组织能力的杨三角

组织能力的杨三角第二章 组织能力的内涵和建设何为组织能力组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具备以下特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性为客户创造价值超越竞争对手优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。如何系统的打造组织能力：由内而外的思考首先，必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低沉本、服务等）。必须有三个支柱的支撑：（1）员工能力（会不会）：即公司员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质（2）员工思维模式（愿不愿意）：让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。思考问题：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实这些思维模式和价值观（3）员工治理方式（容不容许）：公司必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。-组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息系统和沟通交流渠道企业必须围绕各自战略理清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设。第三章 打造员工能力员工能力需与企业战略匹配员工能力规划模型：（1） 能力厘定：根据公司未来三年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？（2） 能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？（3） 能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下五个方式（5B）：内建内部培养，外购外部招聘，解雇淘汰不胜任，留才保留关键人才，外借借用公司需要什么样的人才能力模型competency model：又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。（与知识和技能相比，素质更难以培养，与一个人的先天特质和早年成长环境有关）能力模型不是一成不变的，它的构建需要与战略方向和组织能力紧密联系。专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。真正适合公司的人才必须同时具备两种能力，这样既能做好本职工作，又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。如何构建能力模型：行为事件面谈（公司优秀主管/员工）-公司能力字典-能力的确定（由高阶主管讨论形成共识）-正面与负面的行为例子（针对不同层级）-工具应用（招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划）需注意以下几点：未来导向（关注未来而不只是过去）高管接受度（高管参与并达成共识）聚焦（聚焦对打造组织能力最为关键的4-8项核心员工能力）注重落实（应把80%的时间放在后端的应用和落实上，不能本末倒置）落实能力模型的关键成功因素：（1）具体的行为指标：明确针对每种能提炼可观察、可衡量的行为指标，而且必须是针对自己公司的，可操作性，可在360度评估和面试中使用）（2）和各个HR体系紧密相连：人力资源的各个模块都要围绕能力模型来进行，只有通过长时间聚焦的运用，能力模型才能落实。（3）高级主管的承诺需要避免的错误：（1）规划阶段：高层、部门主管的支持，不能人力资源一厢情愿的认为模型很重要；只专注于过去，不着眼于未来。（2）评估阶段：员工对能力模型的不了解，选来打分的人不合适，员工对能力的定义不清楚（清晰的打分参照说明）。（3）反馈阶段：STRAH-S:surprise，惊讶，想不通为什么会低于预期得分； A，anger，愤怒 R：rejection,，拒绝，认为能力模型是无效的，推翻 A：acceptance，接受，需要教练帮他解读报告，便于接受； H：hope，重新聚集希望，愿意按照思考改善方法去提升（4）执行阶段：高级主管市区推动的热情，和后续的落实和执行。提高人才命中率的秘诀：4s标准：我们需要什么样的人才？专业能力和核心员工能力，过去的成就和未来的潜力寻找：通过什么渠道找到合适的人才筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？ 个性和心理测试，结构化和非结构化面谈，行为事件面谈，背景调查，评鉴中心巩固：如何确保我们看中的人才接受任聘？ 有竞争力的薪酬；信任与尊重；独特的价值主张（如果公司不能为目标人才提供独特的和高于竞争对手的价值时，那人才就只会从薪酬福利的单一角度去做选择）独特的价值主张的四个步骤：（1）清晰地定义业务成功所需要的目标人才（2）找出目标人才的关键需求和愿望（3）建立独特价值主张（既对关键人才重要、又发挥公司独特优势的独特价值，在此基础上，高级和中级主管开会讨论，根据优先顺序选择两三项独特价值主张，组织成清楚易懂、生动鲜明的价值主张 独特价值主张必须重点突出；区分独特价值和基本价值；建立独特价值主张必须和竞争对手相比（不仅仅是同行业）（4）设计关键的人力资源做法并评估进展（选择与设计人力资源工具以落实独特价值主张，如果公司的独特价值主张是为目标人才提供培训与发展机会，公司便要建立完善的培训体系，提供实践锻炼的发展机会、上级领导授权、透明的人才评估体系、职业发展和晋升体系。）第五章 保留与淘汰双管齐下公司应该经常对关键岗位做人才盘点，哪些应该升职加薪，哪些需要重点培养。沃尔玛会对离开三个月的关键岗位员工打电话询问近况，了解他们在新岗位遇到的困难，有些员工因此又回到了沃尔玛。留才的关键在于防范：对现有工作的满意度，未来的发展空间（金蝶采取2+1的职业发展通道-管理通道+技术通道+快速通道）；离开公司的代价（股票、期权、合约完成金（工作满几年公司再一次性支付一笔钱给人才）、企业年金、房屋（企业买下房子和员工一起供款，条件是在公司工作满几年，如果提前走则把员工供款部分还给他们，房子回收，考虑到房子会升值，这样员工就会有损失），统称金手铐；公司可考虑把人才流失率列为主管的绩效考核目标竞争对手提供的待遇。Q12问卷（测评工作环境，关注员工的敬业度，主管需持续关注这12个方面：1、我知道对我的工作要求吗2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗3、在工作中，我每天都有就会做我最擅长的事吗4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬吗5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗6、工作单位有人鼓励我的发展吗7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗9、我的同事致力于高质量的工作吗10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗第六章 建立人才培养机制规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度。通用电气在人才培养的成功，在于它搭建了一整套包含高层领导的承诺和参与、人才选拔体系、培训体系和实践锻炼的坚实架构。可传授观点：领导者必须自我检视，整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企业成功所需的人才特质的可传授观点。培训：培训不同层级能力要求设计培训项目投入充足资源开发多种学习手段领导以身作则、教学相长培训与实践有效结合选择最佳的培训时间：最好是在人才马上就要任新的岗位之前，比较有学习动力也可以马上应用制定和传达培训目的和期望：动力和针对性提供高影响力的发展机会5B：外购、内建、解雇、留才和外借第七章 如何塑造员工思维模式员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或则印在员工手册上的标语口号。员工除了具备胜任能力，还必须有朝着公司希望他们努力的方向去努力的意愿，决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大小小的决策和做事方式。重塑员工思维模式的步骤和工具：至少需要两三年1、确定理想员工的思维模式 要实现公司的战略，打造所期望的组织能力，公司需要具备什么样的共同的思维模式。通过讨论，明确3-7项核心价值观，作为员工每天决策的准则或做事的依据（3-6个月）在确定价值观的时候要明确价值观的含义，到底它代表什么不代表什么，这样才会有一致的认识并容易遵照。 行为标准+符合和不符合的具体案例2、审核现存员工的思维模式 找出差距和症结所在 员工问卷调查、与高级主管一对一访谈、对中下层员工和主管进行焦点小组访谈、客户 调查和访谈之后，所有参与者都会对公司产生期望，如果管理层毫无行动，或者拖延太久才采取行动，就会产生失望和怀疑情绪，不利于推动变革。3、制定思维模式变革战略 A、由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法，改变员工思维模式 领导的以身作则、建立危机意识、绩效管理、降职或开除、制度流程和沟通 B、由外而内：依靠外部客户和竞争对手，改变员工思维模式 倾听客户的声音（当听到客户的声音后才会明白变革的必要性，才会有强烈的意识去改变。与竞争对手或标杆企业对比 C、由下而上：依靠基层员工的参与和推动 提案奖励 群策群力：不同部门的基层员工30-40名，一位高级主管担任项目赞助人，第一天先花30分钟对参与者说明公司遇到的难题，希望大家开动脑筋，群策群力，解决问题，然后离场，员工们分组用顾问教的工具先看数据分析问题所在，第二天早上头脑风暴讨论解决问题的方法，下午再优先排列解决方案的顺序；第三天早上，小组先互相汇报，选定一些经大家讨论而达成共识的建议，下午在高级主管到场的情况下做口头汇报，高级主管必须当场做出明确回复同意、不同意、或者需要进一步研究。如果同意则员工马上会资源组成一个群策群力小组，在90天内完成项目。 宏基进行的重塑文化过程：1、裁员警示（由上而下的方法）：建立员工的危机意识，短时间内减少亏损，显示转型的决心。2、简化工作流程（由下而上的方法）：裁员后的工作量增加问题，鼓励员工提出改善方案3、加强绩效考核与目标执行（由上而下的方法）4、提升主管人才的管理能力（由下而上的方法）不断追踪和定期检查是整个策略能否彻底执行的关键通过倾听客户的反馈发现，规模不同的企业之间的差异要大于不同区域客户需求的差异，以此为基础，从战略到组织架构都进行了调整，在原有的区域架构之上附加了大企业、中小企业和消费者这一层，以便更好地为不同的客户服务。第8章 如何选择合适的组织机构关键的管理资源和制度支持主要包括3个方面：权责信息：指公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策，采取对的行动。流程：标准化和简化，降低部门间沟通成本组织架构是一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责。组织架构帮助企业理清两个核心问题：如何分工（按职能，按产品，按地区，按客户群）以及如何整合（依靠合理设置管理层级之间的汇报关系）。组织架构的设计主要受到三个因素的影响：规模、复杂度和不确定性。组织架构的设计包含4个步骤：1、理清公司制胜的组织能力2、确定价值链各环节中不同单元的角色：不同的价值链环节中，哪个部门应该被赋予更大的决策主导权，哪个部门应该扮演支持角色。3、分配部门/层级的职责和汇报关系4、制定绩效考核标准第9章 改善组织边界组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍就是组织边界。垂直边界：不同层级和等级间的边界水平边界：横向部门间的边界外部边界：公司与外部利益相关者的边界，如公司与客户、供应商、政府、媒体、当地社团在创新为制胜关键的高科技企业，拥有最尖端、最前沿专业技术的往往不是最高层主管，而是大量的一线员工，如果凡事都要层层审批，他们创新的念头很容易胎死腹中，创新的热情遭几次否定之后也会荡然无存。企业必须减少不必要的垂直边界，以充分调动各层级员工的积极性，激励他们能够围绕企业需要的组织能力做出更多更大的贡献。关键是通过权责（公司是否赋予员工足够的权责）、信息（有没有提高提供他们及时有用的信息支持他们工作）、能力（有没有投入充分的时间和资源，确保员工具备所需的专业和管理技能）和激励（有没有提供适当的物质和精神奖励以激励他们积极参与和投入）四个杠杆，激发他们的主人翁精神。NUMMI的员工治理模式：1、无裁员政策：原则上无裁员，遇到危机时先收回外包工作，然后65位高管减薪2、扁平式团队型组织：管理层级减少到3层，大量使用工作层级3、简化的工作分类：原来的81个工种简化为3类，这样每位员工就必须学习多种新技能4、信息共享：看板管理5、严格甄选和定岗：进行生产模拟测试、心理测试和小组讨论，为期3天，进入觥筹经过4天的培训再定岗。6、持续培训7、平等奖励结构：员工和小组长每小时的工资差额只有5角 小组奖金、提案奖金、出勤奖，连续半年或者一年的出勤率是100%，就可以参加小汽车的抽奖；小组成员会互相监督，因为成员的表现会影响小组的奖金8、合作的劳资关系改善水平边界迪士尼利用不同事业单位创造商机：一部迪士尼电影可以为其他事业单位创造很多赚钱的机会，如相关系列的玩具、游戏、图书、游乐园等。但这些并非偶然，公司有专门的部门负责寻找协同综效的机会，这一部门由副总裁负责，在迪士尼推出新片的前一年，每月召集各事业单位开会，进行头脑风暴，共同思考这个电影可能带来的各种商机，这一当电影推出之际，其他延伸产品也已经准备就绪一并推出，这样公司就可以获得最大化的回报。麦肯锡：为了鼓励不同办事处之间分享人才和专长，麦肯锡规定每一位要求晋升合伙人的员工，必须拥有一技之长，他的个人专长，必须得到全球各地的同事的认可，并在不同的办事处的项目中，发挥过积极作用。在这个晋升标准的考量下，顾问非常愿意推广自己的专长到全球不同的办事处，并乐意以不同形式参加或支援不同的项目。不同的企业要打造的组织能力不尽相同，可能是创新、低成本、质量，又或者是全球运营管理等，因此每个企业都要根据自身期望的组织能力，选择匹配的工具来强化三大支柱，确保所有的努力都聚焦于同一目标而不是互相牵扯抵消。中国企业全球化的建议：1，打输得起的仗，以大吃小，从周围发展中国家做起2，现在国内练兵（向外企学习）3，全球化不等于欧美化：不能完全照抄，要融合独特的中国元素