湖南移动营销渠道集中化管理

湖南移动营销渠道集中化管理第3章湖南移动营销渠道管理的现状及问题3.1湖南移动营销渠道管理现状3.1.1湖南移动简介湖南移动通信公司于1999年8月7日成立，并于2002年7月在香港和纽约上市，成立湖南移动通信有限责任公司，为湖南省第一家在境外上市的通信运营企业。公司主要负责湖南省内移动通信网的规划、建设、运营管理和经营全省移动电话语音、数据业务。公司性质为外商独资企业，在省内14个市州设有分公司。目前，移动网络信号已覆盖到了全省所有县以上城市和农村集镇，省内铁路、高速公路沿线和旅游景点实现信号无逢覆盖，城市的主要宾馆、酒店、商场、写字楼及其地下停车场和电梯内实现信号室内覆盖。陆续推出了移动IP、短消息、移动梦网、梦网邮箱、移动秘书、移动全球呼、GPRS、随e行、彩信、无线局域网、手机支付等多种移动新业务、新功能。公司向广大客户提供10086/1008611人工服务和自助热线24小时服务，增加了营业网点数量和服务功能，推出了多种交费方式，推行全球通大客户经理服务，实施客户积分奖励计划，开展“话费误差双倍返还”服务承诺活动，推广集团客户信息化解决方案，为广大中国移动客户提供专家级的移动通信服务。3.1.2湖南移动营销渠道结构湖南移动营销渠道包含三种类型：实体营销渠道、直销营销渠道和电子营销渠道。其中实体营销渠道又可以分为自有营销渠道和社会营销渠道，自有营销渠道以自办营业厅为主，社会营销渠道则有签约营销渠道和直供营销渠道。直销营销渠道主要是直营代理人和直销队伍，他们是湖南移动行商的重要代表。电子营销渠道包含网上营业厅、短信营业厅、掌上/手机营业厅、10086热线等，目前还包含一些电子商城，像京东、天猫等。电子营销渠道近年来受互联网环境发展的影响，逐渐显得重要，湖南移动正在加快建设的步伐。3.1.3湖南移动营销渠道规模截止2015年12月，湖南移动共有自办营业厅153家（这里合作营业厅和加盟厅由于数据原因未包含），社会营销渠道大约有24500家（不含小微营销渠道）。其中社会营销渠道中专营移动的大约有16900家，占比约69%；非专营首推营销渠道约有3200家，占比约13%。与此同时，湖南联通大约有社会营销渠道8000家，湖南电信约有5000家。由此可以看出，湖南移动营销渠道规模明显高于湖南电信和湖南联通，因此在管理上也面临更多的挑战。3.1.4湖南移动营销渠道分布湖南移动自办营业厅在各地市分布情况如表3.2，自办营业厅在各地市分布相对均匀，这在一定情况下是和行政区划相对应的，但是和实际经营需求有一定差异，需要重新优化布局。湖南移动社会营销渠道在各地市分布情况如表3.3，由于社会渠道数量众多，其分布在整体上相对自办营业厅更加均匀，但是具体精细化情况有待进一步了解。3.2湖南移动营销渠道管理的问题通过对湖南移动营销渠道管理现状的分析，以及我们对湖南移动实际调研和对营销渠道相关人员的访谈，我们发现湖南移动营销渠道管理上存在如下问题：1营销渠道布局不合理通过对自办营业厅和社会营销渠道分布的分析我们发现，各个地市营销渠道占比存在差异，这是很正常的情况，因为各个地市实际情况有所不同。然而，当我们进一步研究时发现，这种差异和现实情况是不匹配的。正常的营销渠道分布应该考虑当地人口、消费、竞争对手等情况，人口越多营销渠道数量越多，消费水平越高营销渠道数量越多，竞争对手势力强大，相应的加大自身营销渠道投入以便和竞争对手相抗衡。但是，湖南移动营销渠道的分布与此相比尚存在一定差距。从总体上看，社会营销渠道的分布比较符合这一趋势，但是自办营业厅差距较大，这里可能是由于自办营业厅数量较少，计算误差较大。从局部来看，我们调研了部分商圈，发现湖南移动营销渠道存在局部集中，整体不平衡的问题，由此可以看出湖南移动营销渠道在具体布局上有待改善。2营销渠道信息不完善我们通过多方调查和搜索，发现湖南移动可用营销渠道信息较少。这里主要有如下方面的问题：（1）小微营销渠道信息缺失。对于那些销量较小，影响暂时不大的营销渠道的信息我们没有及时跟进，无法掌握他们的动态。然而这些营销渠道却是最容易出现违规的营销渠道，尤其是当前实名制严格执行期间，他们更容易出现实名制违规，因为营销渠道信息缺失，我们不能对他们形成有效的监管。（2）营销渠道信息不完善。有些营销渠道虽然有了信息，但是信息量太少，很多时候只是营销渠道名称和地址两项信息，这样不利于我们对这些营销渠道具体情况的掌握，在进行业务推广时也很难了解具体情况。（3）营销渠道信息不真实。湖南移动由于近年来营销渠道发展迅速，数量庞大，因此营销渠道信息管理困难，这就导致了我们不能及时更新数据，很多数据可能是几年前的。对于目前快速发展的业务，这种情况显然不能适应。3营销渠道服务支撑不足由于营销渠道数量迅速增加，这导致了营销渠道服务不能有效跟进。尤其是落后地区，那些地区的营销渠道不仅产品稀缺，而且服务较差，这在一定程度上损害了移动的品牌形象。这里服务支撑问题主要有：宣传物料的供给不到位，导致宣传不能合力，难以形成规模影响；终端提供不能及时跟上，导致有些地区顾客进店不能及时购得终端；服务较差，有些地区的营销渠道不能很好的执行服务规范，经常出现服务违规。4营销渠道人员配置不合理因为各个地区存在差异，有些地区业务量大，有些地区业务量少，而我们的人员配置却较为平均，这就导致有些地区人员数量不够，职工较为忙碌，不能很好的提供服务，有些地区则显得人员多余，员工可能较多时间空闲。这种问题的存在使得人力资源配置不合理，不能有效发挥员工的作用。长期下去，将会影响业务的持续发展和员工的进步。5营销渠道考核激励不充分通过对营销渠道老板的访谈我们发现，他们更为关注的是薪酬问题。对于他们做出多少工作，获得多少收入，有些营销渠道老板不是很清楚，这就说明了我们的营销渠道政策宣传不到位，不能有效激励营销渠道人员努力工作，同时也不利于重点业务的推广。营销渠道薪酬的发放，存在不及时、不清晰的问题，这些问题的存在使得部分人员感到不满，影响他们积极工作。同时对于有些考核方法，他们也表现出不满，主要有：各个地区考核存在差距导致他们感到不公平，有些考核在他们看来效果不显著。6线上线下配合不协调随着电子商务的发展，线上营销渠道的发展也引起了各个企业的重视，通信行业也不例外。湖南移动很早就具有了电子营销渠道，然而那时的电子营销渠道使用率较低，更多的是业务咨询与投诉处理。现在，电子营销渠道逐渐承担了部分业务，但是电子营销渠道还没有和实体营销渠道形成很好的协调机制，不能有效发挥湖南移动庞大的实体营销渠道优势。以上就是湖南移动营销渠道管理上存在的问题。基于此，我们将在下文探索如何有效的解决上述问题。着重解决营销渠道的基础信息及布局问题，营销渠道的人员考核及管理问题，营销渠道的服务支撑问题。第4章湖南移动营销渠道环境及竞争者分析4.1营销渠道环境分析在时代快速发展的背景下，企业要想长期立足，获得竞争优势，必须对环境有准确的把握，以便能够快速了解市场、了解客户，借此做出迅速反应，使得企业的发展能够与时俱进，适应社会发展。当前通信运营商互相竞争激烈，电子商务等其他行业也对通信运营商提出了挑战，为了能够持续发展，找准定位，有必要对当前环境做细致分析。4.1.1外部环境分析在此，我们使用经典的PEST模型进行分析，即政治、经济、社会、技术。1政治因素国家实施“互联网+”行动和“宽带中国”战略，要求各运营商实施“提速降费”举措，引导和推动电信企业通过定向流量优惠、闲时流量赠送等多种方式降低流量资费水平，提升性价比。鼓励电信企业推出流量不清零、流量转赠、套餐匹配等服务，指导电信企业完善流量提醒服务，让广大用户用得安心、实惠。鼓励电信企业向社会发布网络提速降费方案计划，并进一步完善具体办法。由此，加剧了通信运营商流量经营时代的竞争。国家实行国企改革，加大通信运营商企业的重组并购，在原有的三家基础通信运营商的基础上，又批准了中国广电，由此中国出现第四家基础通信运营商，竞争进一步加强。放宽对民营资本的限制，开放多个民营宽带接入试点城市，同时批准了一批虚拟通信运营商。加大行业监管，尤其是网络安全方面，实行严格实名制规定，目前为止（2016年10月）已有部分城市实行未实名制强制停机，同时加大实名制监管，对于实名制不达标企业将限制其业务的发展，同时对于网络服务质量、资费等形成常规检测机制。2经济因素中国经济持续发展，人均收入不断上升，生活水平不断提高，对于服务的要求也逐渐增强。人们普遍要求更加多元化，更加针对性的高效优质服务，对于通信运营商提出了更高的服务要求。互联网经济的快速发展，对于传统的线下经济产生了巨大冲击，线下实体营销渠道生存困难，纷纷发展线上营销渠道，线下实体营销渠道的发展受到挑战。3社会因素18中国人口众多，需求差异大，对客户管理和产品设计提出了更高要求。人均号码持有量已经接近饱和，新增入网量持续降低，靠用户增长获取收入的时代已经过时。用户的消费习惯发生变化，由主要使用传统的语音和短彩信业务转变为主要使用流量业务，由主要使用低速率的流量业务转变为主要使用高速率的流量业务，流量时代已经来临。家庭互联网消费增加，一是网上消费量增加，人们将一部分线下消费产品转移至网上消费，导致线下实体营销渠道销售困难；一方面互联网产品需求增加，人们不再简单的使用传统家电，而是更多的转向互联网产品，像手机、平板、电脑、ITV等，由此带来家庭网络的需求以及与之相关的产品需求，这为通信运营商带来新的竞争天地，一方面抢占家庭客户，提供高质网络，一方面提供与之相关的家庭产品，像ITV，亲情网等。4技术因素电信技术的快速发展，使得通信运营商在技术上的差距逐渐缩小，产品同质化严重，需要采取更为有效的客户策略，来争取、稳定客户。4G牌照的发放以及5G技术的研发，加上与之配套的科技研究，使得技术更新加快，一方面需要面对现有技术下的客户争取，一方面又要投入精力进行研发，以便在未来技术上能够领先。通过外部环境PEST分析，我们可以看到市场竞争在国家改革调整中逐渐激烈，通信运营商面对重大挑战，经济的发展和社会环境的变化改变了客户需求，一方面对原有需求提出多元化要求，一方面创造新的需求，技术的发展则带来了产品同质化，加剧竞争。总的来说，电信产业向好的方向发展，由此对电信企业带来了更大的挑战，需要运营商积极改革应对。4.1.2内部环境分析1客户导向由于产品同质化，消费者对通信产品的认识与了解深入，消费者不再是简单的通话需求，而是多样化需求，尤其是流量时代的到来，改变了原来的需求。在现代商业竞争环境中，消费者对于产品以外的服务体验的期望值也越来越高，差异化、主动化的服务成为竞争的重要环节；同时，客户对不同行业的服务开始进行对比，运营商受到跨界服务的压力。与此同时，服务的要求也逐渐提高，标准化服务是基本，惊喜化服务体验是加分；单纯的关注服务标准规范的执行已经无法满足当前客户感知提升需求，更要挖掘惊喜化服务体验过程，从而提升客户的认可。这一切都使得企业以客户为中心，围绕客户需求提供产品和服务。192市场导向中国改革开放的持续深入，市场经济的持续发展，加之国企改革的推进，这一切都使得通信行业竞争激烈，市场逐渐起主导作用，各企业都要遵循市场规律，依据对市场的了解来制定发展策略。在此，市场对通信运营商提出两个要求，一是要快速灵活反应，市场机制需要企业快速做出反应，来应对各种可能的变化，任何迟缓都将对企业带来致命打击，手机市场上诺基亚的案例值得深思，而作为国企，机构庞大，对此需要探索精益化发展道路；一是需要准确把握市场行情，市场信息稍纵即逝，这些要求我们充分了解市场运行，了解客户需求，及时改进产品，提升服务。3业务发展要求在面对当前环境的情况下，集团对各省公司的考核也出现了变化，2014年之前，以标准满意度为核心，以三大能力及感知要素为支撑，所有测评问题的设置都从满意度出发；过渡期，以客户满意度和NPS为核心，以感知要素为支撑，重点客户群如4G客户以NPS为核心进行管理；未来，以NPS为核心，建立完整的NPS体系，所有测评问题的设置都以NPS出发。由此，需要各省公司培养客户忠诚度，这样就加大了对客户管理的需要，各服务营销渠道需要改革来应对这种要求。目前，4G客户是移动主要发展客户，对应的4G业务也是移动主要发展的业务，同时在面对国家“宽带中国”的战略时，宽带业务也显得尤为重要。对应于4G业务和宽带业务的发展，原有的营销渠道体系已经不能适应，这迫切需要营销渠道变革。针对以上内部环境，无论是客户导向，还是市场导向，亦或是业务发展需要，这一切都指向了营销渠道变革，我们迫切需要新的营销渠道结构来应对当前形势。4.2营销渠道竞争者分析在此，我们以波特的五力模型来分析湖南移动的竞争情况。波特五力模型是迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。供应商的议价能力：通信运营商是国企，通信行业是国家掌控的重要行业，且通信运营商只有几家，处于寡头垄断的地位。因此，对于湖南移动来说，供应20商的议价能力相对较弱，很大程度上还是湖南移动处于主导地位。这里，湖南移动的供应商主要有网路设备供应商、终端设备供应商等，尤其是终端设备供应商，现在的手机终端产业竞争激烈，各种终端厂商涌现，因此在供应商的议价能力方面，湖南移动在一定程度上处于有利地位。购买者的议价能力：由于通信运营商的改革重组，目前主要有三家基础通信运营商，加上新进入的广电是四家基础通信运营商。他们虽然处于寡头垄断地位，但是随着国家通信政策的调整，各家通信运营商都获得了移、固、宽资源和经营权限，出现全业务竞争。现在，消费者对通信产品逐渐有了了解，开始选择、挑剔通信运营商，不再像以前对通信运营商有着较高的忠诚度，这使得客户管理和维护更加困难。再加上相关产品的替代作用，使得购买者有了较高的议价能力。新进入者的威胁：这里的新进入者目前有两类，一类就是同类的基础通信运营商，中国广播电视网络有限公司，其已经获得基础电信业务经营许可证，同时工信部批准其在全国范围内经营互联网国内数据传送业务、国内通信设施服务业务，并允许其授权控股子公司中国有线电视网络有限公司在全国范围内经营上述两项业务，由此导致了家庭产品，尤其是ITV的激烈竞争，因为广电拥有大量的有线电视用户；一类就是虚拟运营商，他们与基础通信运营商达成合作，开展部分业务，他们都有自己的特色，在部分业务方面有自己的专长，在一定程度上对基础通信运营商形成了冲击。替代品的威胁：目前还没有出现完全的替代品，但是部分性替代品已经大量涌现，且形成了巨大的压力，其中最为明显的就是以微信为首的社交类产品，他们可以发文字，可以发语音，甚至可以视频对话，对通信运营商的语音业务产生了巨大影响，在一定程度上推动通信运营商由语音业务经营转变为流量业务经营，同时部分虚拟运营商也推出了廉价流量包，这些都对通信运营商提出了挑战。同业竞争者的竞争程度：在3G时代，各家通信运营商就都获得了移、固、宽资源和经营权限，现下的4G时代更是如此，未来这种趋势将会继续加强，因此同业竞争者的竞争程度可以说是持续加强。目前，四家基础通信运营商各有特色，其中移动占据较大优势，尤其是在移动手机用户方面，拥有最大用户量，同时也是率先推出4G业务的；电信在宽带方面的业务能力不容置疑，其宽带不论是普及率，还是速度或者质量都是几家运营商中最好的；联通在3G时代，因其3G业务获得巨大发展，目前4G时代发展稍显落后，但是其依旧积极竞争，并且蓄力于未来5G时代的竞争；新近运营商广电则是携带其有线电视的巨大资源加入，在家庭电视业务方面占有较大优势，目前其获得了基础电信业务经营权，未来也将在基础电信业务方面与其他几家运营商展开竞争。通过波特五力模型的分析，我们可以看到目前通信运营商的竞争持续加强，21这对各家通信运营商都提出了挑战。同时，互联网时代的发展和虚拟运营商的进入都对通信运营商产生了冲击，这些都需要改变原有格局来应对，因此营销渠道集中化管理可以说是大势所趋。4.3竞争营销渠道分析4.3.1国外运营商营销渠道分析国际上优秀的运营商都在紧跟时代发展步伐，根据现实情况进行相关改革，对于营销渠道改革，Docomo、T-mobile、Vodafone等运营商营销渠道都在进行营销渠道转型，总体上体现了如下趋势：实体店连锁加盟、集中化管理：基本做到形象统一，通过成立集中运营部门甚至成立专业销售公司来进行统一销售、统一采购、统一物流、统一信息系统等，如Docomo成立运营中心管理自有和社会营销渠道，德电成立T-Punkt销售公司管理自营和加盟门店。电商化拓展：AT&T、Verizon等已经将自有产品向社会电商全面进驻，扩大电商销售。线上线下协同：Vodafone明确提出线上线下协同运作，统一销售、统一体验、统一供应链管理和统一系统。4.3.2国内运营商营销渠道分析联通在面对通信运营商的激烈竞争和互联网时代电子商务的冲击的情况下，提出了“集中化、扁平化、透明化”营销渠道策略关键字。具体做法是将沃易购打造成以供应链为核心、以终端运营为重要内容的营销渠道运营、服务支撑的重要抓手和核心平台，为社会营销渠道乃至全营销渠道提供终端、业务和金融等一揽子服务解决方案，推动中国联通营销渠道经营模式向集中化、扁平化、透明化和端到模式转变。由此实现价格最低、品种最多、服务最优的平台优势，同时推行集中统一运营，统一社会营销渠道服务、统一终端运营、统一金融服务、统一信息服务、统一客户服务、统一物流服务的运营模式。电信则是实行“高效扩张、专业运营、提高效益”的营销渠道策略，主要从三个方面进行营销渠道转型。在营销渠道建设方面，实现由粗放扩张向高效扩张转变，具体做法有重点发力开放营销渠道和乡镇商圈，充分借助大连锁引进与深耕、厂商营销渠道合并，扩大销售半径；加快乡镇商圈全网通卖场建设与运营，实现乡镇商圈网点三分天下有其一。在营销渠道运营方面，一方面开放营销渠道加大对厂商资源的整合与统筹，专营营销渠道深化推进中心厅、商圈店、社区店22的分类运营，积极尝试开展乡镇商圈全网通卖场连锁运营，一方面深入实施炒圈、炒店、炒终端的策略，借此实现商圈、厅店、终端的销售增长。在资源配置方面，主要是优化营销渠道资源配置，提高投入效益，具体做法是：一是用好资源，少补客户，多补营销渠道，营销渠道成本投入与效益挂钩。加强低龄网点帮扶提升，无效门店坚决关停并转；优化佣金政策，紧密关联用户质态和现金流，降低首冲和终端佣金，提高话费分成佣金。二是盘活资源，加快房租资源盘活，通过自有房产破墙开店、房屋置换等方式，满足手机卖场和自有营业厅房屋需求。三是争取外部资源，深化产业链及营销渠道合作，中心厅和商圈营业厅全面实现货币化置换，扶植强商入驻。4.3.3其他行业营销渠道分析经济发展新常态必然伴随金融发展新常态，营销渠道构成了商业银行核心竞争力的重要内容。互联网金融的快速发展，正在改变着银行业营销渠道结构，国内商业银行营销渠道转型势在必行。中国工商银行作为国内最大的国有商业银行，营业厅分布在全国各地，在面对互联网金融的冲击下，采取了坚决果断的应对措施，其营销渠道改革或许可为湖南移动营销渠道集中化管理提供借鉴。营销渠道是银行服务客户的平台与通道，在满足客户需求、实现服务增值和树立竞争优势等方面发挥着重要作用。营销渠道资源是工商银行基础性、战略性核心资源。经过30年的建设，工商银行构建起包括物理网点、自助营销渠道、电子营销渠道等多层次、立体化、全天候的较为完备的营销渠道体系。30年的发展历程表明：在相当长的时间内，数量众多、覆盖广泛、业态及功能丰富的物理网点仍将是工商银行核心竞争力的重要体现，不能削弱，必须不断巩固和加强；创新是保持营销渠道生命力和竞争力的源泉，营销渠道建设要始终坚持以客户为中心，把满足客户需求、优化客户体验作为推动营销渠道转型与创新的根本出发点。在新的形势下，营销渠道发展战略更加重要，营销渠道统筹管理势在必行。2014年初的机构改革，工商银行在国内同业中首家组建了营销渠道管理部。作为工商银行总行机构改革中唯一的新增部门，营销渠道管理部自成立以来，紧紧围绕突出“三大战略”、优化“五大布局”的总体部署，重点抓“一个规划、两个提升”工作，全面开展营销渠道领域基础研究，统筹规划全行营销渠道发展战略，着力提升全行网点竞争力，扎实推进客户服务质量和水平提升，加强团队建设、提升履职能力，全行营销渠道管理工作提质增效非常显著，经营转型的营销渠道基础进一步夯实。其中“一个规划”是指全行营销渠道的战略规划与研究；“两个提升”是指网点竞争力提升和客户服务提升。为加快推进互联网金融战略，把握前沿信息科技发展成果，打造互联网金融服务新模式，工商银行还于2015年5月在国内同业率先组建互联网金融营销中心，牵头负责融e购、融e联、融e行三大平台和支付、融资、投资三大产品线的营销推广和运营管理。2015年6月18日，国内银行业首家个人信用消费金融中心在工商银行揭牌，工行个人信用消费金融中心成立后，将整合全行的个人信用消费贷款业务，全面发展无抵押、无担保、纯信用、全线上的消费信贷业务。客户可通过工行网上银行、手机银行、直销银行以及即时通讯平台融e联等营销渠道申请贷款，从申请到发放全程线上办理。工商银行的营销渠道政策归纳起来为“营销渠道创新、合理布局、服务延伸、协同互补、资源倾斜”。逐步压缩物理网点总量，物理营销渠道建设的基本原则是客户中心、市场导向；效益优先、科学决策；合理布局、协同互补；分类建设、规范高效。同时加快自助营销渠道建设，加大电子营销渠道创新力度，促进营销渠道多元化协同发展41。从国内外通信运营商及国内工商银行营销渠道改革趋向来看，实体营销渠道通过连锁加盟和集中化管理是应对当前形势下营销渠道转型的主流做法，同时在做好实体营销渠道集中化改革的时候，加大对互联网营销渠道的投入，实现线上、线下协同发展。第5章湖南移动营销渠道集中化管理策略及实施5.1营销渠道集中化问题来源1时代发展，实体渠道面临困境随着时代发展，互联网的冲击，国内零售门店数量逐年下降，2014年出现零售企业“关店潮”，而网络零售额占比迅速增长。这些都表明传统的实体渠道已经不能适应时代发展，必须要实现转型。2电信行业收入下行压力大，成本支出加大全球和中国电信行业收入增速逐年下降，支出却在不断攀升，最终导致利润收缩，电信行业面临发展瓶颈，都在积极寻找出路，实行战略转型，其庞大的营销渠道是战略转型面临的重要问题。3数据业务占比上升，进入流量经营时代随着互联网的普及，人们的生活方式发生了巨大的变化，对运营商的消费需求也有原先的话音需求为主逐渐转变为流量需求为主，使得运营商进入流量经营时代。那些在号卡销售时代建立起的渠道体系，显然不能适应目前的经营需求，由此运营商积极探索适合流量经营的渠道体系。4中国移动拥有大量渠道，目前依旧是客户发展、业务办理的重要渠道中国移动目前全网实体渠道网点达74万家，分布在全国各地，覆盖城区、郊县、乡镇等。这是一笔丰富的资源，同时也面临着诸多问题。目前，这些实体渠道仍是放号、终端销售、补换卡等实物产品销售和业务办理的主要渠道，上述业务份额超过90%。因此，中国移动非常有必要通过渠道转型实现实体渠道的价值，同时应对目前面临的各种问题。5市场接近饱和，新增困难，强调存量经营中国的电话普及率逐年提高，2015年，全国电话用户净增121.1万户，总数达到15.37亿户，增长0.1%，比上年回落2.5个百分点。其中，移动电话用户净增1964.5万户，总数达13.06亿户，移动电话用户普及率达95.5部/百人，比上年提高1部/百人。固定电话用户总数2.31亿户，比上年减少1843.4万户，普及率下降至16.9部/百人。总体来看，电话普及率接近饱和，新增用户困难，必须转向存量经营，这就迫使运营商的实体渠道改变原有管理模式，实行转型。综上，实体渠道的困境、电信行业收入下降、流量经营时代到来、中国移动实体渠道的重要作用及中国通信市场接近饱和无一不迫使运营商营销渠道实现转型，而转型必须经过集中化，通过整合分布在全国各地的各类营销渠道来形成一个整体，以此来应对各种挑战，实现运营商战略转型。5.2营销渠道集中化研究内容1权责利对等的职责设立营销渠道集中化改革涉及部门及利益主体众多，它是省级公司对市级公司、地市公司对区县公司的权力集中与资源集中。如果不能有效地进行责权利对等的职责设立，将会损害相关部门及利益主体的利益，降低其积极性，造成企业效率低下，导致企业发展面临问题，因此营销渠道集中化首先研究如何进行责权利对等的职责设立。272集中统一的运营支撑大量权力与资源的集中使得一线处于绝对执行层面，如果不能提供很好的信息及服务支撑，营销渠道集中化的效果将会大大减弱。这里我们将着重研究如何提供集中统一的运营支撑，主要是用具备强大的客户分析、精确的数据挖掘、快速的物流配送、灵活的产品组合、灵活化的套餐资费、把控有力的渠道佣金的综合渠道支撑系统去支撑一线人员的工作，同时建立健全相关的物流、物资配送体系。3上下信息有效沟通在进行营销渠道集中化后，将使得一线员工与领导层的信息沟通面临诸多挑战，如果上下信息不能有效沟通，势必将使一线员工不能有效理解上级制定政策的相关背景，其执行力将打折扣，出现消极怠工的现象，进而造成决策人员不能有效掌握决策所需的信息，这些都将影响营销渠道集中化的效果。对此，我们将研究如何保障上下信息有效沟通，主要是通过保障组织机构由上下层员工共同组成、加强一线调研及时掌握基层信息，打开信息传达通道保障一线信息积极反馈至决策层。4公平公正的量化薪酬一旦实现了营销渠道集中化，决策层对一线员工的监督管理也将由于管理人数增加、管理幅度扩张而减弱，如何保障一线员工的积极性，就成了营销渠道集中化不得不研究的问题。对此，我们将主要通过建立公平公正的量化薪酬来保障一线员工的积极性，同时设立专门的计划，由专业人士完成员工归属度的提升。5集中统一的渠道体系中国移动渠道数量庞大，层级混乱，在管理上面临诸多问题。在营销渠道集28中化后，原有的渠道体系势必不能胜任现在的渠道管理工作，因此有必要探索建立适合营销渠道集中化的渠道体系。5.3营销渠道集中化管理的相关要求湖南移动面临其他通信运营商的激烈竞争及互联网的冲击，加之客户需求的转变，迫切需要转变原有的营销渠道经营管理模式，由粗放式经营向精细化经营转变，实行集中化管理改革。由于营销渠道集中化管理改革出现较晚，相关理论与实践尚待完善，我们需要提出具有针对性、操作性的思路及对策。总体思路：根据公司战略转型和市场发展的要求，以“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”为指导思想，以“面向客户，围绕市场，着眼实效，形成共识，先立后破，稳步推进”为总体要求，扎实推进“营销渠道组织的扁平化、营销政策的统一化、终端销售的市场化、营销渠道系统的集中化、营销渠道运营的专业化”五项变革，理顺业务流程，提高运营效率，为公司加快战略转型和保持市场大势奠定坚实基础。衡量标准：是否有利于营销渠道销售及服务能力的提升、是否有利于营销渠道运营效率的提升、是否有利于营销渠道风险管控能力的提升、是否有利于客户和员工满意度的提升。具体做法：围绕集团要求，依托渠道集中化管理平台，深入推进“组织架构、运营管理、产品营销、营业厅、社会渠道、O2O协同”等六大变革，实现渠道运营、风险管控、公司管理效益、客户满意度等四大能力的提升。以4G客户发展为核心，存量保有和价值提升为目的，遵循“开放、多元、共赢”的渠道发展方向，清晰渠道定位，规范渠道业务，优化渠道运营管理体系，集中支撑，统一规范，效益运营，严格业务稽核，规范酬金归集，提高酬金效益，以市场化手段引导核心渠道向核心业务转型，实现4G客户规模发展和存量客户价值双提升，推动渠道全面转型优化。归纳起来，可以概括为：围绕一个目标：优化渠道结构，实现渠道转型提升两项能力：全省统一支撑能力，全省集中运营能力深化六项举措：统一分层分级，统一酬金归集，统一星级评定，统一业务授权，统一渠道服务，统一人员管理。5.4营销渠道集中化管理的相关举措根据营销渠道集中化主要研究内容及相关要求，我们要做到六个方面的统一，具体为统一分层分级，统一酬金归集，统一星级评定，统一营销渠道服务，统一业务授权，统一人员管理，其中统一分层分级，统一酬金归集是基础工作，有利于我们理顺体系，便于管理，统一星级评定，统一业务授权，统一人员管理则是有效管理的重要工具和手段，分别做到了对营销渠道，业务，人员的有效管理，最后统一营销渠道服务则是营销渠道集中化的有力支撑。具体做法如下：5.4.1统一分层分级1湖南移动营销渠道体系结构营销渠道集中化管理首先需要统一分层分级，厘清营销渠道体系结构。目前湖南移动营销渠道体系可以分为实体营销渠道、直销营销渠道和电子营销渠道三类，处于多级管理向单级管理的过度中，最终将通过营销渠道集中化实现单级管理。（1）实体营销渠道。包括直营店体系，如自营厅、合作厅和加盟店，由省公司市场部自有营销渠道运营部负责运营和管理；授权店体系，如手机卖场、手机专卖店、指定专营店、4G授权营销渠道，以及直供营销渠道，由省公司市场部社会营销渠道运营部负责运营和管理。（2）直销营销渠道。包含直营代理人和直销队伍，由省公司市场部社会营销渠道运营部负责运营和管理。（3）电子营销渠道。包含自营电子营销渠道和社会电子营销渠道两类营销渠道，由省公司市场部电子营销渠道中心负责运营和管理。2营销渠道基础管理其次要做好一些基础性的管理工作，主要包含：（1）营销渠道信息管理工作。要求达到规定的营销渠道信息准确率和完整率，签约营销渠道专营率，直供营销渠道首推率，3G和竞品终端陈列率，2G终端陈列率等。（2）营销渠道服务管理工作。要求纳入营销渠道常态化服务检测范围的包括省公司检测和市公司检测：省公司检测是对社会营销渠道实施不定期的明察暗访，并对营销渠道存在的服务问题进行通报；市公司负责社会营销渠道服务定期检查工作，并将服务检查结果纳入营销渠道星级评价体系与酬金考核体系。3营销渠道资料维护（1）营销渠道资料维护内容。包括：网点信息：营销渠道信息准确率达到100%，完整率需达到95%以上，竞争对手的直营店、加盟店、专营授权店及直供营销渠道分别录入竞争对手网点、移动-授权店-直供-无放号直供营销渠道进行管理；合作商信息：地市公司对省市两级实体营销渠道合作商和直销代理商做好信息维护；商圈信息：由地市公司完成商圈信息的创建和等级维护，负责一类核心和二类重要商圈的范围划定，县市公司负责商圈范围确定和商圈新增评估；人员信息：一线营销渠道管理人员和营销渠道营业员信息的维护。（2）营销渠道资料系统完整率工作。要求地市营销渠道管理员通过营销渠道集中化平台（基础管理营销渠道信息营销渠道扩展信息配置）进行地市营销渠道信息配置；一线营销渠道管理员通过营销渠道加盟、基础资料维护等工作流程进行营销渠道资料的维护；省公司通过营销渠道集中化平台（考核评估报表管理营销渠道资料完整率统计）常态化开展检测工作。（3）营销渠道资料各指标定义，见表5.1。4VI门头规范（1）制定VI门头标准强化营销渠道门头VI管理，规范联合门头，坚决处罚VI不达标营销渠道。根据不同营销渠道类型制定不同营销渠道VI门头标准，其中社会营销渠道VI标准：社会营销渠道目前主要有手机卖场、手机专卖店、指定专营店、直管营销渠道、直供营销渠道VI规范，严禁各地市社会营销渠道对VI规范进行修改；联合门头VI规范：联合门头必须经地市公司审核，并且该门店属于区域性连锁营销渠道（一个地市内10家及以上门店）或该门店为单一品牌终端销售店，可以参照移动签约专营营销渠道的门头VI规范或联合门头VI规范进行门头制作。（2）加强对违规营销渠道的处罚根据营销渠道VI违规的性质与造成的后果，建立包括责令整改、降低营销渠道星级、减免或取消长效激励发放等多种手段的违规处理机制。责令整改：对于VI不达标的社会营销渠道，各地市公司要责令营销渠道整改并提交书面整改书，要求限期完成VI规范整改工作，整改费用由社会营销渠道自行承担，并保证不再发生类似违规行为。降低营销渠道星级：对已明确下达责令整改书的社会营销渠道，未能在相关期限内按要求落实整改的，要将该营销渠道门头VI规范与营销渠道星级评定直接挂钩，在星级评定时，降低一个星级进行考核。减免或取消长效激励：社会营销渠道VI规范不达标被降低星级后，需要同步调整对应的专营激励和长效激励。同时各地市可以依据本地营销渠道管理需要，可进一步对营销渠道长效激励进行考核，直至完全取消。5.4.2统一酬金归集1建设系统，搭建平台完成全省社会营销渠道酬金统一自动归集，具体做到以下三方面：系统酬金归集率：100%；业务酬金自动归集率：100%；激励酬金自动归集率：80%以上。为完成这个目标，首先需要建设系统、搭建平台，具体举措如下：（1）搭建全省统一的社会营销渠道酬金信息化平台省公司建设全省统一的营销渠道酬金信息化平台，通过酬金标准的统一、系统自动稽核结算和明细公开，让营销渠道自己从系统上清楚经营业绩、了解规范考核、知道应得奖励。具体有：搭建酬金归集平台，使营销渠道贡献和营销渠道收益相对应；建立酬金统一规范，实现统一规范，集中管理，做到统一销售产品，统一酬金标准，集中计算和稽核，属地发放，闭环跟踪；开放酬金明细数据，方便营销渠道自己查询了解。（2）完成业务归集工作，确保酬金100%纳入系统逐步开展全省终端、4G、放号、增值、综合、宽带等全部业务的集中配置、集中审核和自动化计算。（3）实现社会营销渠道酬金统一支付发放打通酬金报账系统与财务系统互连端口、自动计提功能，确保系统酬金与财务计提的一致性，实现由省公司统一支付社会营销渠道酬金。形成闭环管理流程：第一步：地市酬金配置，提交配置审核，省公司审核，配置结果发布；第二步：使用BOSS酬金系统实现酬金自动归集，然后酬金结果审核，随后酬金稽核通报；第三步：将以上信息归入MIS系统。2规范上限，手工导入需审批（1）明确全省实施酬金上限管控和申报审批制度上限管理原则：省公司确定酬金上限标准和稽核规则，进行酬金规模的总量控制，各市分公司在规定范围内细化执行。一般情况下，各市分公司不得超过酬金上限标准，如因竞争等原因，确实需要突破酬金标准或者稽核规则的，需提交个性化方案申请（或报备），申请内容包括涉及营销案、酬金标准、稽核条件、发放规则等，要求分公司营销渠道负责人完成审批后，进一步流转到省公司实体营销渠道中心予以申报（审批）。（2）规范手工导入酬金的审核审批流程，防范可能存在的风险这里具体包含两种审批：县市审批和部门审批，其中县市审批：由县市营销渠道管理员发起申请，需录入具体营销渠道编号、营销渠道名称、酬金科目、具体金额，并录入酬金说明、导入原因和审批内容，提供附件后经区县公司市场部负责人（分管副经理或市场部经理）、各市分公司市场部相关负责人（经理、分管副经理、实体营销渠道中心主任）审核同意后，方可纳入酬金系统；部门审批：针对市场本部或其他部门，由相关人员按照格式提交申请后，经本部门负责人审批同意后纳入系统。手工导入酬金需要做到：实现导入结果可在集中化平台展示，反馈导入月份、酬金总额、审批人、导入原因等，有效规避酬金审计风险。3规范酬金计算过程中的配置预演和酬金结果稽核酬金计算配置预演要求分公司新增或修改配置规则后，酬金计算系统提供配置的预演，即根据配置价格和稽核条件，提供历史数据的批价结果，供酬金计算人员验证配置准确与否。酬金计算结果稽核要求各市分公司酬金计算人员在完成计算后，抽取总计若干各类型营销渠道当月酬金结果，交由县市分公司营销渠道管理员确认各类业务33计酬量、批价金额等内容，以此确保酬金结果准确。如稽核发现存在差错，则需要进一步检查配置并予以调整，重新出具结果。4规范酬金分类营销渠道酬金分为销售酬金和激励酬金两部分，其中销售酬金基于营销渠道代理业务或产品，是法律保护代理营销渠道必须获得的劳动回报；激励基金与营销渠道贡献的积分挂钩，与具体产品无关，一般与公司终止合作关系后，不再给予。其中销售酬金指销售后的基本酬金，依据标准化的产品制定，是代理公司产品、提供服务的回报，包括：终端4G转化酬金、4G业务酬金、宽带酬金、充值酬金、综合和增值业务酬金；激励酬金营销渠道业务贡献挂钩，是衡量营销渠道价值的额外酬金，包括：专营激励、门店综合补贴。另外销售酬金要保证电子营销渠道的酬金标准不得高于签约营销渠道酬金标准的50%，直销营销渠道不得高于签约营销渠道标准。最终，我们要进一步强化营销渠道酬金的省级集中管理，做到全省口径统一、规则统一和酬金标准统一。5.4.3统一星级评定1统一星级评定模式这里我们要全省统一星级评定模式，统一营销渠道星级评定标准，做到过程透明、依据清晰和结果严格应用，严格以系统数据说话，减少人为干预，提升营销渠道星级评定工作的公平公正透明。具体要求以营销渠道价值贡献为依据：严格以营销渠道业务有效量和产生的价值为依据；向核心商圈倾斜：设置核心商圈系数，鼓励营销渠道在核心商圈进行布点；向核心业务倾斜：设置核心业务占比要求（高星级业务占比不低于60%），鼓励发展高价值业务。基于此，我们提出如下星级评定模式。首先是采用业务积分制，具体业务有：入网业务、终端业务、4G业务、宽带业务、存量业务、手机营业厅；接着聚焦核心业务，像4G放号、4G终端、4G流量包、改入4G套餐、宽带业务然后做出星级评定，30%、25%、20%、15%、10%依次对应五星级、四星级、三星级、二星级、一星级；最后，我们将把星级与专营津贴和长效激励等激励酬金挂钩。另外我们要每半年评定一次，可以按照地市或县市为单位进行评定；星级积分采用星级积分=有效业务积分*商圈系数+经营行为考核来计算。具体考核如下：社会营销渠道所有业务均采用有效业务量进行统计，考评业务包括有效入网业务、有效终端业务、有效4G业务、有效宽带业务、有效传统业务、有效手机营业厅业务六大类。34计算公式：有效业务积分=（单项业务有效量*单项业务积分）2星级评定规则评定周期：每半年一次，每年的1月和7月；例如7月评定针对1-6月份周期的数据，由于需要判断一个月业务有效性，因此实际对应12月-5月份的受理数据。评定单位：以地市或县市为单位进行星级评定，鼓励地市从集中化运营出发，以地市为单位统一开展星级评定。设置有效业务积分达标门槛：设置月均有效业务积分达标门槛分值，低于最低门槛分值的营销渠道直接定为一星级，不纳入星级评定，作为逐步淘汰的目标对象。全省统一设置月均有效业务积分达标门槛最低分值，地市在此基础上自行调整，并对连续两个月未达有效业务积分达标门槛的网点作为淘汰对象。星级比例：按地市高星级营销渠道的比例控制，未达到有效业务积分达标门槛分值的营销渠道直接评定一星级，其他营销渠道星级原则上按照排名最前的10为五星，次15为四星，后20为三星，再后25%为四星级，最后30%为一星级。可以按照地市现状逐步调整设置，但四五星级比例不得高于25%，其中五星级不得高于10%。3星级评定结果应用最后要做到星级评定结果对长效激励和补贴的正向影响：为了确保营销渠道酬金的公平公正透明，全省要统一规范营销渠道长效激励考核支付模式，长效激励与星级评定结果严格挂钩，同时营销渠道长效激励向核心商圈和核心业务倾斜，加快营销渠道的结构优化和转型升级。5.4.4统一营销渠道服务1实现标准化的社会营销渠道管理流程全省需要实现营销渠道加盟流程、退点流程、特殊资源审批流程、二级工号申请流程、押金流程、核心信息修改流程、卡包市级集中生产流程、营销渠道管理流程的统一，借此提升营销渠道运营管理效能。在统一营销渠道管理流程中，要推广销售经理巡店任务配置和特殊资源审批流程。其中任务配置要求省公司根据地市公司销售经理日常巡店内容，统一五项工作走访内容，其中签约营销渠道要求全部进行配置，直供营销渠道要求实名制、宣传、业务培训3项进行配置。特殊资源审批流程要求各分公司就营销渠道策反、奖励、星级调整等特殊资源审批通过营销渠道集中化系统完成工作流。最终通过建立统一的营销渠道管理流程，完善销售经理巡店制度，提高营销渠道管理效能。2营销渠道卡包市级集中生产（1）生产模式我们要基于B2B平台，开展营销渠道卡包市级集中生产管理模式。这里的B2B模式是指借鉴阿里模式，搭建移动营销渠道B2B平台，社会营销渠道线上完成卡包、终端订购，公司B2B平台统一生产后，直接配送至营销渠道网点。具体：通过B2B平台发起，APP端发起和电话发起，然后市公司统一生产卡包，终端供货商统一管理终端，统一装货，集中发货，统一配送，最后社会营销渠道接受。（2）范围和内容开放营销渠道范围：主要针对全部签约营销渠道、直供营销渠道、直销营销渠道进行服务支撑；市公司统一生产社会营销渠道套卡和空白卡，后续将上线POS券的集中生产；社会营销渠道可通过电脑端合作式营销渠道系统、手机端MCRM业务受理系统进行订购，也可以通过电话订卡热线或销售经理等方式完成卡包订购。（3）市级集中生产模式具体介绍两种模式，统一批开模式：市公司根据经验提前统一开卡至各县市虚拟组织，后续根据营销渠道订单调拨至营销渠道网点，主要用于地市卡包规模大或在营销36旺季时使用；按需生产模式：市公司按照营销渠道订单实时开卡至营销渠道网点的按需开卡，地市提前配置好开户规则，系统按照营销渠道订单进行批量手动开户。主要功能：第一，建立市公司统一的开户组织，由市公司组织工号进行统一的开户生产，地市无需频繁切换县市组织工号；第二，建立市公司号码资源共享池和实物资源共享库，打通供应链系统，实现不同县市、不同卡类资源之间卡号和实物资源的共享，以及卡号和实物资源的自动扣减；第三，通过系统实现营销渠道卡号资源的公平公正，地市可以自行设置扫描销售过程中每个订单的卡号资源规则，例如按照营销渠道类型、星级设置带4号码比例等规则，确保营销渠道卡包资源的公平公正。具体运作：以流程化、系统化完成社会营销渠道卡包的集中订购、生产和配送。订购环节：由营销渠道网点或销售经理发起，市级定单中心统一生产，随后统一扫描销售出库，接着统一装货，统一物流送货。生产环节：建立一个市级虚拟组织，用于套卡批开、库存存放，卡包生产。这里有两个原则需要注意，一是码号资源分配原则：建立市级套卡类生产的号码库，由现有市级号码库直接调拨资源或沿用当前区县级号码库，套卡类生产码号资源从各区县公司号码库中调配；一是卡号实物分配原则：在供应链系统申请一个市库，通过发运网络维护配置好这个市库与虚拟组织之间的关系，系统根据营销渠道订购情况实时完成实物管理。配送环节：通过平台系统装货，由专人包装发货，完成物流配送，原则上市区配送时限24小时内，县区配送时限48小时内。实现目标：提升资源效率：统一资源调度，无需按照区县和网格进行资源层层分配；精减人力支撑：减少卡包生产人员；缩减生产时效：生产时效由原先的3-7天缩短至48小时内；提升营销渠道满意度。最终要引入自动化卡包生产设备完成申请、生产、装货、配送的生产流水线。3预警管理第一步要建立全通路全指标的双向预警体系，随时随地多终端处理营销渠道预警，其中全面指标预警含指标预警、服务预警、管理预警；多层级、全通路预警触发将实现地市、县市、区县、一线管理人员、营销渠道的预警体系；同时具备双向预警功能：不佳与过好均会触发预警系统，其中橙色预警将触发短信，红色预警将触发工单；最后可以通过多终端处理：PC端（集中化管理平台）、手机端（销售经理APP）。与此同时我们将采用多手段预警管理辅助营销渠道运营，具体有现场管理：通过“是否需要现场处理”进行管控，销售经理必须前往具体网点通过手机APP完成预警工单的反馈和处理；手工指派：通过“工单指派”功能，省、市管理员37可对重点关注的预警工单进行特定人员指派处理。第二步将开展预警平台营销渠道推广工作，需要各地市积极配合响应，主要做到如下工作：人员管理：做好预警人员管理优化，含白名单配置以及角色梳理，保证预警相关管理人员能接受到预警短信（含社会营销渠道和自由营销渠道）。配置管理：对预警平台进行试用，各地市可根据工作重点自行配置，省公司将对配置情况不定期检查通报。工单处理：对一线、各区县管理员进行宣贯，对预警的工单进行及时处理，要求工单处理率达到50%以上。优化建议：现有功能中的优化改进，以及考虑地市现有营销渠道管理手段中，哪些功能或者场景希望能通过预警平台来实现或替代，真正辅助管理、生产。4信息沟通平台我们要打造营销渠道信息沟通平台，借助此平台实现：营销渠道公告扁平化、多载性传递：各级营销渠道管理员可通过集中化系统给销售经理、营销渠道合作伙伴等发送公告，实现营销政策、酬金政策、业务操作、数据通报的实时发布，同时支持在PC端、APP端展现，便于一线人员查看。问题反馈自主化、双向性获取：营销渠道合作伙伴可通过PC端、APP端反馈问题，各级营销渠道管