管理学复习

一、基础知识1管理活动的起源和发展:有组织的活动，就有了管理的活动。管理活动的出现促使人们对来 自这种活动的经验加以总结，形成了一些朴素、零散的管理思想。直到19世纪末，随着欧 洲工业革命的发展，管理理论才真正的出现。2管理的职能及之间的关系：决策与计划、组织、领导、控制、创新。决策是计划的前提，计 划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临着决策和计划的问题， 决策和计划是其他管理职能的依据。组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。创新贯穿 于各种管理职能和各个组织层次之中。3管理者的三项技能：A.技术技能。指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技 术和工具的能力。B人际技能。指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。C概念技能。 指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。4各级管理者及其工作范围:A基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保 证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成；B中层管理者:承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作 实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务；C高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。5享利明茨伯格的角色理论：A人际角色:归因于管理者的正式权力，代表人角色，领导者角 色和联络者角色。B信息角色:监督者角色，传播角色，发言人角色。C决策角色:企业家角 色，冲突管理者，资源分配者，谈判者角色。6法约尔的代表作：工业管理与一般管理他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和 管理原则的归纳上。6种基本活动和管理的5种职能。技术活动、商业活动、财务活动、安 全活动、会计活动、管理活动。管理的14条原则。分工、权力与责任、纪律、统一指挥、 统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、 人员稳定、首创精神、集体精神。7跨国企业的组织形式:跨国公司的管理组织形式一一国际业务部、全球性产品结构、全球性 地区结构、全球性职能结构、全球性混合结构和矩阵式组织结构8管理道德与个人特性的关系:管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。个人特 性主要是指管理者的个人价值观、自信心和自控力。人们的价值观是由各种各样的因素影响 而逐渐形成的，所以在同样的管理道德问题面前，每个管理者做出的决策不可能完全相同，甚至完全相反。管理者个人的自信心和自控力与管理道德也很有关系。9决策的类型：按决策的重要性划分：战略决策、战术决策。按决策的重复性划分：程序化决 策、非程序化决策。按决策条件的确定性划分：可分为确定型决策、不确定型决策以及风险 型决策。根据决策的主体不同划分：可分为个人决策与团体决策。10决策的灵魂、宗旨：灵魂：满意原则而不是最优原则。宗旨：适量的信息。11战略的内涵：注重取舍，聚焦效能，强调重大，关注长远。12目标管理的构成要素:a制定：参与原则，授权原则，协调原则，SMART原则。b执行：监 督原则，授权原则，协作原则，反馈及时原则。c评估：定量原则，客观原则，相对全面原 贝J,基于改进原则。13预测的基本方法:a定性预测：头脑风暴，德尔菲方法，销售人员意见综合法，管理人员判 断预测法。b定量预测：时间序列法：简单平均法，移动平均法，指数平滑法。回归分析； 替代效应模型；计量经济学模型。14内部提升的依据:能力和适合度。15人力资源管理的基本步骤：编制人力资源计划一招聘员工一选用员工一确定有能力的员工 职前引导一培训员工一职业生涯发展一留用杰出人才。16人力资源管理的特点：1.人力资源的生物性2人力资源的时限性3人力资源的再生性4.人力资源在使用过程中的磨损性5.人力资源的社会性6.人力资源的能动性7.人力资 源具有生产者和消费者的角色两重性8.人力资源的增值性17现代组织权力分配的变化特点：a较低的管理层次做出的决策数量多，分权程度就越大。b 较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就越大。c较低的管理层次做出的决策影 响面越大，分权程度就越大。d较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度就越大。在 根本不需要决策的情况下，分权程度最大。18组织文化的层次:a精神文化一一组织价值观、组织精神、组织风气、组织目标、组织道德。 b制度文化一一管理制度、特殊制度、组织风俗。c物质文化一一组织标志、厂容厂貌、产 品特色、组织工艺设备特性、文化体育生活设施。19组织变革的阻力：1.个人阻力：（1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。（2）心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的 工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。2团体阻力。（1）组织结构变动的影响。组 织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新作出 调整和安排，这就必然触及某些团体的权力与利益。（2）人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。20领导理论、强化理论、公平理论领导理论：a. 领导特性论。伟大的领导者都具有某些共同的特性。个人特性的差异形成了各自不同的领 导风格。有效的领导者具有共同的特性：1.努力进取，渴望成功。2强烈的权力欲望。3. 正直诚信，言行一致。4充满自信。5追求知识和信息。b. 领导行为论。工作导向型与员工导向型。高关怀一一高定规，高关怀一一低定规，低关怀 高定规，低关怀一一低定规。管理方格理论。c. 领导情景论。并不存在具有普遍适用的领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的 不同而变化自己的领导行为和领导方式。菲德勒权变理论。它认为不存在一种“普遍适用” 的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。具体化为三个方面， 职位权力、任务结构和上下级关系。环境的好坏对领导的目标有重大影响。领导环境决定 了领导的方式。路径一一目标理论。有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要 指明实现目标所应遵循的路径。领导生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的 情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。强化理论：该理论认为人的行为是其所获刺激的函数，管理要采取各种强化方式，使人们的行为符合组 织的目标。a.正强化。奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从 而有利于组织目标的实现。连续的，固定的正强化具有一定的局限性，而间断的，不定期， 不定量实施强化更有利于组织目标的实现。b.负强化。惩罚那些不符合组织目标的行为，以 使这些行为消弱甚至消失。不进行正强化也是一种负强化。应以连续负强化为主。启示：明 确目标，选准强化物；及时反馈，正强化。公平理论：这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。a.横向比较：将“自我”与“他 人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。b.纵向比较：扌把 自己目前的状况与过去的状况进行比较。公平理论认为组织中员工不仅关心自己的工作努力 中所获得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。21沟通的类型及各自的特点、沟通的作用：1 A按照功能划分：工具式沟通与感情式沟通。B按照行为主体划分：个体间沟通与群体间 沟通。C按照所借助的中介或手段：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语 调沟通与电子媒介沟通。D按照组织系统：正式沟通与非正式沟通。E按照方向：下行沟通， 上行沟通与平行沟通。F按照是否进行反馈：单向沟通与双向沟通。2沟通的作用：首先， 沟通是协调各个体，各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；其次，沟通是领导者激励下属， 实现领导职能的基本途径;第三，沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。22控制的作用、控制的类型、有效控制的前提：A作用：保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。B类型：a根据确定控制标准Z值的方法分类。1.程序控制。控制标准Z值是时间t的函数， 即Z=f (t)。保证整个系统行动的统一。2跟踪控制。控制标准Z值是控制对象所跟踪的 先行量的函数，若先行量为W,则Z=f (W)。3自适应控制。没有明确的先行量，控制标准 Z值是过去时刻已达状态K1的函数。即，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即，Z=f(K1) .4.最佳控制。控制标准Z值由一目标函数的最大值或最小值构成。即，Z=maxf (X、 S、K、C)或Z=minf (X、S、K、C)。输入量：X；传递因子：S,K；各种附加参数：C。b. 根据时机、对象和目的分类：1前馈控制。在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目 的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。控制的内容包括检查资源的筹备情况与预 测期利用效果两个方面。2同期控制。指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指 导和监督。3反馈控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状 况及其结果进行总结。C有效控制的前提：1、目标：目标清晰，可量化可测量；2、标准：标准清楚，可操作可对比；3、资源提供：充足的人力资源、明确的职责分工和分层次的人力架构，形成管理闭环；4、过程实施：在实施中检查，纠偏，持续改进；5、过程监督：管人凭考核，管事凭效果；做好评估和评价，及时修正控制；23全面质量管理:其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。它包括以 下几个要点：a.关注顾客。b.注重持续改善。c.关注流程。d精确测量。24工业社会最为稀缺的要素：资本。二、名词解释1权变方法：是指认为团体风格或领导风格是否良好依赖与环境特征的观点例外原则：例外原则是泰罗的科学管理的主要原则之一。即企业的高级管理人员把例行的一 般事务授权给下级管理人员处理，而自己只保留对例外事项的决策权。如重大的企业战略问 题和重要的人员更替问题等。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外 管理工作2统一指挥原则：统一指挥原则又称统一与垂直性原则，他是最经典的也是最基本的原则， 是指组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令与指挥，只有这样才能保证政令统一， 行动一致。在任何情况下都不适合双重指挥的社会组织。3全球化：全球化即是一个事实又是一个过程。事实：其反映的是世界各国及各国人员之间 比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖过程度越来越高。过程：其即是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力。4授权：主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是 一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投 入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。5组织战略：所谓的组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组 织之间的相互关系，对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。6职务分析：职务分析是对组织中各项特定职务的性质、内容、任务和责任进行分析研究和 作出明确的规定；同时又对承担和完成这些工作的人员所具有的素质与能力作出明确规定， 最后形成一系列职务说明书的过程。职务分析是人力资源开发与管理必不可少的环节，可以 奠定企业员工甄选、工作评估、人员考核等基础，有利于企业建立、健全人力资源管理制度 7组织变革：是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、 角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的 合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组 织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企 业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。8横向沟通：横向沟通指的是流动于组织机构中具有相对等同职权地位的人之间的沟通。由 于横向沟通大多是发生在工作的交流上，交流的效率更高。横向沟通对于加强公司凝聚力有 很大的帮助9下向沟通：这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级 所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。如果组织的结 构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过 程迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题10X效率：它实质指一种组织或动机的（低）效率。其中X,代表造成非配置（低）效率的 一切因素。X （低）效率是客观存在的，如，在厂商要素投入量给定的情况下，如果要素投 入变化可以使得某些产品的产出增加但并没有使其他产品产出减少，这就说明该厂商存在X 低效率，反之，则说明它没有X效率。X效率理论强调人在生产过程中的作用11适度控制：是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。虽然任何组织都需要控制，但控 制系统的大小各异。不管管理者应用怎样的控制，它必须与涉及的工作相适合并是经济的 12绩效评估：绩效评估是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定 员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果 反馈给员工的过程13标杆管理：标杆管理（Benchmarking），又称基准管理，是指一个组织瞄准一个比其绩效 更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创 新和流程再造的过程14管理创新：经济学家约瑟夫熊彼特于1912年首次提出了“创新”的概念。创造是指 以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造 力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。三、简答题1、管理的含义和发展过程。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源 的过程。其中，管理的载体是组织，管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程而不是其 他，管理的对象的相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源，管理的职能活动 包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新，管理的目的是为了实现既定目标，而该 目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。2、行为管理理论的主要内容。1.工人是社会人而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心 理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。2企业中存在着 非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的情感、态度和倾向，形 成共同的的行为准则和惯例。这就构成一个体系，称为“非正式组织”非正式组织以它独 特的感情、规范和倾向，左右着其他成员的行为。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相 互依存，对生产率有重大影响。3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系 的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。3什么是信息？信息与数据的关系：数据经过加工处理就成了信息关系:信息和数据是2个既有密切联系又有重要区别的概念。数据是记录客观事物的性质、 形态和数量特征的抽象符号。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显。信 息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管 理工作提供依据。4决策的原则和特点：决策遵循的是满意原则而不是最优原则。特点：1、容易获得与决策 有关的全部信息；2、真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定所有可能的方案；3、准确 预测每个方案在未来的执行结果。5影响管理幅度的因素：1主管理人员的素质和能力2 下级人员的素质和能力3 沟通 的程度4 授权的程度5 计划的完善程度6 组织的稳定性程度7 管理层次的高低(与管理幅度成反比)6人力资源管理中人员配备的基本原则：1、既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促 进企业的长期发展。2、既要能促进员工现有人力资源价值的视线，又要能为员工长期发展 提供机会。7领导工作的含义和应该遵循的原则：领导有两种词性含义。一种是名词属性的领导，即领 导者的简称。二是动词属性的领导，即领导行为的简称，指领导者所从事的活动。原则： 目标原则2命令一致3宽严相济4直接领导 5正式沟通网络畅通6善于激励8控制工作的原理：1任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合。2为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某 个参数集的函数。Z二f(S)。3. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。9、维持和创新的关系：它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持 则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而广新实为更高层次的维持提供依托和 框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而开展。10、知识经济的基本特点：（1）:知识经济是促进人与自然协调、持续发展的经济，其指 导思想是科学、合理、综合、高效地利用现有资源，同时开发尚未利用的资源来取代已经耗 尽的稀缺自然资源；（2）:知识经济是以无形资产投入为主的经济，知识、智力、无形资产的投入起决定作用;（3）:知识经济是世界经济一体化条件下的经济，世界大市场是知识经济持续增长的主要 因素之一；（4）:知识经济是以知识决策为导向的经济，科学决策的宏观调控作用在知识经济中有日 渐增强的趋势。案例问题一 1、麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的？2、麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性的关系的？案例分析1从案例我们可以看到，有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于 发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家;另一是不断充实和更新公司的知识和信息资 源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。可见，麦肯锡的学 习机制是分工协作的结果。从麦肯锡1980年以来的学习机制建立可以看到它处理好了如下 五个关系：（1）分工关系；（2）部门化；（3）权限关系；（4）沟通与协商；（5）程序化。2结合麦肯锡的这一特点：麦肯锡的领导人意识到了公司里最成功的员工往往都拥有 庞大的个人关系网络。因此，对原先麦肯锡内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传 递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。 其中的理论要点是：（1）制度化管理倾向于把管理过程和企业的组织设计为一架精确、完美无缺的机器， 只讲规律，只讲科学，只讲理性，而不考虑人性。企业组织是由人组成的集团，人不是机器， 不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情，有情绪，有追求，有本育旨。（2）推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾的平衡关系，即“经”与“权” 的关系、他律与自律的关系。二 1从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么？具 体表现在哪些方面？2您认为应该从哪几方面来着手解决这些问题？案例分析1、主要症结在于缺乏有效的人力资源规划。主要表现为：（1）从企业外部来讲，企业缺乏 合理的外部人力资源的补充计划；（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开 发与职业发展计划,使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式；（3）缺乏企业人力资源的合理配置；（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要 保留计划。2、解决问题建议：（1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制 定切实可行的外部补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可 能来源，能够吸引优秀人才的方法；（2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的 提升政策与规划将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使 组织获得更大效益；（3）根据“人一一职”匹配的原则，制定切实可行的人力资源的配置制 度与政策，充分发挥员工的特长与能力；（4）针对培训以及职业前景的不满是员工跳槽的主 要原因，企业需要根据自己的中长期发展整体规划,制定培训开发与员工职业生涯发展规划， 培训的形式除了考虑新雇员适应岗位、学习基本技能和知识之外，还要考虑使员工达到期望 的绩效标准的技术与工作能力方面的要求，有助于未来发展的培训，此外，还应考虑后备员 工填补职位空缺的培训；（5）定期进行员工的态度调查，了解员工对公司的忠诚度，对工资、 工作、职业发展机会、组织等因素的满意程度，然后通过规划的形式，制定应对的措施，以 最大限度地保留人才，尤其是那些对企业发展至关重要的人才。1事故发生后段长的一系列做法说明了什么？答：事故发生后，段长采取了一系列措施，是一种事后控制的举动，其目的是从已经发 生的事故中吸取教训，亡羊补牢，未必晚矣。特别是段长对责任事故的处理体现了制度的严 肃性和事故的主要责任人在管理者的思想2对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？答：对运用车间主任所提出的安全事故责任制度有章不循的现象，我们可以考虑从几 方面同时着手来抓。首先是从制度的完善性来抓，除制定有关规章制度，更重要的是要保证 制度的贯彻执行，如通过制度将安全事故与工资奖金等直接挂钩。二是注重提高操作人员的 自身素质和修养，加大安全文化建设力度，使制度约束与文化氛围有机地结合，从而形成一 种安全习惯。三是加大对管理者的责任追究力度，将员工的责任与管理者直接挂钩，杜绝管 理者有制度不依、人情重于制度等不良行为。检修车间主任所提出的导致事故产生的另一因 素一一人员流失，特别是专业人才的流失问题，一定程度上讲，这是许多企业面临的问题， 但针对案例中的特定情节来看，这是可以避免的或者说是可以解决的问题。我们可以将多余 的人员组织起来，利用本企业的特殊优势开展多种经营活动。这样，可以更好地保证专业技 术人员的工资福利水平，通过激励机制留住人才。而目前技术检修技术不过关问题，可以考 虑通过引进技术、设备，提高检修水平，同时，通过老带新或送出去学等多种途径尽快地提 高年青骨干的实际工作经验和业务水平。教育主任和人事主任的发言，则从更高一个层次提 出了从长远出发，企业应该注重员工的培训和用人制度的改善，将员工培训作为人力资源管 理的重要内容来抓，事实上，现实经济生活中，许多知名企业和成功的企业，其员工培训已 经成为人力资源管理的基础性工作，定期或不定期的多种形式的员工培训是人力资源规划工 作的最主要部分。而用人制度的完善，应该着眼于动态的能力与岗位的对应，彻底打掉大锅 饭思想和干多干少一个样的习惯，体现多劳多得，不劳动者不得。