眼于替代巴克莱银行和其他英国银行拥有的查布产品，因而1780 设计得和查布产品大小一样，以便能适合同样的墙壁位置。机器于1979年推入市场，巴克莱银行定购了几百台。一时间，丹迪的前景似乎甚为光明。但第一批交货的1780 机在实际运行中开始出现故障，不久后就频繁出错。ATM 所出现的问题与产品的设计和制造方法有关。巴克莱银行意识到了问题的严重性，决定在将现有机器修好之前，拒绝接受更多的NCR 产品。为了向NCR 公司表明这一立场，巴克莱银行向ATM 的行业巨头1BM 公司订购了200 台出