物流装备公司战略评价与控制分析

泓域/物流装备公司战略评价与控制分析物流装备公司战略评价与控制分析目录一、 实施平衡计分卡的影响因素1二、 审查战略基础3三、 权变计划4四、 企业目标7五、 使命8六、 全球化战略11七、 国际本土化战略12八、 政治风险13九、 经济风险14十、 项目概况16十一、 产业环境分析18十二、 指导思想20十三、 必要性分析20十四、 项目风险分析21十五、 项目风险对策23十六、 组织机构、人力资源分析24劳动定员一览表25一、 实施平衡计分卡的影响因素平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的驱动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡在七八年的实践过程中也证实了这一点。（1）指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。（2）平衡计分法要确定结果与驱动因素间的关系，而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化，这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与驱动因素间的关系。（3）实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制订详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。二、 审查战略基础开展公司战略基础审查，可以通过开发一个修正的EFE矩阵和IFE矩阵实现。一个修正的IFE矩阵应该关注企业在管理、营销、财务/会计、生产/运营、研发和管理信息系统等方面优劣势的变化。修正的EFE矩阵应该显示，企业的战略如何有效反映关键机会和威胁。可以通过回答以下问题进行相关分析：（1）竞争对手曾对我们的战略如何反应？（2）竞争对手的战略曾发生哪些改变？（3）主要竞争对手的优劣势发生改变了吗？（4）为什么有些竞争对手发生战略性转变？（5）为什么有些竞争对手的战略比其竞争者更成功？（6）本企业的竞争对手对于它们目前的市场地位和赢利能力满意度如何？（7）竞争对手采取报复前可以容忍多久？（8）我们怎样才能更有效地与竞争对手合作？各种内外部因素会妨碍企业实现长期和短期目标。外部方面，竞争对手行动、需求变化、技术变化、经济变化、人口迁移和政府行为等会妨碍企业目标的实现；内部方面，企业选择的战略可能不奏效，或者战略实施不到位或目标太过乐观。因此，没有实现战略目标，未必是管理者和员工的工作没做好。所有企业成员都需要知晓这点，从而支持战略评价。企业特别需要知道，什么时候其战略无效。有时，管理者和一线员工比战略制订者会更早发现问题。对于现有战略的外部机会和威胁以及内部优势和劣势，企业需要实时监控其变化。问题不是这些因素是否会改变，而是它们何时以何种方式改变。以下是在战略评价中需要正视的一些关键问题：（1）我们的内部优势依然是优势吗？（2）我们能否增加其他内部优势？如果有，是什么？（3）我们内部的劣势依然是劣势吗？（4）我们内部现在还有其他劣势吗？如果有，是什么？（5）我们的外部机会仍然是机会吗？（6）我们现在还有其他外部机会吗？如果有，是什么？（7）我们的外部威胁仍然是威胁吗？（8）我们现在还有其他外部威胁吗？如果有，是什么？（9）我们容易受到敌意收购吗？三、 权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细，意料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。通常，公司制订的权变计划包括以下内容。（1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。（1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。（2）识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。（3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失。（4）制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的可行性。（5）评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权变计划的潜在价值。（6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。（7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势。四、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标，企业目标的建立是选择战略方案的基础，在制订战略之前，首先要明确组织的战略目标，在此，基础上才能更大程度地实现其目标，最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业，愿景。企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读，制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标，形成企业的整个战略目标体系。这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标，这样可以使企业在行动上更具有目的性、更加集中。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。各种形式划分的目标各有优点，它们是同时存在于每个企业，只是为了不同目标而起的不同名称。简单地说，可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心，大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图。企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定，之后才可能制订出正确的目标。五、 使命公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要。企业使命代表了企业存在的根本价值，没有使命，企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是，公司的使命更加具体。与愿景相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点，是一种企业定位的抉择，它需要回答的问题是：谁是我们的顾客？他们需要什么？我们能为他们做什么？我们的业务应是什么？企业使命的含义体现在以下三个方面。（1）企业形成和存在的根本目的。（2）企业生存和发展的基本任务，（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的生命陈述，具体而言，企业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学与企业宗旨。1、企业哲学企业哲学，指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来，制约着企业经营范围和经营效果。例如，麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址，以及全球的市场覆盖。任何企业在任何时候都会有企业哲学，并不是一定要在制订战略规划的时候才去制订。企业哲学一经确定就有相对的稳定性，但也不是永远不变的。2、企业宗旨企业宗旨，规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。决定企业经营范围的应该是顾客，因此，在确定企业业务范围时，应该说明要满足的顾客需求是什么，而不是说明企业生产什么产品。如何确定企业宗旨，有以下三个方面。（1）谁是企业的顾客（目标顾客定位）。（2）顾客的需求是什么（顾客需求定位）。（3）如何满足顾客需求（经营活动与方式定位）。哈药集团的企业宗旨是这样表述的：献身医药事业，造福人类千秋。对于耐克公司来说，企业的宗旨明确的表述为：为世界上的每一位运动员带来灵感和创新。不仅如此，耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义：只要你拥有身体，你就是一名运动员。耐克公司在介绍其企业宗旨的时候，没有直接说生产的什么产品，而是说了为谁服务、如何服务，对耐克公司来讲，其宗旨就是激发灵感。尽管首席执行官担任着制订公司使命的任务，但他和公司其他高层管理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命。这是因为使命与产品市场和顾客直接相关，中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场也有着直接的联系。以下是几个公司对使命的表述。麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我们都为顾客提供优质的服务。LNP（通用电气旗下的一家塑料公司）：我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者，我们总是关注顾客所期望的行动，我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。波士顿咨询公司：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。六、 全球化战略和国际本土化相反，全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化，于是竞争战略更集中，由本国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依靠，总部试图把这些业务综合成一体。由此，全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地，全球化战略降低了风险，但也可能忽略本地市场的发展机遇，因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力，或者产品需要本土化，全球化对本地市场反应迟钝，由于需要跨国协调战略和业务决策，因此难以管理。由此，有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作，而这又需要中央集权和总部控制。很多日本公司相当成功地使用这种战略。总部在英国的Aggreko公司通过租赁业务已成为世界电力设备供应的领导者。目前，此公司在48个国家有业务并采用了全球化战略，其设备运输队全球一体化，能将设备快速运输到需要的地区以满足特殊需求。由于分销商宁可卖掉而不是出租设备，Aggreko的主要竞争对手Caterpillar正面临窘境，这些分销商都特许经营，所以公司也很难控制它们的行动。而应用全球化战略，Aggreko在公司总部设计组装设备以满足全球的客户。Aggreko现已获得巨大的成功，其资本投资回报率约18%，而利润增长率为14%。七、 国际本土化战略国际本土化就是将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。国际本土化注重每个国家内的竞争，认为各个国家市场情况不同，因此以国家界线来划分市场。换句话说，每个国家的消费者需要和需求、行业状况（如竞争者的数量和类型）、政治法律结构和社会标准都各不相同。国际本土化为产品客户化满足本地消费者的特殊需求和爱好创造了条件，因此能够对每个市场的需求特性做出最准确的反应。由于注重本地客户的需求，国际本土化通常以扩大本地市场份额为目标。但由于不同国家的业务单元在不同市场上采用不同的战略，对于整个公司来说，国际本土化增加了不确定性。此外，国际本土化不利于实现规模效应及降低成本，结果是，采用国际本土化战略的公司将战略和业务决策权分散到各个国家的业务单元。欧洲跨国公司使用国际本土化战略最多，因为欧洲国家的文化和市场都各不相同。索尼最近改变了其娱乐业务的战略，从全球化转变为国际本土化，取得了令人满意的结果。索尼曾试图将美国的娱乐市场扩张到全球，但从未取得成功。它本来的做法是把为美国市场制作的电影和电视节目发行全球市场，正如大多数娱乐市场所做的。后来索尼决定改变其方法，在世界各地的本地市场分别制作电影和电视节目。为此，索尼在大多数欧，洲和亚洲国家安置了制作设备，开设了电视频道。1999年，索尼制作了约4000小时的非英语节目相当成功。相反，索尼在中国的业务三年来一直在亏损，由此可见，这个方法是存在风险和不确定性的。八、 政治风险政治风险是指由东道国、本国的政治势力和政治事件，或者国际环境变化所导致的国际化公司运营瓦解的可能性。如果公司在实施国际化战略时遇到大量的问题，包括政府法规修改带来的不确定性、可能存在众多冲突的法律机构或腐败以及私有资产国有化的潜在可能性等，那么，公司就有可能面临运营的瓦解。在其他国家进行投资的公司会比较关注这些国家的政府的稳定性，以及动荡和不稳定可能对其投资或资产造成的影响。为了减少这些顾虑，公司应该对这些国家和地区的政治风险进行分析。通过分析，公司可以评估导致国外投资和运营非商业性瓦解的来源和影响因素。 俄罗斯在实行转型之后的数年间，经历了一段制度高度不稳定的时期，分权化的政治控制以及政策的不断变化造成了许多混乱，尤其是商业界。为了重新获得更多的中央控制权、减少混乱，俄罗斯的领导人采取了一系列措施，包括起诉大型私有企业的执行官，获取公司资产的国家控制权，否决外资对本国公司的收购等。政府制度的不稳定，以及随后中央政府采取的这些措施，使一些公司延迟或取消了在俄罗斯的大量外国直接投资。尽管俄罗斯的领导人试图保证潜在投资者的产权和掀起行动，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐败问题，仍使这些公司对俄罗斯的投资心存顾虑。九、 经济风险经济风险是指国家和地区的经济中存在给公司成功实施国际化战略造成不利影响的根本性缺陷。正如上述俄罗斯的案例中所描述的，政治风险和经济风险是相互依存的。如果公司无法有效地保护自己的知识产权，它就不太可能对国外市场进行重大的直接投资。因此，国家只有创建、维护和加强对知识产权的有力保护，才能更好地吸引外国直接投资。另一个经济风险是外国公司收购掌握关键自然资源的公司，或者是一些在知识产权方面具有战略意义的公司，从而造成的能感知到的安全风险。例如，许多中国公司一直在购买澳大利亚和拉丁美洲的自然资源公司以及美国的制造业资产，这使得那些关键资源公司所在国的政府，越来越担心它们的战略性资产会被中国国有公司掌控。恐怖主义也是需要考虑的一个风险。与印度尼西亚相比，中国和印度的安全风险较低，因而很多公司更愿意对这两个国家进行投资，而不是印度尼西亚。如前所述，国际化战略的主要经济风险是不同货币汇率的差异和波动，尤其是对于那些需要进行多种货币交易的地域多元化公司。对美国公司而言，美元对其他货币的汇率决定了它们的国际化资产和收入的价值。比如，如果美元升值，美国跨国公司在其他国家的资产和收入的价值就会降低。另外，由于不同货币的币值会影响在不同国家生产的产品的价格，因而也会对公司在全球市场上的竞争力造成极大的影响。由于产品的价格不同，美元的升值会影响美国公司向国际市场的出口，因此，政府对该国经济和金融资本的监管和控制，不仅会影响本地经济活动，还会影响外国公司在本地的投资。当然，从20世纪90年代初开始的东欧国家在政治和政策上的重大改革，也极大地促进了当地的外国直接投资。十、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx集团有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx（待定）4、项目联系人：田xx（二）主办单位基本情况公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约44.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21596.20万元，其中：建设投资18142.32万元，占项目总投资的84.01%；建设期利息223.65万元，占项目总投资的1.04%；流动资金3230.23万元，占项目总投资的14.96%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资21596.20万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）12467.46万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9128.74万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：38800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：30762.49万元。3、项目达产年净利润（NP）：5877.93万元。4、财务内部收益率（FIRR）：21.80%。5、全部投资回收期（Pt）：5.41年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14828.09万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。十一、 产业环境分析综合判断，地区仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，也面临诸多新挑战。机遇方面：一是世界范围内的新一轮科技革命和产业革命蓄势待发，为实施创新驱动、实现引领型发展提供了客观条件。二是国家全面深化改革一系列重大部署在落地实施，将为率先形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式，增创体制机制新优势提供重要支撑。三是国家全方位外交和新一轮对外开放实施，将为充分发挥先发优势和区位优势、争当对外开放“排头兵”提供战略契机。四是作为国家新型城镇化综合试点，新型城镇化深入推进将创造大量新投资、新消费，为进一步增加有效投资、促进消费升级、完善城市管理、发挥好国家中心城市作用提供了重大机遇。挑战方面：一是国际经济在深度调整中曲折复苏，发展面临发达国家“再工业化”和发展中国家与地区利用低成本优势承接产业转移的“双向”挤压，以美国为首的发达国家积极推进设置更高标准的投资贸易规则，对挖掘外需潜在动力、加快优进优出、提高出口产品竞争优势构成多重挑战。二是国内经济社会发展中的不平衡、不协调、不可持续问题依然突出，低成本优势逐步减弱，结构性矛盾依然突出，一些潜在风险还在累积，应对挑战、实现经济平稳增长、加快转变发展方式的任务依然艰巨繁重。三是国内外城市竞争呈现新格局，中心城市引领区域发展的态势更为明显，巩固提升国家中心城市地位和国际影响力面临更多挑战。四是按照创新、协调、绿色、开放、共享理念，在发展动力问题、发展的协调性问题、人与自然和谐问题、发展的内外联动问题和社会公平正义发展环境问题等方面必须高度重视，在“十三五”发展中采取针对性措施切实予以解决。十二、 指导思想加快构建新发展格局，全面深化改革开放，坚持创新驱动发展，推动高质量发展，坚持以供给侧结构性改革为主线，统筹疫情防控和经济社会发展，统筹发展和安全，提升产业链供应链韧性和安全水平，推动构建现代物流体系，推进现代物流提质、增效、降本，为建设现代产业体系、形成强大国内市场、推动高水平对外开放提供有力支撑。十三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十四、 项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。（三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下：1、税收风险：目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目 而言，是可以接受的。3、财务风险：就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。（四）技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量稳定。本项目的技术风险较小。（五）管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。十五、 项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。十六、 组织机构、人力资源分析（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx集团有限公司规划，达产年劳动定员261人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位170正常运营年份2技术指导岗位263管理工作岗位264质量检测岗位39合计261（二）员工技能培训为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，随同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细介绍本生产线的工艺、设备的特点、操作要点、安全生产规程等。在调试过程中，要在安装调试人员和设计人员的指导监督下，熟练掌握各工艺工序的操作，了解掌握各工段设备的操作规程。4、投产前，组织有关技术讲座，使公司技术人员了解生产工艺及技术装备，了解项目采用技术的发展情况。要对操作人员进行严格考核，合格者方可上岗操作。