策略规划与制度

-台湾企业经营策略及制度实施-2005 管理调查结果报告-The Application of Business Strategies and Systems in Taiwan- 2005 Management Survey专案主持人陈定国/教 授专案研究员 张力 /助理教 授陈崇博/副研究员 黄涵纤/博士 候选人一、研究目的 为了深入比较台湾各行业高阶经理对近十年来总体经营环境（包括政 治、经济、法律、技术、人口人权、文化、社会、教育、两岸关系）与经营理 念之看法，以及对四十九种经营策略与管理制度采用程度，中华企业研究 院及中华企业经理协进会於2005年10月开始，对各行业一千位副总经理、总经 理、总裁及董事长级人员进行143条问题之深入调查。已写成第一份报告台湾 的总体经营环境及第二部分报告成功企业的经营哲学，本报告为第三部分之 策略与制度供各界参考。二、经营策略与管理制度直接影响企业绩效 依据经营管理因果关系图（见图1），国家总体环境与高阶管理哲学 理念都会影响企业管理实务（即策略与制度），进而影响企业经营绩效及国 家经济绩效。高阶政策及战略（Policies and Strategies）是企业成功路线图 （Road Map to Success），而管理制度（Managemen t Sys tems ）是行动的速度表（Speed Me ter of Ac ti ons）, 两 者都是达成企业成功目标的核心能耐工具（Core Compe tence Tools）。图1经营高阶管理哲学理国家总体环境企业管理实务（策略，制 度）企业绩效经济绩效 资料来源：Chen Ting-Ko （ 1973）， Management、Trans、技、人、文、社、教）er， Management Environment, Management Practice， and Management Performance：An Quantitative Empirical Study in Taiwan , Ph D. Dissertation of Business School，University of Michigan，USA.三、百年来企业管理策略及制度波涛万丈，层出不穷美国哈佛大学商学院(Harvard Business School )成立於1919年，是世界闻名的顶尖企业管理人才培植大殿堂，由其出版的哈佛商业评论（Harvard Business Review , HBR ）也是传播先进管理思想及管理实务着作的期刊领袖， 从1922年开始创刊至今（2006年）已有84年。它曾经把将近一百年来美国企 业实务界的策略思想及管理制度列出供世人参考（见HBR Special丄ssuce丄997), 本研 究从中选取四 十 九种,A冃教台湾各行业冋阶 土管们对它们了解及应用程度表示体验经验，包括是否听过？是否了解？是否使用？ 是否自行设计？是否成功使用？及是否重新修正？现将调查结果， 说明於下。四、百年来管理策略与制度在台湾的应用程度4-1. 科学管理与机械化(Scientific Management and Mechanization) 之应用48.7%台湾冋阶主管有92%听过在1890-1927年於美国工业界最盛传之科 学管理运动(以泰勒Taylor为代表)及相伴随之机械化(以机械代替人 工操作)生产方法， 了解内容者有72.6%，曾经使用者有48. 7%，由公 司内部自行设计者有29.2%，认为使用成功者有36. 3%，而需要重 新设计者有26.5%。显示台湾新生代企业经营者，必须再加强学习早期工业 经济时代之基础管理策略及制度。4-2. 企业并购(Mergers and Acquisition, M&A)之应用 38.1%台湾冋阶主管有99.1%听过美国於1925-1928年间就已盛行之企业 并购(M&A),了解并购内容者也有92.9%,曾经使用者则只有38.1%,自 行设计者23.9%，而认为企业并购成功者只占27.4%。企业并购在 21世纪,依然很盛行於欧、美各国,2005年全球并购3兆美元,现金并购占 1.8兆美元,股票并购占1.2兆美元。在台湾从2002开始之金控公司就是由 银行、保险及证券三金融相关公司以换股合并,但至2006年显现正面综效者 不多见。4-3. 事业部制度及利润中心(Divisionalization and Profit-Center)之 应用62.8%有100%的台湾高阶主管听过从1925年通用汽车公司(GM)采行，因 而销售超越福特汽车公司(Ford)的事业部制度及利润中心。有91.2%了 解 其内容,并有62.8%应用过,程度很高,有51.3%是自行设计,而48.7% 认为使用成功。事业部制度及利润中心几乎已是自认为大企业的世界性 采用之组织责任制度。4-4. 连锁经营及营业授权加盟(Chain-Store Operations and Franchising) 之应用25.7%在1927年就在美国开始风行的连锁经营及营业授权加盟,直到1999 年才在台湾的统一超商7- Eleven连锁店转亏为盈生根。台湾高阶主管有96.5%T听 过此策略及制度,有80.5%了解其意义,有25.7%使用过,有19.5%系自 行设计，而19.5%认为使用成功。连锁经营及营业授权加盟可应用於大型服务 业，更可应用於小型的服务业，以构成规模经济，达成大中有众小，众小 个个强之实力境界。4-5.办公室自动化（Office Automation, OA）的应用 89.4%大电脑、中电脑及小电脑（个人电脑）在1970年代在美国流行以来，就有 办公室自动化之措施，台湾高阶主管听过者占100%，了解其内容者占 97.3%，有89.4%在应用中，57.5%自行设计，而69.9%认为使用成功。办 公室自动化在Internet时代，将更普及，并进而到办公室无纸化地步。4-6. 工厂操作自动化，电脑辅助设计，电脑辅助制造，弹性制造系统（ Fa c t o ryOperationsAutomat ion, CAD, CAM, FMS）的应用 55.8%电脑在美国办公室使用的同时，在美国工厂也普遍流行自动化控制制程， 电脑辅助设计（原来用人工设计），电脑辅助制造（原来用人工控制自动操作 机器），以及多样产品在同一生产装配线之弹性制造系统。台湾高阶主管听 过此事者占92%，了解其内容者占82.3%，曾经应用者占55. 8%， 自行 设计者占35.4%，认为成功使用者占44.2%。工厂自动化、CAD、CAM、FMS 之後，会更进到无菌、无尘及无人工厂之境界。4-7.电子信箱（e- mail）应用94.7%网际网路（Internet）在1990年代开放使用後，无线电子信箱（e-mail） 也跟随流行。台湾高阶主管有100%听过电子信箱之发明，99.1%了解其 事，而94.7%已使用， 79.6%认为很使用成功。电子信箱不仅应用在办公室及 工厂，也在家庭普遍使用，使传统的邮政局面临非多角化经营不可的命运。4-8. 企业对企业（B2B）网路交易应用49.6%网际网路（Internet）应用於企业之电子商务（E-Commerce）活动， 有企业对企业顾客者，即Business to Business （B2B），皆属大量 销售者。台湾高阶主管有96. 5% 听过 B2B 之发明，有85. 8%了解其内容， 有49.6%已使用，有31%自行设计及认为成功使用。B2B之电子商 务，使传统之销售工程师及业务代表之推销工作深受代替性威胁，但也同时促 生全能电子化销售代表之出现，及供应链管理（SCM）及顾客关系管 理（CRM）之繁荣。4-9. 企业对消费者（B2C）及消费者对企业（C2B）网路交易应用41.6% 网际网路电子商务应用於企业对消费者 （BusinesstoConsumer, B2C） 及消费者对企业（Consumer to Business, C2B）则为较小额消费品之买 卖，台湾高阶主管有94.7%听过此种策略工具，有80.5%了解内容，有 4丄.670已 丨使用,23%丨自行设计, 而有 26.570认为使用成功。B2C 及C2B之电子商务，会随商品标准化、品质可靠度之提咼而提咼。4-10.电脑化企业资源规划(ERP)之应用62.8%电脑化企业资源规划(Enterprise Resource Planning , ERP)由原 料需求规划(Ma terial Requirement Planning , ERP )及管理情报系统， (Management Information , Systems, MIS )演化而成，台湾咼阶主管听 过此策略工具者有95.6%，了解者有85%，使用者有62.8%自行设 计者有37.2%，认为成功使用者有45.1%，需重新修正者达31.9%。 ERP随着资讯科技(IT)及5七ernet之普及而日趋需要，但若设计不良，对 公司业务运作也会增加很大成本。4-11.电脑化供应链管理(SCM)之应用38.1%电脑化供应链管理(Supply-Chain Management , SCM)是把ERP向上 延伸到众多供应商之管理情报系统，台湾咼阶主管听过此策略工具者有 92%，了解者有79.6%，使用者有38.1%自行设计者有23.9%，认为 成功使用者有28.3%，需重新修正者达19.5%。4-12.电脑化顾客关系管理(CRM)之应用46.9%电脑化顾客关系管理(Customer Relationship Management , CRM) 是把ERP向下延伸到众多企业顾客之管理情报系统，台湾高阶主管听过此 策略工具者有96.5%，了解者有90.3%，使用者有46.9%自行设计 者有31.9%，认为成功使用者有30.1%，需重新修正者达25.7%。4-13.电脑化知识管理(KM)之应用60.2%电脑化知识管理(Knowledge Management, KM)是人力资源、图书馆 资料管理及管理情报系统(Management Information Systems)深入衍化应用 之电脑化智慧系统(Computerized Intellectual Systems),把公司各部门员 工的内外知识发现，统一搜集、储存、检索及应用，快速提咼这些累积知识及 智慧的应用价值。台湾咼阶主管有93.8%听过这个策略制度，有88.5%，了 解，有60.2%使用过，38.1%自行设计32.7%认为成功使用，而 有25.7% 需重新修正。4-14.目标管理(MBO)之应用84.1%在1954年由彼德杜鲁克(Peter Drucker)提出之目标管理J (Management by Objectives , MBO)观念及制度，用来发挥员工自动自发、潜力及改进绩 效。台湾咼阶主管有100%听过，有97.3%了解内容，有84.1%使用， 有61.9%自行设计，有54%成功使用，有39.8%，认为需重新修正。目标管理在多角化及多国化大公司的应用，形成近代平衡计分卡(BSC) 新策略工具。4-15.分权式管理(Decentralization)之应用 64.6%分权式管理是与集权式管理(Centralization )对立的管理制度， 用来对付多元化的发展。台湾咼阶主管有91.2%听过此名词，有87.6%了 解其意义，64.6%曾使用，43.4%自行设计，有36.3%成功使用， 24.8%，认为需重新修正。分权式管理和事业部制度及利润中心常 走在一起，但两者不一定相同。4-16.参与式管理(MBP)之应用60.2% 在目标管理制度的目标设定过程中，及一般决策过程中，上级尊重员 工意见，让员工参与讨论，以提高决策品质的作法，叫做民主参与式管理 (Management by Participation , MBP),台湾高阶主管听过此制度者有 90.3%，了解内容者有85%，曾使用者有60.2%，自行设计者有46%， 而认为成功使用的有38.1%，需重新修正者有26.5%。4-17.成果管理(MBR)之应用49.6% 把个别员工绩效成果评估及奖惩措施和工作目标密切挂鈎的考核制度叫 成果管理(Management by Results, MBR)，台湾高阶主管听过此名词 者有90.3%，了解意义者有79.6%，曾使用者有49.6%，自行设计 者有35.4%，认为成功使用者有31%，需重新修正者有20.4%。成果 管理就是唐太宗管理法中之严赏罚具体措施。4-18.人类慾望层次论(HHN)之应用31.9%马斯洛(Maslow)在1942年提出之人类慾望层次论J (Hierarchy of Human Needs, HHN),是人性管理的重要观念，台湾高阶主管曾听过此观念者有 73.5%，了解内容者有63.7%，曾使用者有31.9%，自行设计者有 19.5%，认为成功使用者有22.1%，需重新修正者有14.2%。4-19.品牌行销术(Branding)之应用66.5%品牌行销术(Branding)是行销管理中产品策略的重要工具，建立品牌优 势可以脱离价格竞争。台湾高阶主管听过此策略者有99.1%，了解其 意义者有94.7%，而使用此策略者有66.5%，自行设计者有54%，认为 成功使用者有49.6%，需重新设计者有25.7%。现在台湾米、水菓、地 方小吃的行销，也都是采用品牌行销术。4-20.多角化综合企业制度(Diversification and Conglomerate)之应用 46.9% 产品行销多角化之综合企业制度是1960年代，公司规模趋於大型化 及复杂化後，用以维持稳定成长之组织制度，台湾高阶主管听过此制度者 有93.8%，了解其内容者有81.4%，曾使用者有46.9%，自行设计 者34.5%，认为成功使用者有31%，需重新修正者有20.4%。多角化之 综合企业制，可以用来分散单一市场竞争之风险性，即不将所有鸡蛋放在同 一篮子之理论。4-21.公司瘦身术(Corporate Downsizing)之应用 53.1%公司瘦身术(Downsizing)是1980年代，公司规模过度扩大化及多角化 之物极必反策略。1990年哈普拉及哈莫(Prahala and Hamel)提出核 心能力说(CoreCompetence )以专长产品聚焦(Focus)为中心点，排除非 核心业务之拖累。台湾高阶主管听过此策略者有97.3%， 了解意义者88.5%，曾经使用者53.1%，自行设计者44.2%，认为成功使用者 有39.8%，需重新修正者有25.7%。4-22.公司重组术(Corporate Re-strueturing)之应用 46.9%公司重组术是指公司传统组织结构松散，跟不上环境与竞争的变化挑 战，所以必须从董事会开始重新改变组织结构。重组术常与瘦身术一 起走。台湾高阶主管听过此策略者有94. 7%，了解意义者80. 5%，曾使 用者有59.3%，自行设计者有44. 2%，认为成功使用者有40.7%，而 有23%需重新修正。4-23.制程改造术(Re-Engineering)之应用59.3% 为了提高生产力及成本竞争力产品、制程及设备安排之重新改造设计( R e -En g i n e e r i n g )是1980年代工厂管理的创新策略，和规模瘦身术(Downsizing )，组织重组再造术( Re-strueturing )都是1980-90年代美国 企业急追日本企业高生产力的重要策略。台湾高阶主管有93. 8% 听过此策 略，有83.2%了解其意义，有59.3%使用过，有44.2%自行设计， 有40.7%认为使用成功，也有23%认为需重新修正。4-24.组织扁平化(Flat-Organization)之应用 76.1% 配合组织改造及电子信箱之风行，组织层次扁平化也是提高 公司决策效率及提高士气的重要措施。台湾高阶主管有97.3%听过此策略， 有92.9%了解其意义，有76.1%使用，有59.3%自行设计，有53.1% 认为使用成功，也有34.5%认为需重新修正。4-25.财务投资分散配置(Portfolio Management)之应用41.6%财务投资分散配置(Portfolio Management)是财务投资管理的典范 策略，用以分散风险及稳定收益。台湾高阶主管听过此名词者有84.1%， 有63.7%了解其意义，有41.6%使用过，有30.1%自行设计，有28.3% 认为使用成功 ，也有1 8. 6%，认为需重新修正 。4-26.垂直整合(Vertical Integration)之应用 46.9%上、中、下游垂直整合一条龙政策由来已久，是企业成长及竞争的重 要策略。台湾高阶主管听过者占98.2%，了解其内容者占86.7%，而曾使用者占46. 9%，自行设计者占31. 9%，认为使用成功者占31. 9%， 需重新修正者占18.6%。垂直整合具有规模经济、降低成本、及对付 经济景气变化的功用，大企业家台塑王永庆、鸿海郭台铭、卜蜂谢国民都是走 这条策略的高手。4-27.公司竞争五力分析之应用54.0%对麦克波特(Michael Porter) 1980年代之市场竞争五力分析(Five Competition Force Analyses) 听过 之台湾高阶主管有89.4%，了解 者有85%，曾使用者有54%，自行设计者有33.6%，认为成功使用 者有31%，需重新修正者有19.5%。4-28.竞争三大优势(Three Compe tit ive Adva nt ages )之应用 38.9%湾高阶主管对麦克波特1985提出三大竞争优势(成本领袖、创新差异化、聚焦化)策略，听过者有84.1%，了解者有70.8%，使 用者有38.9%，自行设计者有25.7%，认为成功使用者有25.7%，需 重新修正者有15.9%。4-29.永续学习组织(CLO)之应用47.8%永续学习组织(Continuous Learning Organization)在 1990 年代由 彼得圣吉( Pe t e r Se n g e )提出，用来呼应知识经济或称新经济 ( Kn owledg e Economy or New Economy)时代的来临，把组织改造为柔软学习型，而非僵固 不知上进型组织。台湾高阶主管听过此策略者有89. 4%，了解其内容 者有78.8%，曾使用者有47.8%，自行设计者31%，认为成功使用 者27.4%，有21.2%认为需重新修正。4-30.平衡计分卡(BSC)之应用28.3%平衡计分卡(Balanced Scorecard ,BSC)是卡普林及诺顿(Kaplan and Nor to n)在1992年於HBR提出之策略思惟，认为应该平衡核算公司在行 销(顾客满意)、生产(作业流程)、研发(创新)、人力资源(员工学习)及 财务(股东报偿)等方面之长期绩效表现，而非仅在传统之财务会计报表数字 计较，用以短期欺蒙股东大众而已。两人後来又将平衡计分卡发展为策 略地图及策略校准等引申性着作。台湾高阶主管听过此策略工具者 有85.8%，了解内容者有67.3%，曾经使用者有28.3%，自行设计 者有15%，认为成功使用者有14.2%，有18.6%认为需重新修正。4-31.蓝海战略(Blue Ocean Strategy)之应用 27.47%以创新市场非价格竞争(Non-Price Strategy)为核心之蓝海战略(Blue Ocean Strategy),在 2005 年由金伟钱及莫博妮(Kim, W. Chan and Mauborgne , Renece)共同提出，作为在现有剧烈竞争之红海内或外寻找可持久 及获利性成长之新组合战略，称为无竞争之蓝海战略。台湾高阶主管 听过此策略工具者有83.2%，了解其意义者有72.6%，曾经使用者 有27.4%，自行设计者有17.7%，认为成功使用者有15%，需重新修 正者有15.9%。4-32.五年计划及年度计画制度(IPPBS)之应用57.5%企划预算制度(IPPBS)是设定企业长、中、短期计画、方案、预算、 排程的整体企划制度(Integrated Planning System 或称 InformationPlanning-Programming- Budgeting-Scheduling, IPPBS)，也是企业经营的高 阶主管第一职责，包括设定公司目标、公司政策、公司战略、执行方案及相关 预算。台湾高阶主管听过此制度者有89.4%，了解其内容者有78.8%， 曾使用者有57.5%，自行设计者有44.21%，认为成功使用者有39.8%， 需重新修正者有23%。4-33.可行性研究(Feasibility Study)之应用 60.2%在设定专案固定资产投资计划(Investment Projects)时，因涉及之资金较庞大，时间较长久，风险较大，所以常要求先做调查性之可行性研究(Feasibility Study),对将来产品之市场行销、生产技术、制造设备资源、利润性、财务性及风险度等作数量性评估，供高阶主管作决策参考。台湾高阶 主管听过此技术者有90.3%，了解其意义者有86.7%，曾使用者有 60.2%，自行设计者有42.5%，认为成功使用者有40.7%，需重新修正 者有24.8%。4-34.行动方案规划(Action Programs Planning)之应用 54.9%公司目标、政策、战略设定後，各事业及功能部门分配担当执行责任，成立细部行动方案(Action Programs),由课级单位执行。课级主管必须就明确 之任务目标、立案因由、执行步骤方法、执行人员、执行时间、执行地点、需 用资源及相关成本效益写成方案计划书，供上级批准授权，据以实施。台湾高 阶主管听过此制度者有87.6%，了解其内容者有80.5%，曾经使用 者有54.9%，自行设计者有42.5%，认为成功使用者有38.9%，需重 新修正者有23%。4-35. T组织结构设计及更新(0rganization Designs and Renovation)之应用 54.9% 组织结构设计及更新是企业管理的例常性工作，也是高阶主管的第二 职责，让组织配合企划变动而变动是动态管理的精神。台湾高阶主管听过 此制度者有89.4%，了解其内容者有80.5%，曾使用者有54%，自行 设计者有41.6%，认为成功使用者有36.3%，需重新修正者有26.5%。4-36.职责说明书(Responsibility Description)之应用 83.2%职责说明书是明文规定各部门各级干部之工作职责所在，分项列明白， 由重到轻，用以补充组织结构表之不足，以利业务之运作。台湾高阶主管听 过此管理工具者有94.7%，了解其内容者有92%，曾使用者有83.2%，自行设计者有67.3%，认为成功使用者有58.4%，需重新修正者有 35.4%。4-37.核决权限表(Authorization Chart)之应用 74.3% 核决权限表是明文规定各级主管人员(从董事长到班长)，在用人权、 用钱权、做事权、协调权及对外交涉权之种类及数量之提议(Suggestion)、 审查(Screening)、核决(Approval)之权力，用来补充组织结构表及 职责说明书之质量规定之不足，并防范各级主管越权、滥权、擅权之弊端。台 湾高阶主管听过此工具者有89.4%，了解其内容者有85.8%，曾经使 用者有74.3%，自行设计者有60.2%，认为成功使用者有53.1%，需 重新修正者有32.7%。4-38.公司管理作业制度(Management Operations Systems)之应用 79.6%公司管理作业制度是全公司各功能部门(Functional Departments) 及各事业部门(Business Divisions)之间，及部门之内与其下级单位间及单 位内的作业流程顺序(Sequences)表单内容(Tables)及作业规定(Rules)， 用来补充组织结构表、职责说明书、核决权限表之不足，可做为电脑化管理系统之基巾山。操作单位之详细管理作业制度会形成 丨操作标准(operationStandards)及标准作业程序(Standard Operations Procedure, SOP), 是公司例内自动管理的依据。台湾高阶主管听过此管理工具者有97.3%， 了解其内容者有92%，曾经使用者有79.6%，自行设计者有64.6%，认为成功使用者有55.8%,需重新修正者有36.3%。奇异(GE)公司自 1950年代就有公司圣经之管理作业制度，台塑企业也是以电脑化管理作 业制度闻名於台湾企业界。4-39.部门办事细则(Department Regulations and Rules)之应用 75.2%部门办事细则是各部门(Departments)自行规定其内部单位间及单 位内之办事决定准则,供各员工遵循。若公司所有部门都设有其办事细则及操 作标准,则可汇成公司管理作业制度(见5-38)。台湾高阶主管听过 此管理工具者有94.7%,了解其内容者有88.5%,曾经使用者有75.2%, 自行设计者有54.8%,认为成功使用者有50.4%,而认为需重新修 正者有31%。4-40.标准作业程序(Standard Operations Procedure, SOP)之应用 82.3% 标准作业程序也是指各部门各操作单位(Opera ting Uni ts)自行规 定之标准作业规定,供例内自动化管理(指不必事事请示上级核准之谓) 之依据。全公司之操作单位都设有标准作业程序时,则可汇成公司之管理作 业制度见(5-38)。台湾高阶主管听过此管理工具者有98.2%,了解 其内容者有94.7%,曾经使用者有82.3%, 自行设计者有69%,认为成 功使用者有62.8%,而需重新修正者有37.2%。4-41.预算控制(Budgetary Control )之应用 87.6%预算控制是公司财务收入及支出目标经执行後,每月、每季、每半年 及每年之绩效比较、分析与纠正方法。台湾高阶主管听过此管理工具者有 98.2%,了解其内容者有93.8%,曾经使用者有87.6%,自行设计者 有69%,认为成功使用者有61.9%,而需重新修正者有29.2%。预算 控制最流行於政府机关,但执行最彻底的是民营企业,因它是管理循环的最 後一环。4-42.公司损益表(Income Stat emen t, I/S)之应用 93.8%公司损益表(Income Stat eme nt or Pro fit and Loss Stat ement) 是 每家企业每月底及每年终必须向股东会(董事会)、政府、债权人、公司管理 人员提出的整个营运期间的收入与支出及损失或盈余之财务报告。100% 台湾高阶主管听过此管理工具,了解其内容者有95.6%,曾使用 者有93.8%, 自行设计者有67.3%,认为成功使用者有71.7%,认为需 重新修正者有23%。4-43.资产负债平衡表(Balance Sheet, B/S ) 之应用90.3% 资产负债平衡表是每家企业每月底及每年终必须向股东会(董事会)、 政府、债权人、公司管理人员提出的整个营运期末的资产(Asse ts)及负债jLiau丄丄ities)之详细|冃况报告。台湾冋阶土管 听过此管理丄具者有99.1%，了解其内容者有95.6%，曾经使用者有90.3%，自行设计者 有68.1%，认为成功使用者有71.7%，而需重新修正者有22.1%。4-44.公司现金流量表(Cash -Flow ,C/F )之应用89.4% 公司现金流量表是配合损益表(见5-42)及平衡表(见5-43) 所提出之每月及每年营运期间现金增加及减少科目之变化报告，表示公司之财 务流动性(Liquidity)地位。台湾高阶主管听过此管理工具者有99.1%,了解其内容者有94. 7%，曾经使用者有89. 4%，自行设计者有68. 1%， 认为成功使用者有69.9%,而需重新修正者有24.8%。4-45.工作绩效比较表(Performance Comparison)之应用 65.5% 绩效比较表系配合每月及年终财务报表(见5- 42, 5- 43, 5- 44)所提出之行销、生产、研发、人事、采购、外包、资讯等等部门之绩效比率及 与上期、竞争者、去年同期之增减比较报告,其广泛及详细程度比财务会计比 率报告要广要深。台湾高阶主管听过此管理工具者有96.5%, 了解其内容者有85.8%,曾经使用者有65.5%,自行设计者有54.9%,认为成 功使用者有45.1%,而需重新修正者有28.3%。4-46.经营检讨会(Management Review Mee tings)之应用 86.7% 经营检讨会是指每周由总经理主持,部门经理级以上参加之公司经 营检讨会,及每周由部门经理主持,课长级以上参加之部门经营检讨会, 两者都是公司具体实施计画目标後行动成果之定期追踪、改进及协调功能。台 湾高阶主管听过此管理工具者有98.2%,了解其内容者有95.6%,曾使 用者有86.7%,自行设计者有69%,认为成功使用者有61.1%,需 重新修正者有31.9%。4-47. T干部个人半月工作计划检讨表(Bi-Weekly Plan-Review Sheet)之应用44.2% 干部个人半月工作计划检讨表是指课长级以上之干部,每半个月一次, 把自己上半个月预定完成目标之执行进度做验收检讨,及下半个月预 定要完成目标之进度计划出来,供上级(指经理、副总经理、总经理)审阅及 指示。台湾高阶主管听过此管理工具者有92%,了解其内容者有84.1%, 曾使用者有44.2%,自行设计者有33.6%,认为成功使用者有24.8%,需重新修正者有19.5%。半月工作计画检讨表是用来目标管理中高级 干部及脑力工作者(如教授、科学家、工程师、研究员)之最佳工具,目标自 己填,成果也自己填,但半年或一年也要被别人验收。4-48.签呈表(Internal Recommendations and Approval, IRA)之应用 86.7% 签呈表系指下级部属无法运用已有之核决权限表及管理作业制 度之规定处理公司事务时,以例外管理 (ManagementbyException, MBE) 方式,向上级主管提出例外事件之名称、相关原由、及处理方法之建议,请上 级裁决或授权。台湾高阶主管听过此管理工具者有98.2%,了解其内 容者有94.7%,曾使用者有86.7%,自行设计者有66.4%,认为成功使用者有62.8%，需重新修正者有31%。公司的例外事件签呈表不可太多，否则会变成人治，浪费时间。若例外事件太多时，应修改拉宽标准作 业程序及核决权限，把例外事件比例降到20%以下。4-49.员工年度绩效评核考绩表（Employee s Annual Performance Appraisal Sheet）之应用 91.2%员工年度绩效评核考绩表是每年中或年终，对直线（Line） 部门及幕僚（Staff ）部门之高阶主管（总经理级、副总经理级）、中 阶主管（经理级、副理级、课长级）、基层主管（组长级、班长级）、及作 业员（或文书员、秘书员），在目标达成度、忠诚度、协调配合度、创 新建议及计画-执行-控制之管理能力的绩效表现，做不同标准的评核考 绩，做为薪酬调整及职位调动的根据。台湾高阶主管听过此管理工具者有 100%，了解其内容者有97.3%，曾使用者有91.2%，自行设计者有 73.5%，认为成功使用者有64.6%， 需重新修正者有38. 1%。五、台湾企业最常使用及成功使用管理策略及制度工具之排名 从上述百年来最着名之四十九种管理策略及制度工具之调查分析中，可以 将最常使用及成功使用的策略及制度，依百分比高低排名，如表1-1。表1-1最常使用及成功使用的策略及制度90%以上使用 之策略及制* 度策略及制度最常使用比率1st电子信箱（94.7%）2nd公司损益表（93.8%）3rd员工年度绩效考核表（91.2%）4th公司资产负债平衡表（90.3%）5th公司现金流量表（89.4%）6th办公室自动化（89.4%）80%以上使用之策略及制 度7th预算控制8th经营检讨会9th签呈表10th目标管理(84.1%)11st职责说明书(83.2%)12nd标准作业程序(82.3%)成功使用比率(79.6 %)(71.7%)(64.6%)(71.7%)(69.9 %)(69.9%)(61.9%)(61.1%)(62.8%)(54.0%)(58.4%)(62.8%)70%以上使用v 之策略及制 度1314“15th16th60%以上使用 之策略及制 度17th18th19th20th21st22nd23rd24th25th(26th27th50%以上使用 之策略及制 度28th29th30th31st59.3%)57.5%)55.8%)54.9%)54.0%)54.0%)53.1%)成功使用比率(55.8%)(53.1%)(50.4%)(53.1%)(45.1 %)(49.6%)(36.3%)(48.7%)(45.1 %)(38.1%)(32.7%)(40.7%)(40.7 %)(39.8%)(44.2%)(38.9%)(31.0%)(36.3%)(39.8%)策略及制度最常使用比率公司管理作业制度（79.6%）组织扁平化（76.1%）部门办事细则（75.2%）核决权限表（74.3%） 各种工作绩效比较表 公司品牌行销术 分权式管理 事业部制度及利润中 心企业资源规划 参与式管理 知识管理（电脑化） 可行性研究 制程改造术 五年计划及年度计画制度TPPBS工厂操作自动化及CAD 、CAM 、FMS 行动方案规划 公司竞争五力分析 组织结构设计及更新 公司瘦身术40%以上使用 之策略及制 度30%以上使用弋 之策略及制 度47讣48th49讣策略及制度最常使用比率成功使用比率网际网路交易B2B(49.6%)(31.0 %)成果管理(49.6%)(31.0%)科学管理与机械化(48.7%)(36.3%)永续学习型组织(47.8%)(27.4%)公司重整术(46.9%)(32.7%)多角化综合企业制度(46.9%)(31.0%)垂直整合(46.9%)(31.9%)电脑化顾客关系管理(46.9%)(30.1%)干部个人半月工作计(44.2%)(24.8%)画检讨表财务投资分散布局管(41.6%)(28.3%)理网际网路交易(41.6%)(26.5%)B2C,C2B公司竞争三大优势(38.9%)(25.7%)企业并购(38.1%)(27.4%)电脑化供应链管理(38.1%)(28.3%)人类慾望层次论(31.9%)(22.1%)平衡计分卡(28.3%)(14.2%)蓝海战略(27.4%)(15.0%)连锁经营及营业授权(25.7%)(19.5%)表1-1（续）32nd33rd34th35th36th37th38th39th40th41st42nd43rd44th45th46th六、策略思想及制度工具在听闻、使用及成功间甚有差距本调查发现越传统之策略思想及制度工具，被台湾高阶主管听闻及使 用的程度越高，而越新潮者，如平衡计分卡、蓝海战略则越低；在被使用 及被认为成功使用之间，也都有三分之一至二分之一之比例差距。本调查所问四十九种策略思想及制度工具，台湾高阶主管有80%至100%的 人都听过，但使用程度在90%以上者有4种，80%以上至90%者有8种， 在70%以上至80%者有4种，在60%以上以上至70%者有8种，50%以上至60%者 有7种，40%以上至50%者有11种，在30%以上至40%者有3种，而在20%以上者 有3种。名称详见表1-1。前二十种最被使用的策略工具，都是基础性的正规及有效企业经营的常识性管理工具，譬如透明而充分揭露之损益表、资产负债表、现金流量表、员工绩效评核、计划预算控制、经营检讨会、电子信箱、办公室自动化、目标管 理、职责说明、核决权限、管理作业制度、办事细则、标准作业程序、签呈表、 组织扁平、工作绩效比较、品牌行销、分权式管理、事业部制度及利润中心等。事实上，本调查所列近百年来世界着名管理思想所孕育之四十九种经营策 略及管理制度，个个都是很重要。但是因为台湾企业的国际化及规模化程度不 高，所以高阶主管人员的知识广度及应用深度，和世界名流企业相较， 就显有不足之处，需要大力迎头赶上，这也是本次深入性管理调查研究的最大实 证发现。