企业目标规划

企业目标规划：【如何制订目标规划】：1、 做目标框架、方向指南（利润、管理成熟度）；2、 梳理上一年考核指标；3、 将考核指标转换成部门指标；4、 制订目标责任书；5、 制作利润核算账公式；6、 策划薪酬结构，并进行目标测算;7、 制订对赌、PK、冲刺、降级等标准的制订;8、 与相关人员谈判，确认指标;9、 确定逼训表，并实施培训；10、 签订目标责任书。企业操盘手,是通过目标来将大家的资源汇聚到一起，所以企业家谈理想、总经理谈目标、基层管理人员谈任务。其中，目标规划是将人力资源聚合在一起的唯一理由，所以目标不在、人即分散.所以，一个优秀的企业老总，在选项目、选人才时，不断的强化自己的理想与目标，将理想进行清晰化,这是形成领导力的第一个重要知识体系。【制订目标常犯的错误】1、 只有销售目标、无利润目标；改进:利润与管理成熟度，双重目标2、 销售目标没有测算与竞争对手分析，只凭感觉改进：正推法与反推法，根据行情进行测算3、 企业投资没有需求分析，而是不断加大对固定资产投资导致债务缠身;改进:需求分析、财务实现度分析、人才实现度分析4、 投资没有经过研发流程，而是基于老板判断改进：所有投资均需有五个文件-基于需求的商业报告、业务计划书、人力资源实现报告、财务投资报告、项目投资分析.5、 没有流程建设指标改进：至少需要的三个流程-业务流程（OPP或解决方案流程）、供应流程（ISC）、研发流程（IPD）（备注：英文注释上网搜索）6、 不关注员工流程能力，只关注忠诚度西方人与东方人的人力资源特质不同：从小学教育开始，东方人的三大行为导致缺乏团队能力-A)所有作业由个人独立完成(导致团队配合力差)；B)有抄文字与背书习惯（导致渐进式创新能力弱)；C）生存环境复杂导致很难做到表里如一。东方人的优点有-勤奋;执行力强；相对节俭。企业老板需提高以下能力，包括：A）文化策动能力（老板要学会写文章）；B)动员能力(当职业经理人行为无效时，要运用革命、动员、运动、阶段性目标等活动达成企业经营）；C）影响力(理想、权威、分配）.7、 吸引高级人才的谈判核心在于过往的经验，而非公司目标的实现。改进：吸引人才,一定是为了匹配公司目标。人力资源的精华时间，只有14年，永远没有一辈子合作的团队.随着时间增长，人会受到婚姻、子女、体能、健康、消费观、价值观影响导致业绩下降，是必然趋势。所以，象Intel公司任免人员,一般只签14年合同。14年后，结果有三：教练、股东、离职。而这14年中，培训时间有二年、适岗到晋升时间有四年、真正使用时间只有八年。中国企业老板往往因为面子、情感等因素，宁愿留下效率低的能力，也不愿意使用效率高的潜力型人才.例，华为公司发展历程 第一阶段：亏损,第一项改革为股权改革,将个人股份通过小湿股转让给核心人员，出让70以上股权,从而调动了员工潜力，又通过低价、品质、服务此六字真经销售相关设备，从而实现盈利；（30%企业适合股权改革,但大部分企业不适合） 销售额突破40亿时,建立了销售流程、问题解决流程、华为基本法,即基础制度层面建设； 销售额突破100亿时，深度进行战略思考，寻找世界级优秀咨询公司。选择对象有：以德国为首的制造业(西门子)、以日本为代表的精益制造（松下、丰田)、以美国为代表的研发流程。最终选择了IBM的IPD技术。IPD-集成产品研发系统.全世界的研发系统共分四类：A） IBM的IPD技术（建议学习）；B） SAP的IPD技术；C） 西门子及德国工业集成的制造技术;D） 苹果的ANNP技术。 销售额突破400亿时,华为引进任职资格系统（共三次,英国国家任职系统中国公司美国Hays公司）、流程管理系统、信息化系统、绩效考核系统，并优化了IPD系统. 销售额突破2000亿时,华为重新优化任职资格系统、战略系统、VI系统、信息化系统、流程系统，建立研发供应流程的角色系统。角色系统由岗位制走向角色制岗位制的不足:一个人应聘人力资源经理，但是该人员有可能掌握营销技术、车管技术或者投资技术，如果只担任人力资源管理工作，则造成人力资源的巨大浪费.从2012年起，美国管理逐渐由岗位制走向了角色制。 2015年，华为销售额达到4200亿。【年度目标的作用】：1、 是以下事项的基础文件：2016年用多少人、预算开支如何、企业是否再投资、组织机构如何制订、人才编制多少；2、 是各个岗位与角色进行考核的基础指标;3、 是全公司统一行动的纲领。【目标制订的办法】:1、 MBO法：目标战略分解法,即将董事会目标层层分解2、 Smart原则：根据可实现度原则，在时间、量化等指标上进行分解3、 PDCA法：根据过去的目标，进行循环式新目标制订与分解4、 OKR法：公司给出目标后,员工再进行挑战式目标附加。中国民营企业的目标现状多为：只制订销售目标，而未制订流程目标、人才目标、财务目标、管理目标.导致企业无论多大，管理都比较脆弱、人才基础弱，导致企业生命周期短.即过分追求挣钱的数量，而未追求内在的强壮程度.【目标规划相关名词与说明】：一、 目标制订1、三级目标与五级目标 保底目标：一个企业的员工降级指标。测算方式有二：量本利平衡后得出的保本临界值、去年销售额正推法后约70的目标作用:辞退员工、调岗、修订目标 平衡目标：根据正推法推算而得的目标，是绩效考核的目标（绩效系数通常为40%-120%，均与平衡目标挂钩） 冲刺目标：冠军级别目标，往往比平均完成目标高出20以上。作用：分红翻倍、额外定额奖金、团队分红比例奖金 对赌目标:公司与经理人签订的相互对赌目标,往往高于冲刺目标。实现对赌后可获得奖金、物质、股权激励。 特殊奖励目标：可设可不设2、目标制订的正推法：今年目标=（过去的销售业绩测算+公司的历史增长率+新人力资源带来的增长+新产品预测销售额)国家行情系数。3、目标制订的倒推法：基于公司的特殊战略（如上市)，以此为结果进行倒推。如必须三年后上市，需要通过并购、参股、产业链整合等方式必须达到目标。4、目标与实际运用见Mind manager将公司员工串联起来的核心，是理想而非情感。企业家，一定要关注数据。将理想进行分解，变成可实现的目标，这是最值钱的.二、 企业利润理解企业利润，有以下类型:1、 纯利润：指扣除所有成本但未上交企业所得税的利润2、 税后利润：指上交完企业所得税后的净利润3、 市值利润:指没有分配利润，但对股票增值带来的利润。利润需要思考的问题:1、 前税后缴：由于从总体战略上分析,货币永远贬值。所以今天的100万，20年后将进行不低于810倍的贬值，即约为20万的实际购买力.从1934年美金定义全球货币时,已明确贬值的倾向.所以,逼迫人员进行经营与投资.货币贬值的好处在于：如果今天缴的税是1万、20年后由于货币贬值相当于所缴税为20年前的1/10.2、 利润转向：指将公司利润直接以股东名义购买信托、养老金、保险等,用于复利增值，从而避开企业所得税与个人所得税的双重税负。3、 获利投资：指当公司产生重大现金流利润时，直接进行新项目投资，投资后再进行重叠投资，从而做到前税后缴。需规避的三宗罪：虚开增值税发票、挪用资金、抽逃个人所得税三、 企业对成本的认识企业核心成本有四：1、 研发成本：如苹果公司采用的办法是:不断的推出别人已经发明的产品提高精致度，增加单品销售额，将研发产品进行分摊。苹果未来的三大走势：可穿戴设备、VR系统、电动汽车.2、 物流成本：如京东商城与Amazon的办法是:疯狂投资物流。京东商城已经建立10万平方米以上的基地超过20个、投资190亿美金用于物流且推广自动机器人系统，将自身物流成本较普通物流成本节约40。3、 管理效率成本：华为的办法是:提高管理效率，重点运用流程+信息化。华为是全球中被华尔街杂志评为：中国唯一拥有世界上主流产品的品牌公司。4、 人力资源成本：Google的办法是:重点降低人工成本，采用OKR考核+无时间表的上班作风+公司提供一切的生活条件+从岗位制转为角色制+配股。所以，Google目前是世界上人力效率最高的企业。企业经营的核心，是不断的提高管理效率、降低成本、腾出利润空间、做好优质服务。总结：通过人性化管理、人才培训与股权激励，提高人力资源效率，而降低人力成本;通过物流建设与物流平台搭建,降低物流成本;通过信息化与流程优化，提高管理效率，降低管理成本;通过爆款营销，降低单个产品研发成本。四、 市场市场分类有： 金标市场:最核心利润市场，一般为4-5个，如北上广深等； 蓝标市场：大众利润市场，一般指各省会城市； 绿标市场：有利润但大规模投资易亏损的市场。在扩张市场时，需要考虑的因素有: 企业成熟度：包含产品成熟、流程成熟、机制成熟、人才成熟企业成功法则：u 在行业内找一个大哥（没有大哥的行业无法做大）u 做管理要有二老师(世界上最精英公司的使用者、应聘者、经营者,将其运用于我公司).如生产型企业应聘用台湾职业经理人;人和财务用美国经历的人；营销理念学习美国、职业经理人使用日本与台湾人。扩张路线图： 道生一,做产品、打造产品力; 一生二，建设公司流程，包含研发流程、问题解决流程、供应流程。聘用人才，则物流流程（美国最优秀)、生产流程(日本与德国）、服务流程（日本与台湾)、营销流程(美国)； 二生三，优化公司机制,共有六档:固定工资固定+绩效-固定+提成-固定+分红固定+分红+超产固定+分红+股权 三生万物，扩张是职业经理人而非老板的事情 市场的星座法则：在一个地方精耕细作，再派代表去打另外一个根据地.市场扩张的顺序为：金标市场-蓝标市场绿标市场市场回收的顺序反之，为： 绿标市场-蓝标市场金标市场对市场影响最大的几项指标： 金标市场数量 盈利型市场管理匹配度 销售市场干部数量 互联网市场 产品前中后端设计对市场的影响 复购率 销售人员对销售流程的掌握 一个企业对市场的管控，包括以下3大项9小项指标：u 市场指标:三项 金标市场个数及销售总额 公司商机与竞争对手商机竞争力 公司是否有可行性流程方案以上三项，用一年以上时间打造u 销售人才:三项 招聘时拥有合格素质的营销团队人数 销售人员掌握商机及销售流程的知识体系 销售人员获得的业绩以上三项，考核时对应:销售知识通关、销售商机及销售进程完成、销售业绩.u 客户指标：三项 外部满意度:用第三方机构评估后，外部对我公司及其它竞争公司满意度对比中，我公司的实际情况. 复购率:顾客重复购买我公司产品的粘性 初次消费本公司产品的客户数量五、 公司产品1、 集成研发：是否沿着IPD做。2、 策划：产品是否定位精准（技术力量占30、策划力量占70）；3、 产品链：产品是否有前中后端链条。IPDIPD-集成产品研发，尤其是项目型、研发型企业必须了解。完全坚持IPD的企业在行业第一集团军以内。全世界的研发原理有四类:IBM的IPD、SAP的IPD、西门子的工业集成、苹果的ANNP。其中，德国公司以SAP和西门子的工业集成为技术基础,日本和台湾公司以美国IBM的IPD为基础技术,俄罗斯和中国基本是0。6德国技术+其它技术。中国的华为完全采用IBM的IPD技术。IPD特征有三：A） 项目研发前要做充分调研，以市场需求为导向；B） IPD的研发为一套矩阵流程,核心有二：矩阵管理、端对端管理C） IPD的研发产品，均有明确的退出时间表.端对端管理指一个流程内，任何一个A寻找B，可以直接联系并开展工作,而无须对任何人汇报，可以节省六个流程环节的五个环节,大大提升效率（使用成本为原成本的1/6）。实施端对端管理，需要达到三个条件：A） 进行项目利润的利益共同体分配（即采用利润核算制）；B） 设定体制内流程，责任与汇报在流程中明确规范；C） 界定因工作所产生的成本归属.2015年中国专利申请冠军为中国电网，7998件专利；亚军为中信集团；华为位列第四；小米位列第五,3800件专利.强调：行业选择上寻找大哥,用人上找二老师.1、 寻找大哥：学习大哥的良好经验、规避大哥犯过的错误，与大哥有不同领域的客户定位与价格差，从而提高竞争力、形成区域保护主义。2、 找二老师: 在生产、营销、财务、行政此四领域中,生产向台湾老师学习，营销向美国老师学习，财务和行政向台湾和美国老师学习。 二老师中，在关键流程和机制建设上，向世界顶级咨询公司学习，要在行业内敢于向专业机构外求。 二老师指一个企业家要过四关,分别为：营销关（行业内寻找营销操盘手）、团队关（行业内寻找团队操盘手)、财务关（要有一个优秀的财务会计师）、国际化关(在国际上寻找优秀的职业经理人)。三个重要的人力资源操盘思路：A） 要在某些关键岗位上邀请大企业熟手担任，我们学习;B） 要在关键流程和机制上，邀请世界级优秀咨询公司代而做之,本质上提高效率、节约成本；C） 在企业不同阶段，要有顶级的行业操盘手，代而操盘，我们学习.六、 系统和机制世界上比较棒的营销手册：互联网营销手册、OPP营销手册（会议营销）、解决方案营销手册、直销营销手册销售流程包含如下工具:1. 客户购买流程里程碑,包含制订计划-发现痛苦(需求）-选择供应商制订标准根据供应商资料进行谈判成交并付款-消费；2. 帮助客户发现痛苦，找到需求,并帮助客户建立购买愿景的构想，步骤有七：A） 建立销售区域；B） 发现商机并激发客户痛苦；C） 分析客户并建立利益链关系；D） 提供资料并书写销售方案；E） 路演、拜访、谈判；F） 成交并收款；G） 交付并要求客户转介绍.所以，营销的本质是：沿着顾客寻找我们的道路，去寻找顾客。3、每个阶段需要设定关键目标：A）划区域，并配备人才做准备；B）分析顾客、搜集顾客，做背景调研；C）建立利益链，找到权力决策人,并发现商机；D）分析竞争对手,评估价值、书写方案；E）进行谈判，确认商机，帮助顾客建立构想；F）成交并管理顾客期望值；G）及时交付产品，做好服务。4、责任人确立:A）营销总监；B)业务员+销售经理;C）市场总监+业务员+销售经理；D)产品经理+业务员+销售经理；E）业务员+销售经理+销售总监;F）生产总监+物流总监+业务员；G）客服经理+业务员+销售经理。5、关键动作：七大重要步骤中，均需有关键动作.不同的行业，标准不同6、需要的工具：A） 区域市场划分工具、产品价值、产品目录；B） 客户登记表、背景分析表C） 价值网格D） 路演报告书、策划书E） 合同、价格单、优惠政策F） 合同、痛苦链、客户利益表G） 财务表、公章、银行账号、产品目录7、进度:每一个阶段约完成10总结:任何一个企业的销售流程，是由7个重要关键环节组成.核心是:沿着顾客寻找我们的道路，去寻找顾客。在销售过程中，并非一下子成交,而是在每个环节中完成关键里程碑，即把握销售节奏。对业绩影响最大的三项因素 产品价值塑造：独特卖点 行之有效的销售流程 一支经过销售流程训练的销售团队七、人才 一个BOSS 三个O:CEO(首席营销官）、CTO（首席技术官)、COO（首席运营官） 十个事业者：事业部、项目部、独立公司负责人.类型有: 主要事业部：可控（由董事长与三O直管,事业部分红较少，是公司主要利润来源）； 并购事业部:失控（管财务、审计、人事，其它放开）; 边际事业部：整合（只管财务，其它全部放开). 五十个操盘手：负责营销分子公司、项目部等。当外圈人员离职时，第一时间由内圈人员补位，再由下级晋升。人才规划,指提前做出64位人才图、公司经营人才图，不断的进行招募、培训、晋升、任职资格评估工作。公司的培训阶段： 第一阶段：心智培训，强调员工态度、勇气、积极性； 第二阶段:影响业绩核心为完成工作的方法。重心为技能训练，包含岗位素质训练、流程训练; 第三阶段：影响业绩核心为员工领导力（应变能力、事务临时处理能力、影响能力）.重心为员工领导力训练； 第四阶段：重心为胜任综合能力训练，包含气质训练、创新训练。【第一天上午小结】：1、2016年的六项发展趋势;2、失控与可控的关系图，建议由可控型公司转向适当失控型公司；3、项目立项需要的步骤，包含五张表；4、目标的流程(十大步）;5、目标的分类（两列、六类）；6、目标制订的正推法与倒推法、四级目标制订办法；7、提高成本与效率、三级利润管理、公司企业家风险的类别;8、销售及利润目标，与人员分红的关系。【第一天下午授课内容】：1、 目标框架；2、 年度目标规划;3、 核心部门高管指标分解；4、 绩效考核指标设定与考核表制作；5、 目标责任书制作;6、 绩效考核与薪酬、晋升、培训的关系挂钩。